回答“华为基本法”从深圳来,到全世界去.docx

1978年，在邓小平主持的6000人全国科学大会上，一个名叫任正非的33岁的青年人坐在后排，他因为刚刚获得了全军技术成果一等奖而成为军方代表。然而此刻，他还在为父亲能否平反、自己能否入党而忧虑。怎知9年后，他南下中国的改革试验田深圳，以区区2.4万元创办一家叫做华为的公司；又怎知30年后，他将成为令爱立信、思科等大佬们头疼不已的名字。华为是个异类，一方面，它是中国最赚钱的民营企业、赢利最好的高科技企业以及世界最大的通信设备制造商之一；另一方面，它又是一家最神秘的科技公司，对于记者来说，采访任正非的难度甚至要远远超过采访华人首富李嘉诚；有时候，华为像是最会推销自己的武林盟主，它将深圳红极一时的口号“时间就是金钱、效率就是生命”发挥到了极致“狼性文化”、“床垫文化”、“华为基本法”是很多企业推崇的必学科目，连“山寨机之父”、台湾联发科董事长蔡明介都说，任正非所写的华为的冬天、北国的春天，他时时翻阅以自省；但有时候，它又陷入公关危机中左支右绌，焦虑症、抑郁症、过劳死是大众心目中华为员工的标签，有网友甚至说，爱惜生命，远离华为。但没有人能忽视任正非领导下华为的强大：2005年，美国时代周刊评选年度“全球最具影响力的100人”，任正非作为国内唯一入选的企业领袖，与比尔盖茨和乔布斯比肩而立；2008年，美国商业周刊杂志全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一的上榜企业。而英国经济学人的评价则更为直接，“它(华为)的崛起，是外国跨国公司的灾难”。有人问任正非，华为销售增长迅猛的秘密究竟是什么？任正非不假思索地说：“因为华为一年申请到的专利超过1000件！”在华为看来，支撑巨人迅猛成长的，是其强大的自主创新能力，这也得益于深圳以企业为主体的自主创新体系和特色在深圳，90%以上的研发机构设立在企业；90%以上的研究开发人员集中在企业；90%以上的研发资金来源于企业；90%以上职务发明中的专利出自于企业。创业艰难百战多：床垫文化对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势。然而任正非在倒买倒卖之时，在悄悄进行着自己的研发。1987年，已过不惑之年的任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司。跟那个年代的很多创业者一样，任正非有一个非常卑微的开始，而在这之前，他的生命可以用灰色来形容。家庭的贫苦、底层的滚打、疾病的折磨，让他对生活有近乎残酷的清醒，并具备了“狼”一样的素质如果命运给他一次翻身的机会，他会把所有的一切都用上。华为公司最初的业务是倒买倒卖，靠做香港康力公司的HAX模拟交换机的代理，把交换机从香港进口到内地，赚取其中的差价这也是当时最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机或是代理其他，都是一样。然而，与其他做倒买倒卖的代理公司不同，任正非开始悄悄研制自己的数字交换机。任正非之所以下定决心搞研发、做自己的产品，到底是对技术天生的热衷，还是对“倒手”生意长期盈利能力的担忧，或是国内运营商对程控交换机的渴望激发了商业火花，原因无从考究。但1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，50多人开始了艰难的创业之路。回忆往昔，任正非在天道酬勤里写道，“为了能赶上市场的节奏，为了能获得竞争先机，我们只能付出比别人更多的精力来工作，加班累了，就在办公室铺下垫子睡一觉，醒了就继续干；思路没了，就在办公室铺下垫子睡一觉，有了思路就继续干，所以也造就了华为传承至今的垫子文化。”1991年12月，“华为制造”首批程控交换机终于通过了全部基本功能测试，当月发货出厂。事后员工们才知道，公司此前收到的订货预付款已全部用完，再发不出货，公司就要破产。南国烽烟正十年：农村包围城市在与跨国公司血拼的过程中，华为先从偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了跨国公司们还没有来得及顾及的农村“蛋糕”。“设备出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：我是华为的，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。”华为的开局异常艰难。上世纪90年代，是中国电信业基础设施大规模建设的黄金时代电信网络面临一次全面更新改造，对设备商来说，这是千载难逢的商业机会。但国内当时使用的几乎所有通讯设备都依赖进口，所谓“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，及日本NEC和富士通。此时的华为要与全球各发达国家的世界级巨子同场竞技，压力可想而知。在与跨国公司血拼的过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略先从偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块跨国公司们还没有来得及顾及的农村“蛋糕”。