绩效考核(终稿).doc

绩 效管 理95目 录第一章 绩效管理1第一节 绩效管理是什么11.1.1 绩效是什么11.1.2 绩效管理的对象是谁？21.1.3 绩效考核包括什么21.1.4 绩效考核是什么31.1.5 绩效考核的目标是什么3第二节 绩效考核有什么用41.2.1 达成目标41.2.2 挖掘问题41.2.3 分配利益41.2.4 促进成长4第三节 绩效考核的原则5第四节 绩效考核如何开展51.4.1 绩效考核发展的历程51.4.2企业的绩效体系设计包括哪些步骤7第二章 业绩考核8第一节 目标绩效考核92.1.1 考核指标设定有哪些原则92.1.2 如何设定目标92.1.3 董事长目标指标是什么102.1.4 总经理目标指标是什么102.1.5 目标指标如何分解122.1.6 目标的分解种类132.1.7 各部门负责任人目标指标是什么14第二节 职能绩效考核162.2.1 为什么要对职能进行考核162.2.2. 什么是职能考核172.2.3 如何提炼职能考核指标172.2.4 职能岗位指标示例19第三节 绩效指标库建立212.3.1 什么是绩效考核指标库212.3.2 如何建立绩效指标库222.3.3 哪些指标不可用222.3.4 绩效考核指标库何时修订22第四节 KPI指标选择232.4.1 什么是KPI指标232.4.2 KPI指标如何选择232.4.3 KPI指标选取的顺序图24第三章 行为考核25第一节 纪律考核25第二节 品行考核263.2.1 如何设定品行考核标准263.2.2 如何评价员工品行353.2.3 如何设定岗位的品行指标383.2.4 品行考核结果的运用39第三节 行为考察注意事项40第四章 绩效考核开展42第一节 生成绩效考核表424.1.1 如何设定业绩考核和行为考核权重424.1.2 如何制定考核指标424.1.3 业绩考核指标设置434.1.4 品行考核指标设置45第二节 绩效考核推行和评分514.2.1 绩效考核推行有哪些注意事项？514.2.2 推行绩效考核应避免的误区514.2.3 绩效考核推行的步骤524.2.4 考核评分对象和评分比例544.2.5 绩效考核评分顺序544.2.6 如何计算考核得分544.2.7 如何进行绩效面谈55第三节 绩效与薪酬554.3.1 月工资包括哪些组成554.3.2 绩效考核结果如何体现在绩效工资内564.3.3 绩效考核结果的其他运用56第四节 不同类型人员考核特色574.4.1 上山型岗位考核574.4.2 平路型岗位考核604.4.3 下山型岗位考核62第五节 年度考核624.5.1 年度考核包括什么624.5.2 为什么要对员工能力做考核624.5.3 能力考核如果量化624.5.4 能力考核在何时开始进行62第五章 案例附录69第二节 足疗企业的绩效考核，考核出效益69第一章 绩效管理第一节 绩效管理是什么1.1.1 绩效是什么绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职能工作要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求。目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或超额完成目标可以给予奖励；职责要求就是对员工日常工作的要求。如业务员除了要完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这种要求的体现形式就是工资；效，就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效，又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等。纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”。只有品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。绩目标职能奖金工资物质薪效纪律品行荣誉晋升精神酬所以，要让一个业务员出高业绩，就得给奖金；客户管理做得好，就给高工资；从不迟到早退，开大会时要点名表扬，发荣誉证书；品行又好，业绩又好，就晋升。【疑难解答】什么是管理成熟度？管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质。有完善系统的企业，具备十大特征：1. 能持续提高利润；2. 具有法律指导与法律基础；3. 能激活员工能力与拼搏精神；4. 团队运作，分工合作，无内耗；5. 有理论指导并有理论基础，结果反映客观；6. 简单7. 能规避企业风险并有抗风险能力8. 让有能力的员工有机会并获得高回报9. 最高决策者能离场管理10. 管理成熟度高，政策具有稳定性、控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。1.1.2 绩效管理的对象是谁？绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的。它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人。人和机器最大的区别是，人有思想、情绪，会产生业绩波动。所以，对人的投资有两大特征：第一，风险大；第二， 收益高。正因为绩效管理的对象特征，在2006年世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管理难题。1.1.3 绩效考核包括什么我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分：业绩考核和行为考核。现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则。