如何破译企业跨部门沟通难的问题.doc

企业的跨部门沟通难的问题 【摘要】：全球化经济浪潮的出现,使得管理沟通在企业管理中的重要性日益凸现,也使管理沟通的难度增加,沟通问题带来的负面影响越来越大。业务部门越多，各部门的间沟通问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间沟通难的根源在哪里？本文探讨了促进跨部门沟通的相关策略,以期对相关企业组织有所启发。【关键词】：跨部门沟通 企业效率 企业组织结构 资源浪费 近年来，正是由于随着市场业务拓展发展，企业部门设置越来越详细，跨部门之间的沟通也就越来越难以协调，这种有障碍的沟通势必常常影响公司整体运作效率。由于企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，究其更深层次原因是企业组织结构的不合理与信息发热不对称。一、企业内跨部门沟通中常见问题企业犹如一个有机整体，企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO相当于人体的大脑眼睛耳朵，要眼观六路耳听八方，综合各种因素把握企业全局，制定发展和运营目标：企业的采购部类似于人体的口腔，采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”：生产部相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”；在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正“营养”利润被企业吸收；通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样，企业内部要上通下达，能“吃”能“排”，这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。企业中存在的沟通障碍 一般来讲，企业的沟通有以下几种类型：高层之间，部门之间，部门内部，高层与部门之间。总的来说我们可以把企业内部沟通概括为三种主要类型的沟通：上下沟通，平行沟通，交叉沟通。 首先，在上下沟通中主要的沟通困境是，虽然下级不一定理解和肯定上级的观点和看法，但限于这种权属上下级关系，下级往往会接受并执行上级的解决方案。 其次，在平行沟通中由于双方都处于比较高的管理层次，对公司的发展方向和战略目标都有一个宏观全局的认识，因此在沟通理解上一般没有问题。然而，沟通困境出现的主要原因是，由于组织架构的不合理，业务流程的不合理，公司薪酬激励机制设计的不合理等因素，导致沟通双方在利益上出现冲突时，即使对于公司整体目标来说是合理的解决方案，但是为了维护自身或本部门的利益，沟通双方也有一方不愿意接受的情形，此时双方需要进行协调，平行沟通由此变为上下沟通。 最后，在交叉沟通中，由于双方接触和处理的事物不同，认识基础和认识层次也存在差别，因此极易出现不能理解的情形，而一方对另一方往往又没有直接的命令权，因此在不能理解的前提下，一方提出的观点或解决办法往往不被接受和执行，一方就会寻找另一方的上级进行沟通，此时交叉沟通变为平行沟通。无论何种沟通问题，在平行沟通，交叉沟通中解决不了的问题，只要演变为上下沟通，最终一般能顺利地解决问题。但是，这种沟通方式只能作为临时的策略性的沟通机制，若公司大部分沟通都是以最终的上下沟通为主，那么，这对公司提高工作效率，保证工作质量都是一个极大的障碍。举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。二、管理模式分析产生企业沟通难 传统官僚等级制下，做一个关于企业间沟通的调查，分析绘表如下 由调查结果显示：大部分的人不会主动跨部门交流，他们不了解除自己部门以外的其他部门的工作职责。在跨部门沟通的次数大多要3-5次才能完成一件事，这对于企业来说是不利的，他浪费了更多的时间和资源。也在部门的沟通间，大多数人的沟通能力较差，英雌沟通带给他们的大多是不愉快的经历。 那么为何会产生企业部门沟通阻碍的问题。这是因为在传统的管理模式下，他限制了员工间的沟通与交流，每个部门更像是一个个独立的房间，他们将自己和同部门的人困在同一个房间，在免于他人干扰的同时也孤立了自己。然而这样的孤立，当企业发展运行中，由于无法了解到其他部门的真实情况，从而容易做出错误的行为和决策。因此企业间的沟通难，不仅不利于员工间的交流，也危害者企业的发展。那么如何修正这样的错误？三、脊椎组织结构克服企业沟通难 脊椎组织结构作为一种全新的组织结构，能够克服现有组织结构中存在的三大弊端：只见纵向关系，不见横向关系；只见业务部门，不见业务流程；只见组织机构，不见组织任务。下图为脊椎组织结构运行机制图。脊椎结构图从图可以看出，脊椎组织结构的三大优势：1.即见横向关系，又见纵向关系 在脊椎组织结构中，即见看见组织结构间的横向关系，又见组织结构间的纵向关系。 例如，从纵向上看，销售部的上级是销售副总，销售副总的上级是总经理；财务部的上级是财务副总，财务副总的上级是总经理。从横向上看，销售部和生产部之间是产品生产和产品销售的关系；生产部和供应部之间的产品生产和材料供应的关系。即见业务部门，又见业务流程 在脊椎组织结构中，既能看清企业设置了哪些业务部门，又能够看清这些部门间的工作业务是怎样流动的。 例如从该结构中，及能够看见该企业设置了销售部、生产部、供应部、财务部等业务部门，又能看见各个业务部门之间的业务流动。如该企业的物流是从供应市场流向生产部，又由生产部流向销售市场。该企业的资金流是从销售市场流向财务部，又从财务部流向供应市场。2.即见组织结构，又见组织任务 基本任务流程是完成企业基本任务必须经过的过程，只有保证基本任务流程的畅通，才能保证基本任务的完成。在脊椎组织结构中的组织机构都是直接或间接地与基本任务流程相连接。企业组织的任务是保证基本任务流程的畅通，通过保证基本任务流程的畅通来保证企业基本任务的完成。 因此，在脊椎组织结构中通过清楚认识企业各部门间的关系，各部门的工作流程，很好的解决了企业部门间，因不了解其他部门而无从沟通的问题。在脊椎组织结构中各部门形成的横向与纵向的交流，恰形成了“自然协调，及时沟通”的效果，从而解决了企业共同难的问题。四、多个方法补充企业部门间的沟通 a.采用无边界沟通，扩大沟通途径在企业中，工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门，只是为了将工作做专，做细，做深，绝对不应该成为壁垒。在企业中，各工作流程该是一条条绿色的通道，必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推，通过无边界沟通，确保工作流程的完成。 b.网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。企业内部管理制度网络化，建立公开化的网络平台，加快信息流通速度，企业内部达到无障碍快速有效沟通。 c.“换位思考”之岗位轮换。企业管理者应该鼓励大家岗位轮换，让“换位思考”真正提现出其价值所在。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。 d.提升自身沟通技能。沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以一直强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，神州英才建议管理者提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。 e.建立一个扁平的组织结构。组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。引入项目管理扁平式沟通与协作能提高效率，有统一的项目经理做决定，减少分歧与部门各自为政的心态，如果不能，建议尽量加强部门间沟通交流，上层经理更需重视彼此的交流，达成共识，进而避免沟通障碍产生。 f.沟通前需双方进行协调。在企业管理中，若想保证沟通流畅性，不管是跨部门沟通还是其他沟通，都需要事先进行协调。此时切不可相信“亡羊补牢，为时不晚”，因为事前协调成本比事中、事后协调的成本要低，而且也对协调项目的正确有效率地推进起下面的推动作用。因此，作为企业管理者需要不断亲临“现场”，查找阻碍沟通的原因，事前的协调，有时可收事微功倍之效。 明确各部门的职责由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出何种信息，否则信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时，各部门经理，人事主管，行政管理人员应该改变工作作风，固定位置的转变为流动工作，积极走出去，主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药，优化企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。 企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。因此，在改善部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素