集团激励机制创新研讨-从万科的治理结构集团谈执行力激励.doc

集团激励机制创新研讨 从万科的治理结构集团谈执行力激励前言“向万科学习”己经是一个非常流行的中国房地产业理念，公开、透明的万科也正在给中国房地产企业带来更多的思考空间。通过网络我们可以找到许多万科的资料，经比照自我现状和目标可以找出许多适用的革新办法。下文将通过对万科治理结构的借鉴，证明集团在合理的机制环境下，如何进一步提高执行力，并试述执行力激励办法。万科背景：万科企业股份有限公司理想中的法人治理结构和组织结构是被“阳光照亮的体制”。其经营通过推行“职业经理人”理念，集中力量于以客户为中心的产品设计领先，以建筑材料工业化为核心的工程质量控制，专注房地产行业，达到为全体股东获取利益。其管理采取适度集权管理（附万科组织机构图：一种矩形超事业部制的混合结构）， 通过“增量存量”决策投资决策模式， 有效的解决大企业决策灵活度问题。正文我想从三个方面谈集团的执行力激励：第一，集团的治理结构是正确的吗？近几年，在发展是硬道理和城发领导齐心做大做强，从单一代建向多元化经营的战略指引下，在房地产及市政工程项目前景看好，资源、资金的丰富形式下，集团未来将是大规模、巨型发展。随着发展步伐，公司机制也不断改善，目前采用的治理结构是国有独资的国有企业管理办法（附集团治理与组织结构图），具有程序规范、安全第一和上级主管部门多头监管等特点。相对应的集团提出了诚信、创新、求实、竞争等价值观，同时，策略上也采取了加强计划考核、钜阵结构中偏重职能、一二审制、投资发展部制和二级公司专业化、治理结构优化等措施。几年的城发历程，说明公司的发展战略与治理结构、组织机构、管控模式相适应（美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团治理结构、组织机构、管控模式的先决要素），因此，上升为集团层面时，集团治理结构也是正确的最大化的依赖政府资源、接受政府部门监管。第二，集团的执行力足够支撑未来吗？分析未来集团的隐性目标依次概括起来：1、只有做大做强才有机会；2、改善员工主观能动性，创建适应市场的企业； 3、达到资金及项目权力自主，实施绩效考核和激励；4、股改上市融资增加可控流动资金，获取市场行为能力等。目前正处于第二个时期，改善员工主观能动性，创建适应市场的企业。众所周知：越是依赖有型资产创造的效益，其制度安排相对越简单，工业化复制越容易，管理的难度就会小一些。我们应该属于此类企业，通过学习和模仿我们可以做到制度的基本合理。但我们在执行制度时的执行力如何呢？执行的好与坏将决定我们是否能达成目标，成为适应市场的企业。公司自营运以来，一直以建筑业为主，项目管理多采用高度监管机制，经营上得一个花一个，花一个要一个的方式和政府部门管控度大的实际情况，使员工自主性差，出现责任人担子重，相关人无担子，关键线路和关键人集中于上层，普通员工无能为力等情况，并且久治不愈，发展到后期许多目标都需要一把手直接参与才能加快，明显的现象就是会越开越长，越开越细致。而今，面对集团多元化的重大变革，我们是不是感觉到了执行力的不足呢？目前集团转型多元化（集团十三陵图），只有代建的市政工程（道路、桥梁、安置房）及拆迁辅助工程、绿化园林工程等是生产行业，其他都将涉足第三产业发展，尤其以房地产开发为代表（耶鲁的陈志武教授指出：法治与第三产业发展程度正相关，制度资本欠缺的国家比较利于发展制造业，但不利于第三产业发展。）。国内房地产企业都是资产盈利型，即我们通常所说的：“香港模式”，这种模式也有如生产企业，只要生产出来了就可以靠资产本身盈利。而万科实施的专业化、低利润，向特定客户群定向生产，是我们提倡的“美国模式”，该模式指出房地产是需要长期稳定经营和制度化、透明、健全的股份制关系的市场化运作才能获利的行业。也就是说第三产业发展对执行力（运营能力）有更高的要求。面对旧有行业和新开拓行业对执行力的要求，我们应该尽快的改善和改革执行力度，从多维角度找寻改进的办法。第三，集团的执行力激励办法怎样会更有效果?集团董事长肖成武同志讲过：“不盈利的企业是该死的企业”。我们也可以说：“没有执行力的企业是不会盈利的企业”。