万科战略规划.doc

万科企业股份有限公司战略规划第一部分：战略分析第一节 企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 、 企业宏观环境分析（分析） （一） 政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。 关于土地出让金征收管理，未按出让合同约定支付国有土地使用权出让金的，土地行政主管部门有权解除合同，并可要求违约赔偿。房地产开发企业要按出让合同要求的开发进度开发土地，超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，政府将征收土地闲置费，满二年未动工开发的，政府将无偿收回土地使用权，以防止土地闲置和烂尾工程。房地产开发企业未按出让合同约定交清土地使用权出让金的，国土资源部门不得为其发放国有土地使用证，未取得国有土地使用证的土地，不得转让、出租、抵押。 b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。 未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要，住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用。 （二） 经济环境因素(Economic Factors)分析 （） 国内生产总值（）变化趋势 房地产业是进行房产、地产的开发和经营的基础建设行业，属于固定资产投资的范畴，受国家宏观经济政策的影响非常大，因此，同国民经济的发展具有周期性一样，房地产业的发展也具有周期性。商品房销售额呈现出剧烈的波动，显示出一定的周期性，同样，反映宏观经济发展速度的GDP增长率也呈现出周期性，虽然二者的振幅相差很大，但仍然可以看出二者的波动步调基本上是一致的。只是有些年份房地产业的波动幅度会稍领先于GDP的波动，这说明房地产在国民经济中具有一定的先导性（见下图） （） 居民可支配收入 房地产的市场需求是由居民购房能力的大小决定的。而居民的购房能力主要取决于居民的可支配收入。其用于购房的款项包括：原有的储蓄存款、当年总收入中扣除消费支出的余额、住房公积金、住房补贴。由于房地产行业土地资源的稀缺性，使得房地产业的地域性特征十分明显，房地产行业的产品供给缺乏弹性。同时由于我国居民的可支配收入偏低，而房价却居高不下，随着我国货币分房制度的落实以及居民可支配收入的增加，居民可支配收入对房地产有效需求的影响将越来越大。 居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响。 预计，未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。 （） 消费模式 消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务。只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。 消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。 （） 利率 利率作为资金的使用价格，是国家宏观货币政策的一个调控目标，在金融体系中扮演着调节货币资金流量的重要作用。随着我国今年连续次降息，对国民经济的发展起到了积极的促进作用。 利率下调从两方面促进了房地产业的发展，其一是降息使开发商的财务成本下降，从而降低了房地产的开发成本，使房价有了下调的可能；其二是降息使居民存款的利息下降，刺激了持币者购房的愿望。同样，开征利息税也使居民的存款收入下降，并且开征利息税和降息的不同点是存款额越大的其上缴的利息税越多，因此开征利息税会使得这部分人将房地产作为一个新的投资渠道，从而能促进房地产的销售。 根据有关资料预计，我国利率仍然有进一步下调空间，这对万科公司未来的发展是一个有利的因素。 （） 通货变化 通货膨胀导致了消费者的实际购买力下降，而通货紧缩将使消费者、房地产开发商的预期下降，致使房地产行业的需求低迷，供给乏力。这些通货的变化都不利于房地产市场的发展。进入年后，我国通货紧缩的趋势比较明显，由于房地产行业的经济拉动作用比较明显，国家通过宏观经济政策和金融工具大力发展基础设施建设，同时调整收入分配结构，都在一定程度上缓解了通货变化的不利影响，有利于房地产行业的发展。 预计，我国未来通货紧缩的趋势仍将维持一定时期，这对万科近期的利润增长是一个不利的外部因素。 （三） 社会环境因素(Social cultural Factors)分析 （） 人口数量、质量和结构 人口是构成房地产市场规模的基础，产品的有效需求也是建立在人口的基础之上的。一个城市的人口规模大小在一定程度上能够决定房地产市场规模的大小；人口的质量取决于国民受教育的程度，而人口的质量直接决定了房地产市场产品开发的方向，因为人的素质的提高必然会对住宅产品有更高的要求；人口结构的状况一定程度上影响房地产市场的开发和选择，目前我国人口结构呈现老龄化的趋势，同时家庭人口结构也逐渐减少，单亲、三口之家也会对住宅产品个性化提出越来越高要求。 （） 社会、文化因素 企业是社会的一个组成部分，企业文化也会受到社会大文化的制约和影响。社会规范、标准、道德的约束也影响着企业中的每一个员工，并使企业的经济行为在这种约束下运行。