万科千亿如何而来.docx

万科千亿如何而来？万科是可以被模仿的吗？在它高速增长背后，有哪些逻辑是值得借鉴的?它又将面临何种挑战？这也许是中国房地产行业最重要、最有冲击力的图表之一。从2004年开始，万科陡峭的发展曲线，印证了中国快速的城市化进程。这一年，当万科的年轻团队提出按照30%的年复合增长率，万科将在2014年实现千亿目标时，连王石自己都不敢相信。但万科真的在2010年成为中国第一家千亿级地产公司。这件事的发生其实没那么顺理成章。拜时代所赐，但也不完全是。我们需要去重新审视这家曝光率极高、几乎没有秘密可言的公司。万科是可以被模仿的吗?在它高速增长背后，有哪些逻辑是值得借鉴的?它又将面临何种挑战?拍照时，我们来到了王石的办公室。2009年，万科总部搬到了深圳盐田大梅沙海边。新的总部大楼很酷，几根巨大的柱子支撑着一个线条简洁、后现代风格的“盒子”，王石的办公室就在“盒子”的六楼。这是一个相当敞朗的空间，三面是六层书架墙，另一面，是与阳台相通的落地玻璃墙。通过它，抬眼能看见大梅沙的海景。不远处的半山腰上，散布着深圳最贵的别墅区。“万科天琴湾”的LOGO很显眼，24万元/平方米的价格，不仅在深圳，在全国也是天价豪宅了。“万科是主流住宅开发商。什么是市场主流？就是首次置业和首次改善性需求购房。”王石说，“但是像这种能代表企业研发实力的产品，万科也要做。”正是靠着针对刚需的中小户型，万科在2010年实现了千亿销售额，但拿“千亿”去恭维王石，他的兴奋度不高。“对郁亮团队，千亿是个有指标性的数字，很重要。”他承认，但他自己更大的兴趣，是展望10年之后，万科能不能成为一家技术型与服务型的地产公司。可以把这个“盒子”看成万科技术型走向的一个说明：所有的建筑材料都取自本地（以减少碳排放），并且都是环保材料，循环的雨水处理系统，楼顶的太阳能电池可以为整个“盒子”供电。而说到服务型公司，王石那股子为人们所熟悉的傲气又露出来了：“很多时候同行根本不明白万科在做什么，它们跟万科差的不是数量级，实际上是质上的差异。”他说，中国城市化总会达到增长的极限，在那个时候，地产商没那么多房可盖了，怎么办？“比如其他发展商有地，我来给你规划、建设、销售，甚至我还给你做物业管理。万科可以做行业内一站式服务，还可做业主的服务。到那时，万科现在坚持的住宅产业化、绿色建筑等优势就体现出来了”但是且慢，还是让我们来说说当下。毕竟，万科是中国第一家千亿级的房地产公司。而它的诞生并非那么轻而易举、顺理成章。先来看下“千亿”这个数字。2009年，中国千亿级企业只有63家，并且绝大多数是国有企业。民营的市场化公司，只有联想、沙钢、华为等寥寥几家。2010年，千亿俱乐部中增加了万科和美的两家。再看下万科入千亿的背景。2010年是房地产调控史上最严厉的一年，尽管老百姓仍然抱怨房价调而不降，但行业中人多少感受到调控带来的肃杀。2009年，老大万科（2009年销售额634亿元）与行业亚军的规模差距不过一两百亿，而2010年当万科昂首破千亿时，行业二三四名仍然在五百亿的门槛徘徊。再次，万科刚在2008年经过20多年创业史中最强的危机。就在2009年3月，在接受中国企业家采访时，万科的管理层还在反思万科2008年遭遇的“五百亿魔咒”负增长、降价门、捐款门、质量门（参见本刊2009年4月万科归零）。当时，相当一部分业内人士对万科模式已不看好。房地产行业经过几年的高速发展之后，已经呈现出成熟的、多元化的发展模式，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。一些很小的项目公司，可能在产品上与万科并不会有很大的差别，个别甚至会超过万科。而在遭遇2008年的系列舆论危机后，万科的公众形象跌至低谷，其作为行业标杆的价值似乎已经褪色。这家公司怎么就能在2010年实现80%增长，跃然而起呢？也许我们需要去重新审视这家曝光率极高、几乎没有秘密可言的公司。如果你认为万科的模式平淡无奇，那么为何至今只有它做到千亿规模？从2004年的91亿，到2010年的1000多亿，万科6年时间规模翻了12倍。它是可以被模仿的吗？万科高速增长背后，有哪些逻辑值得借鉴？它又将面临何种挑战？万科CEO郁亮的办公室在五楼，与王石办公室相同的方位。没有王石办公室内他从世界各地拣来的大小石头，但有件摆设跟王石一样：一辆自行车。2009年，他们都迷上了自行车运动。并且从这项运动中，找到了一些启示。在自行车团队追逐赛中，最要紧的是一队的第三名要追上另一队的第三名；纯粹第一名最强，没用。这意味着团体赛需要队员轮流领跑。“我们单个人并不比别人优秀，但我们的团体能力比别人强很多。比赛是长途，时间一长（团体强的优势）就显示出来了。”郁亮说。逆势增长是怎么实现的2010年初，王石并没有想到万科会在年内突破千亿。郁亮也没跟王石说。虽然他心里对此是有预期的。2008年之后，他太知道高调的杀伤力了。