随后，由“农村”进入“城市”，华为与跨国公司们的正面战争爆发了。在遭遇了强大的竞争压力之时，华为采取了与各地电信局成立合资公司的办法，“通过建立利益共同体，达到拓展市场和占领市场之目的”。合资模式让华为几乎成为了国内电信市场上的垄断型供应商，在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门。1992年，华为产品大批出厂、进入市场，首次产值突破1.2亿元，利润上千万元华为活下来了；1994年11月，华为C&C08大型万门程控交换机诞生，并在1995年获得大规模商用。此时的华为已是中国农村通信市场主流设备供应商。然而此时，深圳的加工贸易形势已日益严峻：曾经成为优势的廉价劳动力、土地、能源等资源日益紧缺，优势不再。深圳人在严峻的挑战面前开始有了危机意识，决策者们经过反复斟酌，确定了8个字的对策：调整结构，自主创新。而华为已先行一步。风展红旗如画：低价撒手锏利用价格利器撬动市场，是华为国际化征途中重要的竞争战略，尽管华为总是有意无意地淡化这一点。1996年，华为开始国际化布局。不似TCL在国内红旗插遍、国际化不过是希望锦上添花，华为的国际化实则是不得已而为之。“华为创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土早已被西方公司抢占一空。”任正非称，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，跨国巨头动作稍慢，投入稍小，华为才有一线机会硝烟未散的伊拉克、地震后的阿尔及利亚、人迹罕至的非洲沙漠，华为的海外之旅，从跨国巨头们不愿去的地方开始。高原缺氧、爬雪山、越丛林、遭持枪歹徒抢劫、在恐怖爆炸中受伤、患疟疾、在飞机失事中罹难但就是在这些恶劣的环境中，华为的交付成本和交付效率开始在业界形成口碑。华为的快速响应能力一个极限案例是，2006年，华为在刚果的客户由于客观原因改变工程计划，原定30天工期的核心网设备建设压缩为4天，华为员工吃住在工地，四天三夜车轮战，居然真在4天内完工了！利用价格利器撬动市场，也是华为极为重要的竞争战略之一，尽管华为总是有意无意地淡化这一点。早年在刚进入美国市场时，华为在美国报纸上打出广告，“它们唯一不同的是价格”，引起了思科、阿尔卡特等巨头的强烈反弹。华为一位海外事业部人士私下坦言，华为的撒手锏就是低价，“价格要低到让国外厂商一听到有中兴、华为在就自动走开”。这并不是不能说的秘密。华为采用的都是“管道式营销”手法主设备(管道)不赚钱，甚至是亏本的；赚钱靠的是管道里流出来的东西，也就是后期的辅设备，各种行业应用解决方案、升级费用等等。“有些时候，一张订单是进入一个市场的标志，公司都会去争取。”电信调研机构BDA分析师张宇称，“一张低于成本的订单可能是策略性的，公司看重的，是订单背后的服务空间、网络升级扩容的空间等方面。”当然，仅有价格优势，显然是不够的。自1996年起，华为以近乎疯狂的频率参加国际电信展会，给自己在海外的品牌和知名度加分。“1996年-2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级展览会。2003年参加国际电联ITU的时候，华为租下一个505平方米的展台，是当时面积最大的厂商展厅之一，这给西方电信运营商的印象是震撼性的。”长期负责华为国际市场宣传的李杰回忆说。集腋成裘。2008年，华为通过全球前50家电信运营商中的35家、向超过10亿用户提供服务。瑞士信贷的报告则称，华为目前已处于行业第三的位置，占据全球14%的市场份额，仅次于爱立信35%的份额和诺西20%的份额。华为的未来：无线双雄时代已成定局现在，华为眼前的目标唯有爱立信。从2G时代的跟随者，3G时代的参与者，华为正在努力成为4G时代的引领者。曾有人问任正非，华为销售增长迅猛的秘密是什么？任正非不假思索地说：“因为华为一年申请到的专利超过1000件！”来自华为内部消息，华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一。据Gartner的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%。这一比例甚至高于诺基亚、阿尔卡特和思科。业内人士表示，这种企业内生的创新力，也得益于深圳开创的以企业为主体的自主创新体系。按照传统计划经济体制，通常都是由政府来统领干，但深圳却明智地做出了让企业充分发挥自己优势、让企业家成为自主创新主力的选择。短短二十多年间，深圳成功打造了一个以企业为主体、以企业家为主力的自主创新体系。随着华为在欧洲站稳脚跟、北美市场的进一步突破，华为眼前的目标唯有爱立信。知情人士透露，华为最新内部自评认为，爱立信华为无线双雄时代已成定局，LTE(长期演进)及后3G时代，这一局面将会进一步得以巩固，“华为从2G时代的跟随者，3G时代的参与者，正在努力成为4G时代的引领者。”