当前，越来越多的企业注重企业的社会公众形象，要求经济效益和社会效益的共同发展反映了社会、文化因素对企业的影响。但是，社会、文化因素具有一定的社会积淀的作用。因此，社会、文化的因素从长期看对企业的发展影响较大，短期内则影响不大。 （） 环境因素 随着社会经济文化的发展，消费者不仅关注消费效用的满足，同时也更加注重居住、生存环境的影响和生活质量的提高，这对房地产开发商注重居住环境和提高服务质量提出更高的要求。同样，环境的因素也会要求其他行业注重人与自然的和谐发展，保护环境，倡导绿色消费等等，企业在发展中只有关注环境与经营的关系，才能有进一步的发展空间，因此环境因素对万科公司既是一个威胁也是一个机会。 （四） 技术环境因素(Technological Factors)分析 技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的要求上。国家康居示范工程作为房地产产业化载体的实施，将带动和推动房地产技术现代化的发展。主要表现在以下几个方面： 1.住宅设计把保证住宅质量作为设计的基本原则，把住宅安全、耐久性能作为设计质量保障的基础，在住宅建筑、结构、抗震、防火、供热、节能、隔声、采光、照明、给排水、电气、空调等专业设计中应满足居民对住宅适用性的要求，在住宅的规划设计中突出强调设计的均好性、多样性和协调性。 2.大力推广和应用先进适用的住宅成套技术。这是示范工程的标志和核心，也是项目能否立项的关键。住宅产业化成套技术包括：建筑与结构技术、节能与新能源利用技术、厨卫技术、管线技术、环境及其保障技术、智能化技术及施工建造技术等七大技术体系。 3.积极推广应用优良住宅产品。住宅产品体系是构成成套技术体系的基础，是促进住宅更新换代的主要环节，要通过示范工程不断完善住宅产品的通用化、系列化体系，引导住宅产品标准化的发展。 、 企业微观环境分析（行业环境分析） （一） 供方（政府）对房地产行业内企业影响 房地产业是进行地产、房产开发和经营的基础建设行业，属于固定资产投资的范畴。政府作为房地产行业的唯一的供方，其宏观经济政策对房地产业会造成很大影响。由于金融危机的影响，我国经济发展减缓，内需降低，为此国家实施积极的宏观政策调整，刺激内需、扩大消费，推动国民经济发展，目前，基础设施建设、固定资产投资已成为扩大内需，推动国民经济发展的主要力量。因此把握国家宏观经济政策对于房地产开发具有先导性的意义。2008 年四季度开始，一系列稳定房地产市场的政策出台，其中包括按揭贷款和购房税费上的优惠，进一步降低了购房者的支付压力；此外，国家振兴经济的一系列举措收效明显，经济预期开始向好。 （二） 我国房地产市场发展现状及发展趋势 2008 年全球遭遇历史上罕见的经济危机，居民对经济前景、收入和未来财富的信心滑落至谷底；同时房地产市场进入调整期，房价呈现下跌趋势；大量自住购房者纷纷搁置购房计划，市场累积了大量的自住购房需求。2008 年底以来，在多重因素的作用下，这些累积的需求开始集中释放。这些因素包括：市场深度调整后，部分城市房价明显回调，购房者购买能力相应提升，住房市场在2009年第一季度迅速走出低谷。进入二季度后，整体经济企稳的信号愈发明显，适度宽松信贷政策的效果逐步显现，股市的向好产生了正向的财富效应，通胀预期也在一定程度上提高了人们的购房意愿，市场成交更为旺盛。目前，自住需求仍然是购房的主流，公司销售的产品中，首次置业和改善型购房需求的比例超过80%。但随着市场预期的回升，市场需求开始呈现一定的多元化特征，二季度大户型的销售比例有所提升。随着成交量的放大，整体房价止跌回升，但各地域之间差异较大，部分地区的房价开始出现较快上涨。与07 年因市场情绪过于乐观所导致的房价普遍快速上涨不同，当前部分地区的价格上涨，主要源于市场存货消化过快和短期内新增供应不足。从统计数据看，一季度主要城市的住房价格总体比较稳定，市场尚处于存货消化阶段；进入二季度后，伴随成交量持续增长，各地住房存货量大幅下降；三季度全国商品住宅市场成交面积和金额较二季度分别上升4.7%和6.0%，但各区域市场的情况存在差异，部分城市相比年中时的销售高峰出现了不同程度的回落。供应方面，2008 年的市场调整导致企业普遍减少开工量，使得短期内的新增供应跟不上市场销售。根据万科对14 个主要城市市场供应和销售的统计，09 年上半年，14 城市的商品住房销售面积和批准预售面积的比例平均为1.65，远高于08 年同期的0.74 和07 年同期的1.23。全国市场成交量环比增长放缓、部分城市出现环比缩量，与供应不足存在一定关系。今年以来市场回暖导致可售存量迅速消化，而2008年的市场调整导致企业普遍减少开工量，短期内的新增供应跟不上市场销售，到三季度时市场可售存量资源降至近年以来的低点，制约了成交量的进一步扩大。但值得注意的是，9月份多数城市的批售面积较7、8月份已经出现上升，反映出新房供应紧张的局面正逐步改善。新房供应的增加，有助于四季度房价趋于稳定和实现较为理想的交易量。当前季度内，二套房贷政策微调所释出的信号，对于市场心理产生了一定的影响。但由于政策的微调是在市场供应相对不足、房价面临较大上涨压力的背景下进行的，因此总体来看，此次政策的微调较为及时，对于防止市场向过热的方向发展、促成行业更加健康稳定的成长，具有积极的意义。 