人力资源期末论文.doc

摘要：本文从太子奶企业中知识型人才流失的案例为出发点，着重分析在民营企业中知识型人才出于怎样的一种位置，他们的流失为企业带来了哪些危害。作为国内大都呈现家族化状态的民营企业，应该从分析他们的自身特点出发，以怎样的措施挽留住这些掌握了企业创新命脉的人才。关键词：民营企业 知识型人才 人员流失 应对措施太子奶作为株洲一块驰名的品牌，曾一度十分辉煌，而05年起却呈现出难以阻挡的一路下滑趋势。由于一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。作为一种典型的家族化企业，任人唯亲的情况很严重。外来的职业经理人缺乏应得到的信任，企业难以引进优秀的人才，即使是不低的薪水，也难以留住员工。归根结底，是制度难留人、文化难留人。导致2005年初秋，太子奶集团总经理及一些举足轻重的技术、管理及知识型人才的流失，为本就处于困境中的企业更添了一抹愁。那么，导致人员流失的根本原因究竟是什么？作为民营企业能从中得到什么启示？该如何处理民营企业中知识型人才的人力资源管理问题呢？这首先要从民营企业的特点分析。一、 民营企业的特点在中国企业中，私营或民营企业，数量上要占到一半，民营企业可以说是中国经济的一只重要的力量和生力军。民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。有些民营企业管理者认为劳动力市场对企业是敞开天门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响：虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高；二是流失人员有较大比例是基层管理人员和专业技术人员以及大量知识型人才，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失。另外观察国企民营企业可以发现一条规律：他们大都是家族式企业，老板即使聘请了职业经理人作为管理者，也很难真正做到财权的真正分离。二、 知识型员工的特点根据美国管理学大师彼得德鲁克提出的概念，知识型员工指“那些运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”，“他们是一种全新意义的资源”。这些员工不同于其他类型员工，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。主要贡献的是脑力劳动成果，他们的思想有一定的深度、独立性和创造性，从企业的角度来说，使企业创新型发展的源动力。作为民营企业中所说的知识型员工，其主体是专业工作者，包括工程师、研发人员、咨询顾问等。从他们的工作特点来看，主要具有以下几点特性：1、 对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚：他们选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台。由于具有实现自我价值的强烈愿望，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。因此不难猜想，一旦面对一份更有挑战性的工作时，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。2、个性鲜明、思想新潮：他们拥有才智、大多个性突出，崇拜真理，对于传统的权势说一屑不顾，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。反之会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。至于家族式的民营企业中一贯的老板说了算更是会产生观念上的冲突。3、更注重精神激励与自我价值的肯定：知识型员工不同于传统员工对于物质上的奖励很在意，反之他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。从价值观念层次来看，他们已经上升到自我价值的实现一层。三、 知识型人才流失的危害1、知识型员工的流失增加了企业的运营风险。以太子奶为例，其知识型人才的流失致使企业在新产品开发商困难重重，在新产品工艺上缺少有效的技术保障，直接加剧了该企业在奶业竞争实力的下降。从另一方面来说，太子奶作为饮料类消费品，该行业需要的是成本的最低化以作为争夺市场的有效手段，知识型人员的流失使企业在产品、技术、管理、服务等各方面的优势受到损失，为了维持自身的运营，太子奶不得不精简公司内部员工，由原来的6000多人降低至如今的4000多人，这其中替换人员招聘的成本，培训的成本、工作衔接的成本、而替换与招聘的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险，这些都不得不考虑进去。2、员工的流失影响了企业的整体氛围。心理作用的连锁效应是不可小视的。