【毕业论文】美的集团多元化发展分析.doc

毕业设计（论文）题 目： 美的集团多元化发展分析 美的集团多元化发展分析摘 要企业如何成长, 如何在成长中增强竞争力, 如何减少失败的可能性, 历来是一个重大的战略问题。从世界上许多著名跨国公司的发展史来看, 其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律。多元化经营是产业走向成熟的必然选择, 是企业发展到一定规模的必然选择。美的一直保持着健康、稳定、快速的增长，已经成为以家电为主的大型综合性现代化企业集团，美的的多元化战略实施历程的确值得我们研究。本文通过对美的集团的多元化战略实施进行研究分析，从中得出一些规律性的认识，能为多元化企业，特别是新形势下的外经贸企业的发展提供参考。关键词：美的集团；多元化；战略ANALYSIS OF THE DIVERSITY OF THE MIDEA GROUP ABSTRACTHow to grow, how to enhance their competitiveness, growth, how to reduce the possibility of failure has always been a major strategic issues. From many parts of the world history of the development of a well-known multinational companies, itsgrowth is generally followed by a single business to the growth of a wide range of laws. Industry diversification is an inevitable choice for mature, is developed to a certain size of the inevitable choice. The United States has maintained a healthy, stable and fast growth, has become a household electrical appliance-based modernization of large-scale comprehensive enterprise group, the United States and the implementation of the strategy of diversification of the course is indeed worthy of our study. In this paper, the United States through the diversification of the group analysis of the implementation of the strategy, to draw some understanding of the law, to a diversified enterprise, especially in the new situation of the development of foreign trade enterprises to provide reference. Key words: diversification；strategy；the midea group目 录1 绪论. 11.1 研究的背景及问题的提出.11.2 文献综述.12 多元化发展理论.22.1 多元化发展的定义和实施意义.22.2 判断应否实行多元化发展的标准和多元化发展模式的选择.22.3 多元化发展的途径.33 美的集团多元化发展现状.,.43.1 美的集团多元化发展历程.43.2 美的集团产品结构现状.44 美的集团多元化发展的不足之处.6 4.1 原有自有品牌核心能力薄弱.6 4.2 销售渠道问题.7 4.3 对进入行业的前景、企业风险、预期收益等缺乏正确评估.75 美的集团多元化发展问题对策.9 5.1.提升“美的”品牌的创新对策 .95.2改革销售体制.95.3 强化企业核心竞争力.115.4 加大对企业集团内部的业务整合.116 结论.12参考文献.13致谢.141 绪 论1.1 研究的背景及问题的提出多元化问题一直是国内外学术界和实务界争议的焦点。许多学科，例如产业经济学、金融学、组织理论和战略管理等都围绕这一课题进行了多角度、深入研究，但是关于多元化战略究竟是利大于弊还是弊大于利，公司应当采取什么样的多元化战略，这些问题仍然没有获得一致的结论，而且国内的研究大多以规范研究为主，实证的证据较少。1.2 研究的目的和意义最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（H.L.Ansoff,1957）。他在哈佛商业评论上发表的多角化战略一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。彭罗斯（E.T.Penrose，1959）在其出版的企业成长理论中定义多元化是包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。