、 结论 万科公司外部环境关键影响要素 （一）影响行业的关键外部机会 从以上分析可以得知，影响产业的关键外部机会有：宏观经济的好转，利率下调，城镇人口的增加，新技术、新材料的应用，政府对开发经济适用房的支持，消费者对绿色消费环境的需求，房地产行业未来潜在需求空间较大等因素。 （二）影响行业的关键外部威胁从以上分析可以得知，影响产业的关键外部威胁有：居民可支配收入不足，通货紧缩，新技术、新材料的应用，房地产行业内竞争激烈，消费者对绿色消费环境的需求等因素都是对房地产行业会构成威胁的外部关键因素。第二节 企业内部环境分析 【提要】所有企业都只能在某些职能领域方面具有优势，没有一家企业在所有的领域都有同样的优势。企业的内部优势与劣势是构成企业目标与战略的重要基础，明确企业内部条件是建立有效目标和战略的出发点。 、 万科公司发展现状 (一)企业基本情况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选福布斯“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得投资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 (二)市场地位 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 （三）万科发展战略演化历程 1984-1988 创始阶段 成立于1984年，公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。 政府批准股份化改组方案，定名为“深圳万科企业股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。 以2800万元购得第一块土地，进入房地产行业。 1989-1992 多元化经营阶段 初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。 房地产业务开始向上海、厦门、青岛、天津发展，为公司跨地域经营和规模发展奠定了坚定的基础。 万佳公司成立，开始涉足零售行业，此后万佳成为广东省零售行业佼佼者。 1993-1999 专业化经营阶段 确定以房地产为公司的核心业务。 发行万科B股，筹集资金4.5亿港币。 更名为“万科企业股份有限公司”，英文名为“CHINAl VANKE CO., LTD”。 为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部完成职能部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。 提出“专业追求 永无止境”管理主题，职业经理队伍日趋成熟。 提出新市镇开发计划（NEW TOWN DEVELOPING PLAN）。 2000-2005 持续发展和扩张阶段 集团顺利完成增资配股工作，配股资金6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目。 华润通过购买原深圳特区发展（集团）公司所持有的万科法人股，成为万科第一大股东。 顺利完成万佳股权的转让，正式退出零售行业，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团。 成功发行34.9亿可转换公司债券，投资于集团各地住宅项目。 从中国银行、中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行、招商银行获得104.5亿元授信额度。 “建筑无限生活”万科全国品牌战略全面展开。 、 万科公司经营活动现状 （一） 万科公司的经营状况 根据万科公司于今年月发布的2009上半年报表，我们可以得到万科公司目前经营状况如下： 报告期内，公司实现营业收入218.1 亿元，净利润25.2 亿元，较上年同期分别增长26.4%和22.5%。1-6 月份，公司实现销售面积348.8 万平方米，销售金额307.6 亿元，同比分别增长31.2%和27.5%。分区域看，珠三角市场实现销售面积110.1 万平方米，销售金额104.4 亿元，同比分别增长46.3%和38.8%；长三角市场实现销售面积92.9 万平方米，销售金额98.3 亿元，同比分别增长1.4%和0.5%；环渤海市场实现销售面积102.6 万平方米，销售金额74.7 亿元，同比分别增长64.2%和59.8%；其它市场实现销售面积43.1 万平方米，销售金额30.1 亿元，同比分别增长18.7%和40.3%。 报告期内，公司结算面积和结算收入分别为248.5 万平方米和215.9 亿元，同比分别增长19.4%和26.9%。期末，公司尚有409.1 万平方米已销售资源未参与本期结算，合同金额合计约321.8 亿元。16 月份，公司结算毛利率23.7%，比去年同期下降5.5 个百分点。由于房地产结算存在滞后性，结算毛利率下降体现了之前数年土地价格的上升及2008 年调整期内房价的变化。 （注：以上信息来自万科企业股份有限公司二九年半年度报告） （二） 万科公司的财务状况分析。 I. 资产负债表横向比较分析 与08年同期相比： (1) 企业资产规模有小幅上升，增长了8.71%，其中货币资金增长283.02%，说明企业的资金投入加大，处于发展时期。但其中其他应收款，投资性房地产和固定资产有所下降，且其他应收款降幅较大，应引起注意。