2010年4月调控政策出台之后，王石还一度以为万科会受到比较大的冲击。“尤其是9月份的调控政策出台之后，我认为万科的销售会下降30%，同行至少会下降40%。直到10月份的数据出来，才知道影响没有那么大。”从8月开始，万科连续3个月销售额突破百亿，千亿已在眼前。2010年的楼市调控在万科的预料之内。2009年，在4万亿投资刺激下，楼市全线飘红，开发商们兴高采烈，但王石感到不安。他知道这是不可持续的，他担心房地产泡沫会拖垮整个国民经济，“你如果没有这样一个思维方式，你不可能健康发展。尤其在企业做大了之后。”郁亮赞同。“只要在行业中坚持一段时间，有一点敏锐的观察力，都能得出和我们相似的结论。”郁亮说，“我们只是不幻想行业会变得如你所愿而已。”2009年那种状况让万科有点尴尬。要知道2008年万科降价销售，迅速销掉存货，而没降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。那些即将被万科收购的公司，转眼间鲤鱼打挺。也就是说，万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。但万科坚持以不变应万变。最基本的，就是它的“三不”原则：不囤地、不捂盘、不当地王。在很多企业想办法怎么去迎合市场、大捞一笔时，万科仍然把2008年开始实行的“主流住宅”作为产品结构调整的原则。“万科90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。”郁亮说。在重庆，万科甚至推出了十几平方米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。事实证明，2010年中央出台严厉的房贷政策和各地出台的限购政策，将大量的投资型需求挤出了市场。在2010年受调控影响、急刹车的企业，以中高端、投资型产品为主，比如2009年一度销售额跃居第二名的绿城。万科董秘谭华杰说，“2010年增幅最大的三家公司万科、恒大、碧桂园，有一个共同点，就是房子总价不高。”所不同的是，万科房子总价低主要因为房子面积小，而恒大和碧桂园主要因为地处边远，房价比较低。“与其说我们2010年是怎样应对调控的，还不如说2007年的调控对万科有多重要。”王石说。他再次表达了他对2007、2008年的“三个感谢”。如果我们把他的第一个感谢放到网上去，像是一个戏谑那就是“感谢国家，感谢政府”。可王石是严肃的。“要感谢宏观调控。如果政府不是提前在2007年进行宏观调控，2008年万科就能冲上800亿800亿的万科能及时调头、安然度过金融危机吗？”第二个感谢“由于捐款门等事件，网络、舆论给我的压力和铺天盖地的谩骂”。“你可以昨天是什么，今天什么都不是，这就是网络，这就是现在的年轻人的思维模式。（被骂之后）我才知道我在别人面前是老几，我也知道怎么重新建立对话、恢复自己的形象。”第三个感谢是“在拐点论上，地方政府和同行给我们带来的压力”。“他们的压力让万科知道维系万科的生命线是什么，是房屋质量、是产品。如果万科的房子质量没有问题，万科就不会有问题。”王石说。他认为，从2008年至今，万科在工程质量上有大幅度提高，与2008年“南京事件”（当年万科南京某小区业主与万科产生了从价格到质量的系列纠纷）有直接关系。2008年危机给万科留下的另一笔财富是“快速周转”。据万科一位高层透露，2008年最危急的时期，有三天时间，万科在全国的成交量是零，有几天是七八套，压力极大。除了“停工停买地”等紧急措施，万科意识到，快速周转是应对变幻不定的调控形势的必备策略。这位高管说，“我们要求5986：拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。”“在2010年，最严厉的政策我们都考虑到了，包括限制房价。”郁亮说，“这都没有问题，只要能快速周转，你就能跟着市场走，合理定价。”万科甚至表示，放弃牛市中的定价权。2010年12月18日，北京房山万科长阳半岛第四次开盘，推出的700套房子有7000多人参与摇号。和前三次开盘一样，这次又是“日光盘”。北京万科总经理毛大庆介绍，在开盘之前，万科销售人员已经和积累的客户进行两次电话沟通，询问他们能够承受的购买价格。然后根据这些海量数据，参照周边楼盘价格，最终确定开盘价格。长阳半岛从拿地到第一次开盘，只用了6个月时间。目前万科大部分项目从拿地到开盘都是6-8个月。而对于大多数的地产公司来说，6-8个月，项目规划才刚刚开始。对于万科这种规模庞大的公司来说，这种快速周转模式，对其资金链的顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。众所周知，万科走的是一条靠资本扩张来发展的道路。上市以来，万科累计融资9次，金额达250亿元，用尽了配股、增发、定向增发、可转债等所有融资手段。