但毫无疑问，未来的竞争不会轻松2008年，华为销售收入183.3亿美元，爱立信销售收入252亿美元，两者相差70亿美元。但爱立信加上收购北电核心业务后，年收入预计可达320亿美元。华为要超越爱立信做第一，将面对更高的门槛。任正非：华为的自我救赎华为企业的自我救赎时刻没有停止过。在市场机遇和商业模式之外，使华为成为一家伟大公司的，正是任正非的这些超人之处。他的坚决的自我救赎让华为得以走得更远。惊世骇俗的华为基本法1994年，任正非聘请人大教授吴春波等人为华为起草一个企业战略规划，并被非常有想象力地命名为华为基本法。任正非要求吴春波等人弄清楚三个问题：华为是谁？华为从哪里来？华为要到哪里去？这部1997年3月八易其稿之后通过审阅的华为基本法，被认为是改革开放以来中国企业制定的第一部企业管理大纲。在华为基本法的第一条中，任正非就明确提出，华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业。为了实现这个目标，任正非十分严苛地设定了专业化的发展战略“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”华为基本法中有两条惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业创始人，任正非大量稀释了自己的股份；二是在技术开发上近乎偏执地持续投入每年将销售收入的10%用于科研开发，这在中国企业中几乎是一个无人能及的高比例。运动整风：先辞职再竞岗伴随着华为销售业绩翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。华为前人力资源部副总裁吴建国写道，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。1995年，任正非掀起第一场“先辞职、再竞岗”风暴：所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是当年工作述职，另一份就是辞职报告。竞岗后，包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。任正非希望通过集体辞职的方式，让大家全部“归零”，破除职位只能越做越高、工资只能越升越高的弊病。事后任正非对那次历史事件给予了高度评价：“任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，就会葬送公司的前途。”红色警报：华为的冬天任正非始终有清醒的认识。在2000年华为销售额飙升至220亿元、盈利高居全国电子百强首位之后，2001年1月，任正非发表了一篇长达6000余字的华为的冬天。“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天和夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。”任正非是第一个在企业还处于高速成长时期就发出“红色警报”的人。他的警告见到了成效2001年全球电信产业出现惊天大滑坡，思科业务严重下滑，仅报废的库存就达22亿美元，股价大跌，被迫裁员8500人。在这样的逆境中，“穿上了过冬棉衣”的华为却完成了255亿元的销售额，实现利润27亿元。内部创业之痛：何时缚住苍龙2000年下半年，华为出台关于内部创业的管理规定，规定凡是在公司工作满二年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持政策。“内部创业深层次的含义是，华为正在实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去，减少管理层级并压缩中层管理编制。”吴建国认为。当时，数以千计的华为员工组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良两位公司董事常务副总裁，前者更被认为是任正非的“干儿子”、铁定接班人。但这次创业的结果却令任正非始料未及：这些骨干各自分散开去，不但没有成为华为再成长的力量，反而成为华为需要全力迎战的对手。“对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。后期不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。”吴建国称。任正非曾经最信赖倚重的李一男，在自立门户创建港湾后，成为任最棘手、最可怕的对手港湾就像一个小华为，内部实行全员持股，李一男慷慨地将很大比例的股票和期权授予员工，内部管理制度也是华为味道十足。华为的土狼本性在“打港”行动中表露无疑。为对付港湾，华为内部甚至成立了专门机构，与港湾在每个地区、每个客户、每个订单上展开了血腥争夺：只要单子丢给了港湾，华为所在地的办事处主任就要被免职。为了阻击港湾，华为不惜杀敌一万、自损八千，直到2006年华为全资收购港湾，这段江湖恩怨才逐渐平息。破除工号文化：耗资10亿2007年，华为再次扛起“破除工