此外，还应注意资产增长是否合理，是否符合企业发展的需要。 (2) 企业负债规模比较稳定，上升7.83%，虽然负债资本在增加，但还在企业可承担的范围之内。其中流动负债下降21.55%，非流动负债上升62.06%。非流动资产远远小于非流动负债，企业的长期偿债能力将受到一定影响，这应引起企业的重视。 (3) 流动负债中短期贷款降幅很大，表明企业的利息负担减少，对企业的支付能力、周转状况有一定积极影响。应付职工薪酬增长了129.17%，虽然增加了企业的负债风险，但有利于增强企业向心力与凝聚力，调动职工劳动积极性，提高效益。 (4) 企业所有者权益上升9.65%，主要由于盈余公积和未分配利润的增多，这将使股东认为分红处于上升趋势，从而促进企业发展，但如果企业资金紧张，可能采取不分现金股利的政策。 II. 利润表横向比较分析 2009年上半年与2008年上半年相比： (1) 营业总收入增长837.97%，营业总成本增长157.78%，收入的增长快于成本的增长，毛利有极大的提高，这可能与08年金融危机造成的房市低迷有关。 (2) 08年上半年财务费用为负数，说明贷款利息收入大于财务费用支出，09年上半年财务费用支出明显增多，不如08年有优势；而管理费用减少，节约了成本；但资产减值损失有所增加，防风险能力有待提高。 (3) 营业外利润增长高达32825.15%，企业从危机中缓和不少。 (4) 投资收益增长51.47%，占到09年上半年投资数额的70%，其中主要依靠对联营企业和合营企业的投资收益。 (5) 企业营业利润，利润总额和净利润均有较大幅度提高，从总体来看企业盈利能力有较大提高，主要原因是收入的增长快于成本的增长。 III.现金流量结构分析 (1)现金流入结构分析 在企业2009年上半年的现金流入中，经营活动流入占55.9%，经营活动提供了主要的现金来源；投资活动流入占8.95%，与2008年同期相比下降8.18%；筹资活动流入占35.15%，也占有相当重要的地位。 在经营活动的现金流入中，主要来自收到其他与经营活动有关的现金，占99.9%;在投资活动的现金流入中，主要来自取得投资收益收到的现金，占94.96%；在筹资活动的现金流入中，全部都是取得借款收到的现金。可见，企业要增加资金流入，主要还是依靠经营活动和除销售以外的其他活动。投资活动的现金流入减少，表明投资收益降低。此外，筹资活动高度依赖借款流入，稳定性有待提高。 (2)现金流出结构分析 在企业2009年上半年的现金流出中，经营活动流出占47.52%，大部分资金流出为支付其他与经营活动有关的现金；筹资活动流出占52.48%，大部分用于偿还债务；投资活动流出基本为零，唯一流出是少量购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金，表明企业衰退或缺少投资机会。资金流出结构不甚合理，生产经营状况与08年同期相比不容乐观。 (3)现金流入流出比分析 经营活动流入流出比为1.42，表明企业1元流出可换来1.42元流入，与08年同期的0.71相比有所回暖；投资活动流入流出比高达12092，表明企业在此期间严重缺少投资机会，不利于企业的健康成长；筹资活动流入流出比为0.81，还款大于借款，而08年同期筹资活动流入流出比为1.51，借款大于换款，筹资活动现金流量正负相间，结构比较合理。 、 结论 万科公司内部环境关键影响要素 战略选择的基础之一是对公司内部资源的分析及重新认识，从中找出影响公司未来发展的关键性因素，从而确立公司战略选择的基础。根据上述分析，我们认为影响万科公司的内部环境关键要素包括：较高的公司运作效率，较高的市场分析和预测能力，产品质量较好，顾客的让渡值高，财务状况较好，有效的促销手段及促销能力等内部资源优势。但同时也还存在抗风险能力较弱，筹资活动稳定性欠缺，资金流出结构不甚合理等内部缺陷。第二部分：万科公司战略模式及战略定位选择第一节 万科公司战略模式分析及选择 、 万科公司分析矩阵匹配表SWOT 要素 优势（Strengths）： 1、 持有较多现金； 2、09年工厂化生产开始产生效果； 3、品牌优势； 4、管理技术成熟； 5、 企业竞争力强，市场占有份额大 劣势（Weaknesses）： 1、土地成本较高，毛利率偏低； 2、关注客户需求方面做得不够； 3、短期负债较多，资产负债率偏高； 机会（Opportunities）： 1、国家需要房地产业稳定发展来稳定经济，整体形势有利于行业的稳定； 2、行业洗牌有利于企业通过兼并重组扩大经营规模； 3、如果国内房地产和土地价格不会急剧下挫，万科就没有必要预提5.6亿的跌价损失，其利润率将提升20%。 I.SO战略 II.WO战略 威胁（Threats）： 1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； 2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； 3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； 4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 III.ST战略 IV.WT战略 SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判定，通过将企业外部环境的机会与威胁内部环境的优势与劣势同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中作出比较深入的分析与评价，从而帮助判断一个企业的经营状况是否良好，进而为企业战略选择奠定基础。