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评估高管避免四种“致命的过失” 企业绩效管理中的常见误区绩效评估体系必然受到公司的行业特点、战略与管理风格的影响。但企业在评估高管绩效上通常存在一些共同的误区：1. 每股收益（Earnings per share, EPS）这是影响股东价值的首要因素。EPS是评估公司绩效的最常用体系之一，因为它易于被高管团队理解，并得到投资者的广泛接受，同时也被媒体用作为评价公司是否成功执行其战略的方法。许多公司运用这个方法来确定公司高管的激励方案。另外，由于受到披露制度的约束，更多公司为了避免披露某些敏感的商业计划信息，也倾向于采用如EPS这样的被广泛使用的评估工具。尽管EPS被普遍使用，如果作为首要的评估方法，它还存在以下问题：第一，会受到会计政策变化的影响。第二，没有说明资金成本与公司资本结构。第三，当收入增长率是基于一个很低的基础或者是负数时，会导致错误的理解，或没有参考意义。更重要的是，真实的EPS表现（与期望的表现相对而言）也许不能总与创造股东价值很好地关联起来。某些企业领导者甚至认为关注于短期的EPS结果将会对创造股东长期价值产生负面影响正如众所周知的那样，不少公司非常热衷于季度或者年度报告。高管薪酬计划应该摆脱这些趋势的影响，不仅仅局限于EPS，而是应该运用那些能够与创造长期价值联系更紧密的方法，或者针对EPS的不足之处做出相应的补充。同时人们要正确认识组织独有的特性，例如，资本密集度、行业和市场发展水平。资本密集型的制造企业，为了获得更好的商业回报，可以通过组合方法来评估资金成本（如经济利润），从而确保收入能够带来足够的投资回报。2. 股东总回报（Total shareholder return, TSR）它是你唯一需要的绩效评估工具。EPS也许不能很好地与股东价值关联，但是没有人否认TSR可以密切跟踪投资者的感受。同时，TSR数据比较容易获得且明晰清楚，人们可以把它作为与竞争对手比较绩效表现的标杆。高管通常能够理解他们的决策是如何影响EPS的，但高管行为与TSR结果之间缺乏明显的关联关系。有关TSR或者股票增值计划的问题包括：其一，对TSR产生影响的因素往往超出管理控制的范围，如宏观经济因素、整体市场趋势或者特定层面的竞争因素。其二，TSR既代表实际的绩效结果，也包含对未来绩效的期望。通过TSR给予报酬，意味着对那些还未实现的结果给予了回报。其三，市场变动通常滞后于财务、战略和运营成果，同时对那些确保业务长期成功的行动产生不正确的影响。其四，在与参与者沟通计划及潜在价值时会有困难。尽管TSR或者股票价格增值在绩效评估体系中能够起到一定作用，但是这些情况不能使其成为评估高管绩效的唯一因素。最有效的激励方案应包括能够与公司战略直接关联的评估体系，并与高管的行为挂勾，从而能够评估实际成果，而不是预期。通常的设计方法是制订一个短期的激励方案，这个方案需要有特定财务、运营与战略目标，并把它作为基于TSR或股票价格增值的长期方案的补充。有些组织已经开始采用针对TSR和长期财务目标的长期激励计划，如：设定目标值的投资资本回报，这是一个好的迹象。绩效股票计划，通过评估高管在考核期限内的表现来给予一定的普通股票激励，这样能够有效促进财务与市场业绩的实现。3. 平衡计分卡它能够为绩效评估提供最佳的框架。相对于评估一个或者两个指标，计分卡通过对一系列指标的评估，可以帮助人们对绩效结果有更全面的了解。为了“平衡”计分卡，我们通常赋予财务指标和其他运营与战略指标相同的权重，这样对公司决定业务的优先次序会产生错误的影响。