钱勒德（Alfred D Chandler,1962）在其战略与结构-工业公司发展的历史阶段一书中首次提出“结构追随战略”的著名论断，运用历史分析法，开创多元化战略于绩效关系的先河。同年，高特（M.Gort,1962）的美国产业的多元化和一体化诞生，进一步明确，多元化的含义是一个公司所活动的行业数目的增加。国内对于多元化战略的研究主要集中在两个方面:第一是基本上所有学者认为核心能力对开展的企业多元化战略具有重要作用。比如沈伟家(1994)认为在企业的核心能力基础上发展起来的多元话就会具有较强的生命力。周文仓(1999)认为企业的能力储备决定了企业多元化经营的广度和深度。李德英等（2006）表示，核心能力是企业多元化经营的主要依托。张晓辉等（2007）认为企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的的基础上。第二是企业多元化经营对核心能力的影响方面。吴寒分（2006）研究了企业核心竞争力和多元化之间相互作用、相互强化的机理。笔者认为多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略，多元化战略是相对企业专业话经营而言的，是通过结合有限的多元化实例、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本多元化。2 多元化发展理论2.1 多元化发展的定义和实施意义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化2。多元化与产品差异是不同的概念,所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。2.2多元化发展的标准和发展模式的选择多元化时机的到来是有一些条件和征兆的，判断公司多元化经营是否具有吸引力和可行性有一些可供参考的共同标准：1.公司目前正全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和，增长乏力，缺乏吸引力；而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。判断一个行业是否有吸引力的标准主要在于该行业的市场环境是否有利于长期盈利及公司是否具备有利的竞争条件。2.公司已经具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力，这些能力必须是全面而充分的，而不是片面和勉强的。3.公司已经具备了多业务经营所需的管理广度和深度，而且，多元化经营所带来的管理复杂度及管理成本的提高不至于抵消掉多元化所带来的优势。4.进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内，绝不能高到影响公司现有盈利能力的程度。新业务的吸引力越大，进入成本就会越高，为了多元化而削弱公司好不容易获得的盈利能力是不明智的。5.新进入的领域与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。也就是说，公司现有的业务和资源必须为意欲进入的业务提供一些竞争优势，或者新的业务能增强公司目前经营业务的竞争优势。开展多元化的目的不是要让新业务削弱公司的资源能力，而是要增强公司的综合竞争能力。当然，应该综合运用以上五项标准来判断公司是否真的要进行多元化经营，只能通过三四项检验的多元化决策是不够理智的。即使公司的确具备了多元化经营的必备条件，那么首先考虑的也应是相关多元化，而不是进入全新的业务领域。依托公司现有的资源条件，谋求逐步稳妥地开展多元化，先围绕现有业务进行上下游延伸，在条件成熟时再逐步向其他行业横向拓展3。公司每进入一个新的业务领域或新的行业，都应该有助于形成新的竞争优势，并强化原有的竞争优势。2.3 多元化发展的途径 企业实行相关多角化经营, 主要目的是为了在更大的领域内取得范围经济效益, 谋求更大的发展空间,只有把相关多角化经营的战略放在核心竞争力的框架中考察研究, 以提升核心竞争力作为实施多角化经营的前提, 才能认清多角化经营的作用4。企业核心竞争力之所以是企业多角化经营战略的基础就在于:企业核心竞争力超越了具体的产品和服务。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位, 其意义远远超过单一产品市场上的胜败, 对企业的发展具有更为深远的意义。企业核心竞争力的建设, 更多的是依靠经验和知识积累, 而不是某项重大发明导致的重大跃进。因而具有较强的持久性由于建设核心竞争力的投资风险和时间超过业务部门的资源, 促进公司高层管理人员超越耐心和部门利益的局限, 更多的从企业整体战略的角度考虑问题, 从而及早把握未来市场的需求, 进行企业核心竞争力的建设工作。因此企业必须根据自身的条件, 努力提高自己获取和利用资源的能力, 加强对知识和技能的积累与共享,即核心竞争力的培养。因此, 企业只有努力培育核心能力, 获得孕育具有特质的新产品的创新能力, 才能获得进人多个不同市场并取得竞争优势的潜在途径, 实现真正意义上的有效益的相关多角化经营。3 美的集团多元化发展现状3.1 美的集团多元化发展历程美的将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个处于国内同行业领先地位的新支柱产业， 1998年，美的参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组，成立广东美芝制冷设备有限公司。