一般而言，企业发展方向第一取决于区间，实现企业内部优势与外部发展机会的最佳匹配；第二取决于、区间，如果机遇大于劣势，优势大于威胁，则选择如何克服劣势和规避风险，反之，则放弃；如果处于区间，则毫无考虑选择放弃，重新寻找突破口或实施战略转型。 在根据以上对万科集团的优劣势、机会及威胁的总结提炼，万科集团内部优势主要集中在较为规范的管理体制,品牌优势等，品牌优势除了万科的资金实力、产品所体现出的品质优势以外，万科物业为客户提供的优质服务也是重要一点，而管理优势则体现在其在制度和流程管理上的创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，使企业系统更加健全和成熟；主要劣势为土地成本高，短期负债多，与客户联系不够及员工满意度较低;外部机遇为房地产行业当前发展较快，全国兴起新一轮的房地产热；外部威胁主要来自生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落，更值得关注的是潜在的房地产泡沫。 根据以上分析，我们认为万科集团的内部优势明显，把握机会和规避风险的能力也处于行业上等水平，但其在行业中的竞争地位处于领先程度，可以得出基本结论：万科集团发展须依托集团强大的内部优势，开发高附加值的房地产产品，稳固在房地产行业的领先地位，并利用上市的优势，更好发挥万科集团的资本融资平台。万科集团战略方向可选择ST战略作为未来发展的战略，利用集团内部的优势回避或减轻来自外部的威胁。 可选的战略方案（）表 威胁 优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3） P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） 、 万科公司战略定位 （一） 战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在35年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。 （二） 战略重点 根据万科集团未来35年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三） 战略建议 随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。第二节 万科公司发展目标 、 短期内整体发展目标 提高销售利润率； 市场占有率从2.34%提升到8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 、 万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。第三节 万科公司职能战略及实施策略 、 组织管理规划 （一） 万科公司组织管理原则 （1）符合现代企业制度的要求 （2）贯彻集团发展战略的意图 （3）体现简政高效的原则 （4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力 （5）优化资源配置发挥最大效能 （6）提高运行效率、降低管理成本（二）万科公司组织战略目标 确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。 、 人力资源规划 （一）万科集团人力资源现状 人力资源是企业发展的第一资源。截至 2008 年12 月31 日，公司共有在册员工16515 人,平均年龄为30 岁。 其中房地产开发系统共有员工3342 人，平均年龄32.3 岁，平均司龄4.3 年。 学历构成如下：博士占0.51%，硕士占16.40%，本科占66.40%，大专占14.51%，大专以下占2.18%，本科及其以上学历占地产总人数的83.31%。 专业构成如下：市场营销和销售人员483 人，占14.45%。专业技术人员1637 人，占48.98%，较上年增长1.87%：其中工程人员957 人，占28.64%；设计人员350 人，占10.47%；成本管理人员204 人，占6.10%；项目发展人员126 人，占3.77%。管理类员工1222 人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占36.56%. 物业管理系统共有员工13173 人，平均年龄28 岁，平均司龄2.6 年。 物业员工学历构成如下：硕士占0.22%，本科占6.57%，大专占11.58%，大专以下占81.63%。大专及其以上学历占物业总人数的18.37%。 万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。 万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。 （二）人力资源规划 根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目标，规范制度、加强管理。 1.