在此，万科总经理郁亮在接受记者采访时说：“董事长决定做什么，我们去具体操作”。万科模式证明了企业制度化之后，需要实施“职业经理人”模式，有效改善执行力，为盈利制造动力。目前路桥与城发的总经理制正是正确的方向。但集团己经运行，多任务、巨型化的时期就将要来临，我们又将如何以最快的办法改进执行力呢？本文认为应从中层管理者入手，主要通过实施职业经理人模式，使其提高自身的思想素质、自我角色的认知能力，并实行科学的监督考核和提供激励机制保障执行力的提升。由此，推论执行力激励的办法来源于以下六方面：1、面向社会招职业经理人，让中层干部都抛开企业权力是自己的旧有观念，参与到与社会人竞争的状态中去。2、提倡奖励业绩，实行过程目标分解评比和内部招标，最大限度的奖励达成业绩的项目管理人员。3、引入“低薪高奖”的分配机制，将项目包干责任到人或部门，奖在明处，罚在明处。4、解决制约权力下放的主要因素，资金到位时间，人力选择，前期工作力度等，使权责匹配。5、引入标准化，将人的工作放入流程中去，只要流程到就可以过，不需要过多的请示和研究。6、成立战略研究室，让有创意的点子能上能下。同时，我们还应强调个人的执行意识和执行能力，借万通董事长冯仑的话：提升执行力，只能靠自己，要自己率先垂范，“诺必践，行必果”，要自己敢于承认自己的执行力有问题，要自己善于树立自己的核心目标，找到自己的核心工作价值，然后围绕目标做事，无关的放弃或缓行，有关的要马上处理，雷厉风行！总结起来，公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。作为新生的集团，我们要鼓起二次创业的勇气，打造一支勇于“亮剑”的队伍，任何部门都要能生存、能成长、能团结。全员要学习“到哪都能把事干好”的职业经理人心态，面对管理变革。管理层要认定管理在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，努力将这大好时机转变为城建集团人的进步之路。以上论述，因个人原因存在许多不足之处，还需进一步提高对企业的了解和管理理念的提炼，请有更成熟观点的同仁多多指教！注解：治理结构：是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。职业经理人：职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有五方面特性。其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势；其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换获得报酬；其五为可变动性或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。万科的适度集权管理：指其5万元以上开支需集团批准，人事及职能权力偏重，项目部只有运营权等。“增量存量”决策投资决策模式：指万科集团通过预算定存量的办法，将各项目部的开支都事先计划好，在存量内的可以执行，如超出的部分，就必须上报董事会进行增量研究，只有批准了才可以实施。钜阵结构中偏重职能：是在项目和职能制组合的钜阵式组织结构中，将职能部门的制约力加大，使项目部门在开展工作时，接受职能部门的监督，并通过监督结果反映管理效果。一二审制：是一种新型的审计监察方式，通过加强审计环节的制约，得到谨慎的审计态度。政府资源：是代建制企业或更早期的红帽子企业实践经验，公司有如一家总包单位，只有在政府部门中标越多，才越有事可干。这就需要我们做到为政府提供一个良好的审计环境、一个能响应政治的经营方式、一个对国有资产增值负责的态度、一个优于民间企业的人文环境、一个持续革新的领导团队等等。第三产业：又称第三次产业，是英国经济学家、新西兰奥塔哥大学教授费希尔1935年在安全与进步的冲突一书中首先提出来的。它是指除农业、工业、建筑业以外的其他各业。根据国务院办公厅转发的国家统计局关于建立第三产业统计报告上对我国三次产业划分的意见，我国第三产业包括流通和服务两大部门，具体分为四个层次：一是流通部门：交通运输业、邮电通讯业、商业饮食业