在太子奶当面盲目扩张企业规模的情况下，总经理的离开引发了企业内部积蓄已久的老板与员工之间的矛盾，一个人的离开不过是一个揭开遮羞布的手的作用，一些怀有情绪的员工也借机离开企业，导致了员工集体离职潮的局面，使得企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。另一方面，这也给公司在客户群与行业中造成了负面的影响。就最近的李开复跳槽案例来说，最后闹到了公堂之上，这对于微软的企业形象也造成了打击。四、 分析民营企业中知识型人才流失的原因1、内部管理混乱。由于民营企业中经常出现的问题：工作职责不明确，缺乏基本的管理制度；老板的财权无法做到真正分离，权利为实现真正的下放，许多时候私人之间的关系会严重影响到工作，同时员工之间却很难做到平等对待，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业要求，即使努力工作，也难以获得认可，那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，对于公司更是失望之际选择了离开。2、奖惩制度不严密。在国内的民营企业中，这样一种现象是常见的：无论是缺乏有效的管理，还是制度化的管理，对于员工的处罚常常是随意的，这包括罚金的数量与适用情况。合同上的制度条款往往是处罚多于奖励，仿佛对于企业来说，员工与企业间还保持着明显的剥削与被剥削状况。对于员工而言，这代表了自身的不被信任与戒防，即使在工作中全心投入，也总会感到很大的压力，凡事都不得不小心翼翼，实际对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此工作的不愉快实际上打击了员工工作的积极性，其工作质量和效率反而低于正常水平。3、个人价值的无法实现。之前讨论过知识型员工的个性特点，其中有一条是他们注重自我价值的实现与被认可。这主要体现在在企业中的升迁与更多的学习机会。一般他们最初会被民营企业较高的薪金所吸引，但时间长久下来，工作与生活的稳定就注定了这些人不安分的心，他们期望能得到职位的升迁，同时在专业上不满足于当前的重复性简单工作，更高更好的学习机对于他们长远的职业计划目标来说是必要的。而民营企业内部的工作岗位常常是固定的很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这是民营企业中知识型人才经常跳槽的一个重要原因。 四、 控制知识型人才流失的措施1、完善员工选聘流程。在最初就把握好员工与企业的契合性，可以有效避免为日后留下隐患。这主要包括关注选聘与培训开发有机结合。人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训，包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等，让人才适应岗位，表现出良好的业绩。同时在最初的时候对应聘者坦诚相见，招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而降低雇员流失率。2、提供员工的发展平台。重视员工的职业生涯规划，摆脱陈旧的多数知识型员工只把民营企业当作一个跳板的思想，组织帮助员工进行职业生涯规划和职业生涯开发，会使员工感觉到自己是企业整体计划的一部分以及组织对自己的重视和期望，使员工有了明确的长期和短期发展目标以及实现这些目标的途径，使员工的工作更有方向性和目标性，提高了员工的职业安全感和就业能力，消除了知识型员工在民企工作的危机感，也满足了其高层次需求。曾经有过一项关于是什么留住了员工的调查，该调查显示，是否得到晋升与奖励是首要的影响要素，可见其自身价值实现的重要性。而且，由于有了明确的阶段性目标，因此当员工达成这些目标时，更有可能产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对员工起到极大的激励作用。 3、创造轻松的工作氛围。要让员工有在家的感觉，他们在为自己的家为自己工作。定期组织一些集体性活动，加强团队之间的了解。但最根本的还是树立以人为本的企业理念，尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，让他们在一种安心的环境里最大化的发挥自我潜力。这方面日本的企业尤为突出：员工将企业视为第二个家庭，一旦加入了很少有人主动退出，归根结底是“家”这个词的强大凝聚力。最后总能实现企业与个人的最大化发展，达到双赢的效果。4、完善薪酬与奖惩制度。具体包括工资是否与市场接轨，保险是否按要求参加，加班现象怎么处理，员工的休息能否得到保障。实际上一种比较流行的又有效的做法是让员工加人某些福利计划，这能够大大降低员工流动率，并提高公司某些部门的利润率，从而估计出基本工资、奖励性工资和福利方面的变化将会对特定员工的行为，直至最终对各个企业的资产利润率产生什么影响。而这些估测可以帮助上层制定战略，重新调整公司的薪酬政策。这种用量化的办法留住员工更为可见与有效化。 总之，实现“沟通理解信任合作发展成功”的合作模式，是民营企