万科公司的人力资源规划原则 （1）内部常规培养与外部重点引进相结合； （2）报酬待遇向优秀员工倾斜； （3）薪酬与绩效改进挂钩； （4）以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪； （5）能上能下、以岗职轮换、公平、竞争； （6）近期奖励与远期收益相结合； （7）激励与约束相结合； （8）全员培训、终身学习。 2.万科的人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有利于促进企业发展的理念，建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制，使企业全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础，以期股期权为主要形式，注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展，培育一个企业全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。 3.万科公司的人力资源战略及目标 （1）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。 （2）长期目标 企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。 （3）三年目标 第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的操作办法。 第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。 、 财务规划 （一） 万科公司财务规划总体目标 实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。 （二） 三年目标及策略 第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。 （1）企业级动态财务信息系统 现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。用于企业决策需要的财务信息系统包括：企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。企业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。万科公司的财务规划目标之一就是要完善企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序，并形成系统的管理制度。 企业级财务信息预警系统，是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统。具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产（包括货币资金、债权性资产和存货）运营信息预警、债务信息预警、收益及其分配信息预警。 其实施程序应首先确定各项预警指标及临界值，其次确定警报信息并分析其成因，最后采取预警控制措施。 当出现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层汇报，分析其成因，提出财务控制措施。 （2）企业级财务控制系统 用于企业控制需要的财务控制系统包括：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。 万科公司应明确企业级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则，建立明确的控制策略和控制程序。 第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系 （） 完善财务运行机制 万科公司的财务运行机制应为股东会对企业的财务方针、政策和财务利润预算、资本预算等重大财务事项进行决策，经营者执行股东会的财务决策并行使财务管理权，监事会独立行使财务监督权。 公司财务和会计管理部门应做到上述的财务管理工作真正成为公司的财务管理中心、资金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心，以保障公司的各项资产完整、高效、灵活地调配资金，及时分析公司财务状况，合理控制成本及开支。 （） 完善母子公司间的财务管理体制 按照现代企业集团化管理体制的要求，万科公司需要充实财务控制职能，发挥企业宏观管理和调控职能。主要有以下几方面： A. 实行财务中心制 按照企业总战略的要求，财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、内部稽核等职能。从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司的财务管理职能。 B. 实行财务预决算管理制度 公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算计划，加强对企业的管理，财务预算计划和财务决算结果是进行绩效考核的基础依据，其中财务预算亦是确定各管理岗位目标任务书的主要参考材料。 