当计分卡“不平衡”时，它们能够通过更强的适应性来影响公司战略的演进，从而使其发挥更有效的作用。“不平衡”计分卡的变量之一就是在包含了公司发展、运营收益与市场评估方法的架构内，根据当前业务的优先次序赋予相应的权重。例如：公司预测近期市场可能发生衰退，从而制订了强化关注利润率的评估体系，而由于市场反弹使业务策略由成本牵制向市场扩张转变时，则需要对这个体系中相关指标的权重进行调整。另外一个变量则是可以利用计分卡来确定需要给予奖励的业务部门或个人，而能否获得激励应基于其是否在体系中起到了至关重要的作用。不管如何设计方案，绩效体系必须考虑到所在公司为达成竞争优势而采取的特定战略，以及那些通过高管能力能够真正影响的因素。避免四种“致命的过失”让我们首先来了解公司在评估高管中常常犯的过失都表现在哪些方面：1. 如果竞争对手或者其他人都使用这个方法，你也需要使用它如果只是因为其他人使用而采用某个“流行”的方法，公司可能会忽略自己内在的特质（如发展阶段、组织阶段）或目标（如市场扩张、成本管理）。在企业生命周期的每个阶段都有评估的优先顺序。在公司刚刚成立阶段，或者公司在新区域拓展市场阶段都会有不同的战略与财务目标。事实上，对于成立不久的公司，与成长相关的指标在绩效评估中往往占有更关键的位置；当公司发展成熟后，盈利能力或者基于回报的指标则在评估中占有更重要的位置。2. 绩效评估必须及时地被所有人接受与很好地理解由于担心复杂的绩效体系会难以沟通和管理，大部分公司往往采用简单的绩效评估体系，例如：针对绩效结果的主观评估。绩效评估要考虑准确与复杂之间的平衡，更复杂的体系可以提供更多的信息，从而能够获得更准确的绩效结果。简单的绩效评估会便于方案的执行，但是过于简单的方案则无法达到股东期望的结果。在开始设计理想的绩效体系时，首先要考虑如何使方案易于管理与沟通。同时要牢记，方法可以复杂，但是信息传递则不需要复杂。最后，公司在绩效评估中加入变革管理的内容时不应犹豫不决。公司应创造机会定期与高管人员直接沟通未来的业务方向，从而帮助他们学习绩效管理体系。3. 公司的预算与战略计划就是绩效目标很多公司都将年度预算与战略计划作为评估绩效的通用标准，但只使用内部指标往往会使绩效标准过高或过低，从而导致错误的激励。如果公司使用变动预算（stretch budget），同时它又是主要绩效指标的话，当高管人员达成目标结果时可能会获得较低水平的激励。另一方面，如果公司完全依据自己的历史绩效设定标准，即使在业绩不好的年份，公司也已经把激励费用包括在预算之中了。采用不同方面的指标，而不是只依赖于战略计划和预算，能够帮助公司更准确地评估绩效。区别于来自激励计划的预算，这样可以减轻在预算编制阶段的压力，同时也可以使高管不必强迫自己去评估公司的未来潜力。4. 所有的高级管理者都应采用同样的激励方案大部分公司对于高管都采用内容大致相同的绩效指标与评估体系。这种方法法对于规模较小且业务单一的企业比较有效，而对于那些大型的、业务多元化的企业，则需要注意高管评估中的差异性。通过分析业务单元间的相同性与差异性，公司可以决定是采取一致的绩效评估方法，还是针对不同业务单元实行特定的评估方法。公司牢记以下的“优点”就可以避免以上的致命缺陷，并建立一个有效的绩效评估体系。第一，明确公司如何做才能够赢得竞争及产出持续的经济利润；围绕这些指标来设计公司的绩效评估体系。第二，根据公司现有的战略与发展阶段，选择对能够达成业务目标产生正确影响的内部与外部绩效指标。第三，考虑选择通用的绩效指标，例如：每股收益（EPS）与股东总回报，但不能只依赖于一个或两个指标来评估绩效。第四，建立强有力的目