但这条资本扩张之路，在2007年被关闭。2007年那轮楼市调控以来，相关部门对房地产企业再融资关闭了大门，至今更有从严的趋势。万科不得不走向并购、走合作开发的模式，这恰恰也是万科能快速走向千亿的答案之一。“2010年万科80%的项目，是通过并购、合作开发完成的。”郁亮说。这种模式最大的优势，是万科只需用少量的资金，就能控制大量的资源。这种模式始于2004年万科制订的十年中长期发展规划。深圳任辉工作室董事长任辉，2004年是万科企划部门的负责人，他全程参与了这份指导万科实现千亿目标的战略规划。万科与中航集团的合作，也是他全程参与操办的。2004年，万科和中航合资成立了中航万科房地产开发公司，万科出资4亿，中航出资6亿。由于历史原因，中航这样的大央企在全国有大量土地。“我当时测算了一下，中航的土地资源约值1万亿元，现在怎么也值4万亿。”任辉说，“那就是说，万科用一块钱，做了一万块钱的事情。”任还得出一个结论：在这种模式下，越是调控，对万科越有利。“调控手段无非是调银根、地根，但万科的这种模式，降低了它对资金和土地的依赖。所以调控对万科的影响会相对比较小。”万科收购杭州南都是另一种合作范本。“当时42.5亿元的收购款，一半是用万科合资公司的股权支付的。”任辉回忆说。万科的大部分收购都是采用这种支付方式。这意味着万科不需要拿出那么多真金白银，从而使得资本的使用效率提高。其实，这种收购、合作开发的模式并非新鲜事物，甚至已是大势所趋。近年来，多家企业联手拿地已是常态。除了降低各家企业地价占款之外，合作也降低了企业竞争导致地价飙升的风险。2010年10月，绿城宣布进入代建领域。“绿城的做法本质上与万科的合作开发没有差别，如果万科在合作项目中股权为零，就是代建。”一位观察人士说。万科利用它的规模和品牌效应，已经把并购与合作模式做到极致，手法相当娴熟。根据万科的公告，有人计算出万科2010年平均每10天收购一家公司。和北京万科合作的，有包括中航、中粮、五矿、住总等在内的八家国有企业，每家企业的合作方式不尽相同。在北京万科办公楼里，这八家国企的项目人员和万科的员工一起办公。长阳半岛的项目总经理是中粮集团派驻的，万科负责工程、营销等专业事项。在庆祝北京万科2010年销售突破百亿的晚会上，来自八家国企的员工组成一个方阵，和万科其它部门的员工一起参与了长诗朗诵。毛大庆介绍，目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分，目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。万科的合作开发不仅限于国企。“国企比较容易受关注，”郁亮说，万科和民营企业也有大量的合作开发，“以前我们不做10万平米以下的合作项目，现在我们两三万的项目也做。”千亿平台王石对2010年的定义无关“千亿”，而是：“2010年是万科持续增长的元年”。在他看来，万科过千亿是迟早的事情，“900亿跟1000亿有什么大的区别？”“为什么是（持续增长）元年呢，因为我们才伸展开手脚。”王石说。从2008年以来，万科从业务模式到内部管理架构，都在进行变革。“这些变革把万科带回到正常发展的轨道上。”在逼近500亿的时候，万科一度面临发展失控的风险。从2004年开始，万科几乎连年翻番，到2007年左右，高涨的扩张情绪在公司上下弥漫。用王石的话来形容，那叫“情不自禁”。尽管万科总部早已觉察到楼市的风险，并挂出了“低调、沉稳、危机意识”的警示性标语，一线公司依旧按捺不住扩张、拿地王的冲动。在2007年每季度的公司例会上，郁亮都会谈到这种简单扩大再生产的增长方式已经难以为继，万科需要改变增长模式。但是谈了之后没有用。“在顺境中变革实在是太困难了，大家都觉得日子好过，你说要变革”郁亮顿了顿，说，“我不是张艺谋那么好的导演，能够制造出危机的气氛。”500亿规模的万科，还在经历另一道坎，那就是管理体系。郁亮的感受非常深，“之前，万科的发展问题通过加班加点就能解决，再不行就增加人手。500亿之后，这已经不能解决问题了。”500亿规模已经不是小公司。但万科的管理操作平台并没有准备好。这是造成万科2008年不断陷入舆论危机的重要原因。“（当时的）万科很需要一个不好听的局面来刺激刺激。”王石说。那就是2008年的“负增长”。王石说，2008年万科采用了降低风险的会计处理方法，对万科高价拿下的地块主动计提了13亿的减值准备。“并不是说不能增长，我是在会计上允许净利润下来。”郁亮所需要的危机气氛轰然而至。万科上下，开始“回到原点”思考问题。“一个企业的原点是客户、市场、股东。即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度不再是万科的主要诉求。但对销售额已几百亿的大公司来说，转身、转变思维方式是一件费力的事情。