C. 实行财务人员集团委派制 公司各级财务人员由企业统一委派，其人事档案关系保留在公司，其工作向财务中心负责，其薪资由公司总部列支，工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责，并实行定期轮换制。 、 营销战略 （一）万科公司的营销策略 产品战略 万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。 品牌战略 万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。 渠道战略 未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。另外，有效的渠道战略应能达到加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织结构，有效地控制营销人员的目的。 价格战略 根据万科公司目前的市场地位，万科应采取跟进者的定价策略。同时应保持产品的价格竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采取同价质优的价格竞争策略。在实施过程中，应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势；在高新精产品的营销中采用“撇脂策略”充分获取先入市场的超额利润，在同质化产品的营销中采取“吸脂策略”，以高质同价的产品狙击竞争对手，扩大市场份额。 促销战略 未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司应加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长期的如期实现，配合万科的整体品牌战略。 （二）万科公司的销售策略 近3年来，万科一直保持有较好的营销势头，这主要得益于宏观环境的支持和市场有较大的容量。但近几年来，万科在房地产行业所面临的竞争越来越激烈，因此，万科公司在销售战略上主要应加强销售人员的组织管理。 其主要的销售策略应包括：建立有效的信息沟通渠道、有合理制度约束的销售组织机构、科学合理的激励约束机制、有效的监控措施和制度。既要抓住新产品市场的快速渗透和扩张，也要推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成矩阵覆盖的营销网络，以此构建企业核心竞争力，稳固其优势的市场地位。第三部分：万科公司的核心能力及培育方向第一节 企业核心竞争力要素分析 核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力，这种能力是一种技术和技能的综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。持续竞争优势的市场表现知识企业核心竞争力的外壳，而真正支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。企业核心竞争力涵盖企业经营的各个方面，从企业战略角度分析，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位，从而是企业战略的中心主题，它决定了企业有效的战略活动领域；从企业未来成长视角透析，核心竞争力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、短期性的好处。万科公司应根据企业所处内外部环境及经营现状，选择培育核心竞争力的方向，尽快形成核心竞争力的主流支撑点。选择要素见下表： 企业核心竞争力要素企业文化 企业生存和发展的“元气”，企业核心竞争力的活力之根和动力之源，现代企业管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到文化管理阶段，具体包括人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化。 价值观 企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准，国际名优企业的四种价值观：1.人的价值高于物的价值；2.共同价值高于个人价值；3.社会价值高于利润价值；4.用户价值高于生产价值。 创 新 知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。 特 色 差异化战略，个性化经营始终是企业立于不败之地的有效利器，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。 人 才 企业的核心战略资源 “人才不再是一种成本而是一种投入”，人力资本是无限资本，以人为友可成王业，以人为臣可成霸业，以人为师可成帝业。 信 息 企业的神经“信息就是金钱”，“信息力就是竞争力”“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要；信息深刻影响企业管理思维和管理战略。 结 构 企业经营管理体制各要素发挥正常作用的载体，企业组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络