1999年，美芝公司扭亏为盈，2007年，美芝实现年产1300万台、年销售额50亿元，位居压缩机行业市场第一。1998年美的重组巨额亏损的芜湖丽光空调有限公司，组建美的芜湖区域战略发展基地。2007年该基地产量接近500万套，产值近100亿。2003年，美的电器宣布并购华凌集团（香港上市）。2007年11月24日，美的集团公告进行资产置换，将旗下华凌集团的冰箱，空调业务置入美的电器（深圳上市），同时电机业务置入华凌集团。2004年，美的参与亏损的荣事达-美泰克中美合资公司的产权重组，2007年在合肥建设占地面积約800亩的美的工业园，实现了想冰洗产业的拓展。目前美的洗衣机和冰箱产品已做到国内行业前3名，盈利能力亦显著提升。2004年5月，美的从威廉香港有限公司手中全资收购君兰高尔夫、此前陷入经营困难的君兰高尔夫，在美的手中盈利稳步上升，至今已创造利润3亿人民币。2004年8月28日，美的与重庆通用合资的新厂奠基，次年八月正式投产，该厂美的占55%，占地300亩。这项合作填补了美的在中央空调技术上的空白，丰富了美的中央空调的产品线。去年该厂销售3.2亿元，今年计划达到6亿元。目前该厂已经成为全国唯一具有批量研发制造销售离心式冷水机组的民族品牌工厂。2008年，美的电器以接近二级市场股价的价格16.8亿元收购小天鹅（000418，SZ),至此，美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机产能基地。3.2 美的集团产品结构现状1992年美的集团成立房产公司初次进入房地产行业，1993年开发第一个项目美的新村，同年储备土地45万平方米；1998年开始开发大型商住社区美的海岸花园；集团成立于2004年12月25日，目前在职员工约1000余人，其中不乏国内顶尖设计师与工程师。集团下设君兰项目公司、海岸项目公司、容桂项目公司、君兰高尔夫公司、美的物业公司。集房产开发与销售、物业管理、高尔夫球场经营、餐饮服务于一体，目前开发项目以珠三角地区为主，集团发展数年后将逐步向国内大中城市网络发展，在未来几年时间内，将努力发展成为国内专业化地产集团。目前美的集团除顺德总部外，已在中山、广州、芜湖、合肥、淮安、武汉、长沙、昆明、重庆、苏州及海外建立了十余个生产基地。4 美的集团多元化发展的不足之处4.1 原有品牌核心能力薄弱4.1.1品牌现状： 现阶段运用的品牌策略:采用差异化竞争，大力培植副品牌策略。目前行业内公认小家电做得最好的就是美的，当其他企业小家电还没有副品牌或者是副品牌很少的时候，美的小家电副品牌已经“儿孙满堂”了。其产品有空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，并进入汽车、物流、进出口贸易、房产、信息技术、金融等相关领域。强势联合，传递品牌价值。美的通过与强势品牌发生联系而获利，主动与相关的知名品牌进行捆绑，寻找信誉好、知名度高的各种组织建立合作关系。如与日本东芝、合肥荣事达、广州华凌等一些国内外知名品牌合作或并购，增强企业实力，提升品牌价值。主流传播，“美的享受”。在我国现阶段，由于消费者的购买导向受媒体广告的影响很大。一则恰到好处的广告能给人留下良好的印象，提升消费者对企业的信任感，从而对相关产品产生偏爱。美的集团很好地利用了主流媒体（中央电视台等）的效应，每年集团的广告投入巨大，对提升品牌的知名度和价值，起到了很好的作用，“原来生活可以更美的”的广告术语已家喻户晓。4.1.2.美的品牌策略的不足 品牌战线过长。一个好的产品可以成就一个品牌，通过不断的推陈出新，品牌将会充满活力，生生不息。纵观美的产品线，以起家的风扇到如今的几乎所有的家用电器，都有美的的产品，正如前面所说，副品牌战略较成功。但又有了不争的事实，显得品牌战线过长，主品牌战略地位减弱，产品的车厢多，就需要动力强劲的品牌火车头。美的目前所做的品牌工作，在突出品牌的火车头作用方面，显然是不够的。产品竞争力提供的支持力度不够 。近年来，美的扩大影响力主要是围绕规模扩大的经营性事件，而品牌赖以生存的产品信息却少之又少，这种产品与品牌的战略脱节，如不及时调整，势必影响发展。造成这种局面与其过渡多元化有关，产品线的扩张导致产品的竞争力对品牌的支持力度不够。赞助与传播没有很好地结合。美的知道自己的目标市场在哪里，也积极向目标市场做了大量的传播工作，可是效果并没有达到预期的目标，与海尔、TCL有差距。美的每年投入大量费用赞助各种活动，然而并没有很好地抓住机会，没有配以媒体进行大范围跟进，把所做的努力放大，呈现给消费者从而扩大影响，使美的品牌在这些活动中得到最广泛的宣传。通常，赞助与后续宣传的费用比例要达到16以上，才能有效地传播。如果没有一个周密的整体传播计划，赞助的商业价值便不可能最大化，甚至可能事倍功半。美的由于传播计划的系统和周密性不够，没能很好地让赞助活动环环相扣，使赞助效应不断放大，却没能达到商业化的宣传目的，美的这么多年交了不少学费。 4.2 销售渠道问题 厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消费者，此种层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。