它能否完成，极大程度上决定于内部管理平台的重新搭建，举其中一个方面的例子：总部与分公司的关系。2009年，万科的所有区域公司总部均从80多人缩减到24人左右。2010年，万科总部从280人精简到180人，精简幅度达到46%。“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。我跟他们说，你不要坐在家里端着枪对着自己人。”郁亮说。2008年的挫折，给他最大的教训，就是“打仗的前线永远比后方更重要，打赢是硬道理”。在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但也是管理部门。郁亮很早就注意到，这两个机关里刚刚大学毕业的“小毛孩”，张口问一线公司要个资料，就能把后者折腾得够呛。“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗。”郁亮说。万科的做法之一是，把总部的融资、投资和营销部门合一，工程、采购和质量部门也合并，这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。这样一来，把对一线公司的干扰降到最低。现在，万科对管理者的提拔规则非常明确，必须从一线提拔。在瘦身总部的同时，万科总部在文化上保持对所有公司绝对的控制与强势。有一阵儿，郁亮发现下面的一线公司在下面打一些广告，什么“我5岁了、10岁了”。郁亮很反感，“万科不是25岁吗？你不是万科集团下的公司吗？怎么到你这就成了5岁公司了？”他一律取消了类似的广告和说法，“就是不能有亚文化。”2008年前后，郁亮还在一线公司发现一个问题：公司养了一群“希腊奴隶”。也就是说公司把部分业务外包出去，请一些人力成本较低的劳动力来干活。有的公司一下班，正式员工坐班车走了，“奴隶”留在那儿加班。郁亮一开始不知情，见很多人在拼命加班，还挺高兴，一问，都是万科体系外的人。郁亮不满意。“这事儿错了。总部给你创造最能打仗的环境，结果你自己不动手了，你让奴隶给你干活的时候，你的能力是不是在丧失呢？麻烦留给别人，自个儿做轻松的活儿，你在把麻烦外包的时候把能力也外包了。资本家可以做这样的事，我们不行。”后来，郁亮有次碰见比亚迪董事长王传福。王传福跟他说比亚迪怎么做内部“垂直整合”，比亚迪除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。王跟他说，“做制造赚点钱不容易。你可以把这个环节那个环节都外包，人家可以告诉你质量都很好，但没告诉你他赚了多少钱。等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱？”郁亮觉得有道理。他由此决定，把万科的外包全取消。万科总部承担着战略、投资、财务、人事等重要问题的决策权，而一线公司只有执行权。一位高管向记者描述：“像快速周转这件事，一线公司基本上想都不用想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。”如何能够令行禁止，同时又让一线公司保持相当的创造性？“把公司做大是要往实处做，现在做大了，要再往虚处做。”郁亮说，2008年开始的这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。郁亮说，万科企业文化的核心有两点，市场原则和人文精神。公平、民主、自由这些普世价值，已经成为这家企业的底色。“只要符合万科的利益，你可以不听我和王石的话。”郁亮说，“这句话很多企业是不敢讲的，就万科可以讲。”有一次王石在一个会议上提到，工程系统也会变革，不需要大总包、总承包之类的。后来一个区域老总跟王石说，“主席你说完这句话，结果我去跟别人喝了两次酒，安抚两个工程部。”王石不解，问为什么。“你说不需要他们，人家被你打击得很厉害。”王石称是，从此再也没有说这样的话。“我最高兴的时候就是我一开始坚持某一个意见，但我不得不改变，最后证明他们是对的。如果都是我的意见，我不在怎么办呢？”王石说，“万科管理的方法更多不是自上而下，很多是自下而上。下面来提出建议，上面来肯定。而不是上面做了决定，不允许有任何的不同意见。”才加盟万科一年多的万科北京总经理毛大庆，认为庞大万科活力的来源是其职业经理人制度。“体制决定一切。万科没有谁是绝对的老板，没有一言堂，没有一手遮天。这个是最基本的。”在和郁亮聊2010年的工作感受时，毛大庆用了“过瘾”这个词。不仅仅是因为北京万科2010年突破百亿、一跃成为北京市场老大在此之前，万科在北京市场份额一直未入前十名，更是因为他在万科所获得的“驾驭感”。此前毛大庆在新加坡凯德置地工作，他的感受是“万科的这套系统和流程，比跨国公司更有优势”。“我出十几天的差，带个iPad就能把工作搞定。我去拿回来一块地，资料搁在桌子上，下面它自动就开始运转了，根本不用你去想。”