4.3 对进入行业的前景、企业风险、预期收益等缺乏正确评估美的集团通过历次的并购实现了集团的多元化发展，但是企业并购可能为企业带来潜在危机和风险。尽管兼并和收购是推动公司增长的最快途径，兼并的优势也很多，但是根据统计显示70的并购案是以失败告终,如洛阳春都就是一个很好的例证。将“小舢板”硬捆绑成“航空母舰”结果规模扩大了，资产创利能力却下降，使企业陷入了经营的陷阱。企业并购潜在危机和风险主要体现为以下几方面：(1)营运风险。即企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。(2)融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。(3)反收购风险。如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加企业收购成本，甚至有可能会导致收购失败。(4)安置被收购企业员工风险。在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。(5)资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。5. 对美的集团多元化发展存在问题的对策5.1.提升“美的”品牌的创新对策 建立以市场为导向的企业文化是基础。由于企业品牌的差异化不是单纯的，也不是为取悦受众而完全虚构出来的，品牌必须有其生存的根基。每一个企业都有其独一无二的价值观、不同的成长历程和风格、个性迥异的领导者，这些不同的企业文化恰恰是构成品牌差异的重要部分。因此，依靠企业文化和声誉树立持久的差异化竞争优势，是打造一个高威望的企业和产品品牌的重要因素之一。因此，美的目前以“原来生活可以更美的”为主线的企业文化，必须以市场为导向，在市场中体现其文化的价值。 合理运用品牌模式的组合是关键。合理运用品牌模式组合，是美的集团今后必须面对的问题。把常见的单一品牌、多品牌、主副品牌和背书品牌四种主要品牌模式，在不同的环境和时期中合理运用品牌模式组合，优选出与企业现状匹配又经济高效的品牌模式，是提升品牌实力的有效途径5。建立品牌管理组织机制是保障。品牌的竞争已不能再停留在产品层面上的竞争，要全方位的、创造好的消费体验，就要求企业在各个方面、各个角度做到言行一致、表里如一，遵守对客户的品牌承诺。因此，在组织内部建立完善的品牌管理机制，在企业最高战略的指导之下，统筹安排品牌战略工作，才能达到对目标受众传达一致的品牌信息的目的。对外传播品牌的核心内涵是重要手段。品牌的核心内涵就是企业的产品和服务，离开了这个基础，品牌就成了无水之鱼，无本之木，无从谈起。近年来，美的向外传播的更多的是品牌形象，而品牌所反映的内涵，消费者了解的并不是很多，这对品牌价值的提升和忠实受众的追随明显不利。只有实现“企业形象与品牌形象”之间的紧密结合，传播品牌的核心内涵企业的产品和服务，才能真正让消费者通过对品牌的认知而进一步达到对企业的信任。5.2改革销售体制 渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变。 传统的美的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。 实践证明，这种市场运作方式越来越成为美的集团销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业就应该以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。6 在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。 厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。 在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。 5.3 强化企业核心竞争力(1)目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”。商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断(标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优劣)来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余” 7。 (2)关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。一般来讲、一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。8正如一个著名的企业家所说：“企业一旦具备了正确的核心能力(指关键技术和技术)，就能够以闪电般的速度推出新产品”，使业务突飞猛进地向前推进。 (3)整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即112的增值效应。5.4加大对企业内部业务整合(1)重构业务组态，提高竞争力，实现战略目标.客观地评价集团业务发展现状，明确业务发展业态，集团发展战略