毛大庆说，他不用考虑具体操作的事情，他的主要精力就放在如何拿地、如何布局上。自从他2009年上任以来，北京万科的土地储备已经高达500亿元，足够未来3年的发展。“万科总是在学习，企业已经这么大，还总是在学习。”毛大庆举例说，和八大国有企业合作，万科能够学到八种不同的东西。“比如和住总合作，能学到工业化的很多东西；五矿派到万科项目上的人，有国际化经验，做出的合同极为规范。”毛大庆说，这些很快都成了万科的东西。王石离开经营管理一线久矣。现在要去跟他讨论万科内部是三级还是四级管理这样的话题，他一无兴趣，二表示不知情。他说，这些年来如果我有什么干预的话，就一件事。三四年前某一次，郁亮在他办公室。王突然问郁：你万一病了怎么办？郁说我没病。王说万一？郁说什么意思？王说，你要有一个助手，协助你抓业务，要不然你这样全国跑肯定累死。后来王石去登山了，郁打电话来告诉他的考虑。“一是选择徐洪舸（现为万科执行副总裁）做助手，我说好；二是把肖楠（现为万科副总裁，之前在珠海万科）带过来，我说好；三是把万创一半人马带到总部，我说好。”万科20多年来，在内部树立过不少标杆：索尼、新鸿基、帕尔迪和丰田。万科从索尼那学到了如何做物业管理，从新鸿基那学到作为房地产公司的全面专业能力，帕尔迪教会万科客户分析，丰田给万科提供的是制造业的精密管理经验。而现在汇丰银行某种意义上成为万科的新标杆。“汇丰股权分散，提供的是由职业经理人驱动的基业长青的样本。”万科董秘谭华杰说。何以领跑12月5日下午，在本刊主办的2010中国企业领袖年会闭幕式上，王石做主题演讲。先是宣告了万科的千亿喜讯，继而警告，如果万科不坚守消费者导向，而以利润导向替之，万科将在千亿后迎来有可能是覆灭式的危机，最终被消费者抛弃。郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。在这一个礼拜前，王石刚看完位于上海虹桥机场附近的万科城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区，入住率高达95%。这让他很感慨，“这么高的入住率，是因为万科在规划中充分考虑了人的因素，人住在里面很舒服。”王石说。当时万科在上海没有知名度，也拿不到位置更好的地，所以“只有以消费者为中心，讨好他、给他营造最舒适的环境”。但是现在，万科首先在规划上已经出现利润最大化的趋势，最普遍的例子就是前面是密集高层住宅，后面就是别墅。这种利润最大化的规划方案，在行业中颇为流行，万科不免随波逐流。“现在消费者能接受这种规划，但是五六年后呢？”王石发问。他发现很多消费者连看都不看，就买万科的房子。“他们抢购就能代表我们做得好吗？有多少是市场给予的机会？有多少是我们自己努力的结果？”王石对万科眼下的发展速度，更多表示的是警惕。2010年，万科增长率达到80%，仅次于2005至2007年连年翻番的增长率。王石和郁亮都向本刊证实，2014年万科实现2000亿的规模，已经没有悬念。“即使与IT行业相比，万科的增长速度也是非常快的。”王石说，“但我已经跟管理层说过了，2011年要注意压一下速度，不能一直那么快。”王石把“以消费者为中心”提到董事会的高度。“董事会层面更多关心利润多少、规模多大，我想一个建设性董事会不仅仅要考虑这些，还要从长远看待。”王石说。他认为“以消费者为中心”是万科经营的底线，这事关“经营哲学”的选择，“做出的选择不同，结果会有很大的不同。”王石给出了一组数据：截止2010年万科交付了30万套房子，每户3人就是100万人；未来十年将达到300万套，万科能够影响1000万人的生活。“如果万科以消费者为中心，这意味着什么？”锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥认为，万科出现的“唯利润导向”有两个原因。一是万科前几年对规模速度的追求，在一个高速发展、充满急功近利行业氛围中，很容易出现“唯利润导向”。第二个原因，是万科管理层被“股权激励机制给套牢”了。万科管理层前几年收入很低，2004年王石的收入才60万。最近两三年这种情况才有改观。为了完成经营任务，也会导致管理层“唯利润倾向”。王石认为“唯利润导向”还没到十分严重的地步，但他说的是几年后，万科两千亿级时面临的大问题。他现在亲自在推进的一件事情，是对万科十年以上的项目进行梳理。目的是对这些项目进行反思，看看哪些需要坚持，哪些需要改进。这个项目四年前就启动，万科聘请了麻省理工的一位教授合作，但推进效果一般。2009年，万科重新聘请了哈佛的一位教授合作。这个项目不仅仅是理论上的总结，还有实际行动：这些小区中生锈的栏杆、褪色的涂料、干涸的水系等老旧设施，都由万科出资修理。“什么叫以消费者为中心？就是你已经卖了房子还在关心他。”王石说。“精装修”是王石始终坚持的一件事。“万科前十个项目全部是精装修。但5年前，我们精装修不到30%。”一线总经理跟王石说毛坯房很好卖，消费者不接受精装修。王石反驳，消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题？“显然是我们的问题。如果消费者要敲掉精装修，我要打你板子。”现在，万科所有项目都是精装修。王石坚持精装修有他经营上的考虑。“可以看得到的趋势是，5年之内一二线城市会强制精装修。你说到时候万科都那么大了，仓促之间怎么做精装修？哪里有人才队伍？”王石说，船大难调头，公司规模大了后，很多事情要提前做。2008年南京事件后，王石亲自穿着白袜、戴着白手套去检查南京项目，如果袜子、手套有灰，房子就不合格。从此之后，这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮说，目前万科的精装修已经可以做到每户实测实量和现场可视化管理。“就是根据每套的测量数据，直接在工厂加工材料，然后到现场安装。”郁亮说，“现在我们心里有底了，我们的这套东西不会有问题。”在万科的ABC三个装修标准中，最受欢迎的是每平方米500-800元的C标准。“如果消费者自己装修，成本得翻一倍。”郁亮说。此外，住宅产业化与绿色三星标准，都是王石自称在“不遗余力”推动的事。在王石看来，这些事是控制产品质量、进而推动整个产业升级的根本所系。千亿销售，会给王石想做的产业研发，提供更丰厚的资金。“1个百分点投入研发，就是10个亿。”记者在东莞参观了万科的建筑技术研发中心，这是王石一手推动建立的。这里有两个博士后流动站，除了研究住宅产业化，小区的水循环系统、微生物降解、楼房上下水系统、楼宇太阳能等等，大量和房地产有关的技术在这里研究。2011年，万科还将在北京和上海建立两个研发基地。位于房山区的北京研发基地比东莞更大，其中有一个对市民开放的绿色住宅家园，展示未来人类居住所有最先进、最环保、最生态的技术。王石透露，万科还将在国外成立两家研发中心，目的是整合国际上的优质资源。与王石的技术、服务型企业提法不同，郁亮认为，“不论怎么说法，万科未来的转型就是要学制造业，向制造业转型。”这正是他非常注重王传福意见的原因。他认为制造业很好地解决了两个问题，靠技术和成本控制，解决了质量和性价比的问题。在郁亮看来，关注到这两个点，就是“以消费者为中心”。与王石为万科描绘出的漂亮未来相比，郁亮要面临种种更现实的经营压力。比如，至今千亿规模的万科，只进入了42个城市，不到全国城市总数的7%，市场份额只有3%左右。比如，“2004年过百亿时，大家多么欢呼雀跃。现在公司大了，大家对过千亿已经没有什么感觉了。”怎样激励团队？员工都有车和房子了，但是职位就是那么几个，怎么能让他们更有奋斗精神？还有，现在员工与王石见面的机会越来越少了，公司的文化怎样传承下去？长期研究大型集团公司管控的上海华彩咨询董事长白万纲认为，万科要警惕进入“精致化”发展的阶段。“万科现在有一种潜台词，就是制度流程做好了、战略方向明确了，用人做就可以了。”白万纲说，这很可能是万科三次、四次创业碰到的一个很大的挑战。万科做小总部就是一个信号很可能意味着万科在战略创新发展模式上的探索告一段落了，进入精致化发展阶段。万科现在似乎处于自我强化发展的状态中，它越来越会形成一体化，它的品牌、人员、运作、思维、能力会越来越和战略保持一致，这既很可能构成一个强大的战略新型组织，又很有可能和新要出现的机遇擦肩而过。“历来这些大集团开始精致化发展时，常常与新的机会擦肩而过。”他举例说，2009年到2010年中央一口气批出15新的区域规划，还有一轮新的高铁、航空站点建设，万科是否研究过这些“大课题”，是否抓住了其中的机会？在2004年的万科十年中长期发展规划中，发展聚焦在长三角、珠三角、环渤海三个区域，但现在万科已经开始重点关注三四线城市。“万科越往下走，风险越大。”姜汝祥说，三四线城市的政商生态与一二线城市差别非常大。当年跨国公司为了深入中国市场，不得不改变运营规则行贿。“现在万科进入三四线城市，和跨国公司进入中国市场的情形十分相像。”姜汝祥说，这将极大地考验万科的管理能力和企业文化。“万科不应当以规模为追求了，所以扩张一定要谨慎。”他比较失望的是，万科这些年快速发展，在某些方面已经放弃了一家优秀公司应该担负的、致力于回馈社会、推动社会进步的努力。“福特成立初期曾经成立过一个调查部，可以给员工涨一倍的工资，要求第一这个人必须结婚，可以拿钱养家；第二是不能酗酒。这就是企业家的人文精神。日本战后的那些优秀公司就更不用说了。那我们中国一流的企业都在做什么？”他认为万科应当像日本企业学习，把东方文化和西方文化很好融合，并致力于推动社会进程。这也是王石的最大抱负。他希望万科成为像“二战”后的日本那批优秀公司，松下、索尼，它们都对日本社会进程产生正面影响，“而不是仅仅提供产品、销售产品”。当年放弃了万科更大股权的王石，更大的诉求当然是要留名。姜汝祥认为王石是一个极富人文色彩的人，“他总是把人放在至高无上的位置”，因此万科是中国公司里极少数有伟大基因的公司。但他认为王石的思想是“基督教底色的、偏西化的”，还没有很好地把东方文化和西方文化融合起来。在王石心底，他对东方文化，尤其是封闭的、不与西方现代普世价值交接的那一套，是比较“畏惧”的。他承认，就建筑的工艺文化而言，中国传统里有非常优秀的基因，值得现代地产企业去吸收与发扬，但在更大的社会与文化层面，东方、传统那一套，会给现代企业带来多大的支撑？中国社会眼下的高速增长模式将来会如何？王石说，“我是乐观的悲观主义。”他对未来有敬畏。2011年，王石将受邀去哈佛大学费正清亚洲研究中心做访问学者，短则一年，长则两三年。他选择了两个课题，一个是商业伦理，一个是关于城市群落研究。这两个课题都直接和万科有关。2008年万科遭遇的危机，在王石看来本质是商业伦理的问题。而选择城市群落研究，是因为万科未来有意更深介入旧城改造、积极介入公共建设，“所以得进修”。2010年年底，最让王石高兴的一件事是万科终于在深圳拿下了一块“三不管”地。这块地是低收入人群密集区，万科几年来一直想介入改造，现在终于拍板。怎么把这块有危险护坡的、80万平方米的项目建成万科理想中的社区：中低收入住宅、实现产业化，王石畅想起来非常兴奋。1984年，王石来深圳闯荡的目的就是挣一笔钱，然后出国留学。他也没想到万科越做越大，一晃20多年就做到千亿。现在，他终于有机会弥补他当年、乃至万科高层皆没有留洋经历的遗憾。这个60岁的万科创始人，拒称“万科是自己的孩子”、“命根子”。所谓万科、所谓千亿，跟珠峰的8848一样，都只是他“随时体会生命”的一个过程。 中国企业十年战略：成长与困惑 文|项保华 复旦大学管理学院院长即将过去的十年，我国经济快速发展，许多企业经受了金融危机的考验，销售额不仅超过了百亿，有的甚至还突破了千亿大关。从按营业收入排名进入财富500强的大陆及港澳企业数看，2000年为9家，2001年为12家，2010年达到了46家。面对马上到来的下一个十年，我国许多改革开放以来建立的企业均将进入而立之年，需要考虑伴随着规模的扩大，如何实现心智与机制的成熟？需要探思未来发展之路，是否还能保持原有的扩张速度？清楚回答这些问题，可为我国企业的未来经营提供更好的指导，值得每位管理者认真思考。企业发展：理性与感性企业发展，基于理性的思考，应该以做强为根本，而做强不可能快速，更不可能什么都做，必须有所聚焦、学会取舍。基于感性的行动，人们更可能为了抓住快速做大的一切机会，而相对忽略稳步积累、逐渐做强的考量。毕竟在当前现实社会环境中，做大对企业当前的名气、地位、利益、影响可能产生立竿见影的效果。例如，伴随着企业规模的扩大，其企业家的政治地位有可能水涨船高，成为各级政府的人大代表、政协委员等，从而更易争取到各种社会资源与政策优惠。尽管从长期看，最终决定企业生存的还是市场而不是市长，依靠的还是做强、做稳、做久，但短期看，做大、做快、做多的确不无好处。大与强 显然，企业发展的过程始终面临着做大与做强的考量。做大关注的是产能扩张与市场规模，而做强涉及的是产品质量与创新实力。从长期看，企业最好能够同时做到既大又强，只是考察现实，要做到大与强兼顾似乎并不容易，在全球金融危机中出现那么多的需要政府救助的大公司就是一个证明。考虑到受人们精力与企业资源稀缺等制约，不可能同时做到既大又强时，到底应该先强后大，还是先大后强，这值得人们慎重思考与选择。从理性逻辑看，人们心中都清楚，应该先强后大，毕竟强才是生存之根本；但从感性本能看，人们的行为会更偏爱先大后强，因为做大更具可衡量性也看得见些。快与稳 做大或做强都需要时间，可以用来衡量这一过程进度的指标有速度快慢之分。若只讲企业规模而不论实际效益，则还是有可能做到快速扩张的，只需加大各类资源的投入，不断寻找各种机会进行投资、结盟、并购等即可。但若想实现规模与效益的同步快速提升，这就并不容易做到了，因为此时要求有企业管理能力与效率改善的配套跟进，而这是需要时间过程的不断探索、磨合与积累的，不可能做到快速。对于这一点，冷静思考时人们心中也都清楚，只是面对摆在面前的现实扩张机会的诱惑，若手中又正好不缺投入所需的资源，此时人们无意之中就会产生机不可失、时不我待的紧迫感，结果为追求快速发展而忽略经营稳健性。取与舍 从企业成长历程看，对于刚创业的小企业来说，毕竟实力不强，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；对于颇具规模的大公司来说，积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，舍弃一些诱惑，集中力量进行特色创新，以引领市场需求。在这里，“取”是对眼前做加法，更多地关注当前机会的争夺；“舍”需要对眼前做减法，更多地聚焦于未来机会的开拓。对大公司来说，若过度关注了“取”而没有学会“舍”，就会出现在资源、市场、能力等方面与其他同类企业的冲突，容易形成恶性的同质竞争，结果引起赢利水平下降。为此，随着企业的不断发展壮大，需要从努力做加法逐渐转变成为学会如何做减法，也就是能够抗拒诱惑、舍弃一些当前机会而更专注于自身特色建设。即兴行为：光荣与梦想由上面分析可见，在处理企业规模与经营效益、发展速度与业务稳健、重视机会与专注特色的关系上，人们在即兴行为上会出于眼前利益的考虑，更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间相对忽视业务持续改善与创新突破，从而妨碍企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，结果更易一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。例如，据相关媒体的采访报道，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物对并购投反对票，并奉劝李东生不要签并购协议。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。类似地，在2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李 耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎手机，以完善明基的产业布局。他甚至觉得：“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”正是出于“并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的并购失败错误自己是可以避免的。最终的结果表明，尽管李耀当初为并购准备了2亿欧元，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的亏损，还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后，李 耀发出了由衷的感叹，“企业的发展，有些是无法跨越的”。从TCL并购法国汤姆逊彩电、明基并购德国西门子手机这两个例子中，都可以看到决策者即兴冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力，自然无法取得效率与效益的真正改善。快速扩张：机会与陷阱对于企业发展来说，实现快速扩张的最为便捷的方法就是并购。采取并购的做法，表面上看兼具上规模、抢速度、抓机会的特点，能够一举多得，是一种帮助企业攻城略地、满足增长冲动、实现版图扩张的有效途径，只是实际上其中潜藏着许多易被人们忽视的陷阱。首先，从并购方的角度看，目标公司的选择就是一个难题。若是目标公司的业务发展前景良好，结果就有可能会因为并购出价太高而不划算；而若业务发展前景不好，则并购后又有可能成为拖累。这一点，已被大量的并购实例所证明。问题在于，既然如此，为什么现实中仍有这么多的并购案发生？这除了并购能够满足主要决策者个人利益驱动或政治企图外，还有一个重要原因就是存在所谓的“傲慢假说”，也就是说，并购企业的管理者认为自己会比被并购企业的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽为神奇，而实际上这一判断并不靠谱。第二，从消灭竞争的角度看，在市场饱和、供过于求的情况下，并购同行企业后，表面上看似乎可以减轻竞争压力、稳定市场价格，而实际上如果企业所追求的目标没有改变，还是希望不断扩大销售规模，那么并购前的同行争抢顾客行为，在并购后就会演变成公司内部多部门、跨区域的争抢顾客情况，结果仍然会带来市场秩序的混乱。例如，在国内水泥产业中，基于整合行业市场秩序、缓解价格竞争压力的考虑，就曾有业内巨头花大价钱并购了众多同行企业，只是问题在于，完成并购后集团领导的骨子里还是希望扩大自己企业的产品销量与市场份额，最后由于整个水泥市场需求基本饱和、行业总体产能过剩，集团下属各企业之间为完成业务考核指标、出现了竞相促销的市场抢夺战。第三，从业务运行的角度看，为了应对更大规模、更快速度、更多机会的挑战，必然要求企业具备更强的能力。只是问题在于，对于任何企业来说，做事的能力往往都是体现在其人才队伍身上的，而人才素质的提升必须经历一个不断实战积累的过程，不可能一蹴而就。所以，因并购而导致的企业快速变大所提出的人才队伍要求，是绝大多数公司所不可能满足的，结果伴随着并购而来的快速做大，自然就会出现品牌、声誉、管理稀释的现象，甚至引发更为严重的产品质量与安全危机，从而导致企业经营效益与人均盈利水平的下降。例如，中国乳业最近十年来，伴随着央视广告等营销拉动、同业公司间的并购重组、轻