这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成经理，影响就更大了。事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才。人才与人才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待。坚决不用行为业绩培养使用慎看重用限制使用1.1.4 绩效考核是什么绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品行、工作业绩、能力、态度进行综合的评定，来体现一个部门、一个个人的业绩、目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理就是管理绩效，对部门、对员工的绩效管理。1.1.5 绩效考核的目标是什么绩效考核的目标，是驱动员工挑战业绩的极限。一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。第二节 绩效考核有什么用绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工的个人成长更是意义重大。大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。1.2.1 达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它将是中长期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程；有效的绩效考核能帮助企业达成目标。1.2.2 挖掘问题绩效考核是一个不断制定计划、执行、改正的PDCA循环过程。也是一个不断的发现问题，改进问题的过程 。1.2.3 分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的。员工的薪酬一般都分为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。1.2.4 促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯的进行利益分配，而是促进企业员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达成双赢。第三节 绩效考核的原则企业的绩效考核一定要做到公平、公正、公开。在达到这几点必须遵循以下原理： 清晰的目标 量化的管理标准 良好的职业化心态 与利益、晋升挂钩 具有掌控型、可实现性在遵循以上原则的基础上，企业的绩效考核会经过四个历程，分别是： 形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段； 行事期，绩效考核已经逐步开展、渐入佳境时所处的阶段； 习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性的东西、制度性的语言； 文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，考核已经成为企业必备的一种常态。第四节 绩效考核如何开展1.4.1 绩效考核发展的历程不少企业，是从没有绩效考核到有绩效考核的过程，但企业发展的过程中不可能一直没有考核，强大的企业都有考核的要求。只有自由公开的考核，企业才能良性发展。【案例说明】事实上，中国从古代开始就已经推行绩效考核。在战国时代，秦国最终统一六国，秦国为什么这么强呢？上世纪90年底，在湖北省出土的一批秦国的箭，同一批箭，长度和宽度基本一样，相差不超过0.01公分，就是0.1毫米。为什么秦国的箭能做的如此的精细？同时，处于战国时代的楚国的箭、赵国的箭、齐国的箭却都大小不一。仔细观察秦国的箭，上面有三个名字，第一个名字是铸箭的工人姓名，第二个名字是铸箭场的场长的名字，第三个名字则是“吕不韦”，当时秦国的宰相。秦国制箭有一个规定，如果超过0.01公分，就砍掉铸箭工人的右脚，扣铸箭场场长一年的工资，并且终身不得担任场长，并扣吕不韦一个月的薪酬。这其实就是绩效考核，于是吕不韦加大了对制箭的工艺要求，铸箭厂一开始用的石蜡法，靠铸造来铸箭，这样难以保证长度；于是发明了模具，将铁在高温融化下，变成液体，倒入模具内，放入水中冷却，冷却后再抽出来，这就保证了箭的长度统一。绩效考核的发展，也经历过几个不同的阶段，如下图所示。以业绩、结果为主要或唯一导向进行考核综合结果、过程、要求相结合的考核方式，如电网考核法、五星级考核法等。KPI的关键绩效指标考核法平衡计分卡考核法全方位考核法（360评估）EVA考核法最开始是以业绩为导向的考核，但过于单纯的业绩考核容易把业务员培养成拜金主义者，于是又出现了综合的考核方式，如电网考核法。电网考核法顾名思义就是有些绝对不能碰的线，既有对业绩的考核要求，也有对行为的考核要求；还有五星级考核法，将企业文化要求与业绩考核结合在一起，具备图片化的特性。目前在国内，用的比较广泛的是KPI考核法，就是关键绩效指标考核法，每个岗位都存在多种考核指标，不同阶段的考核重点不一样，这就是KPI。为了更紧密地与公司整体战略相结合，还可以采用BSC，即平衡计分卡的考核方式。BSC更注重的是企业的整体平衡发展，与企业战略、企业使命相结合，从四个方面：学习成长、内部运营、客户、财务角度进行综合评价。世界500强的企业很多都在用BSC进行考核。BSC一般要求三大条件：第一信息化；第二战略清晰；第三高素质人才。刚开始做绩效考核的企业一般不适用于这种方法。【案例说明】有一家企业，员工一千余人，老板高中文化，员工都是村民、临时工，从来没做过考核，打算引进BSC。在外部请了家咨询公司，花了100万，准备引进BSC。于是，先给每个部门配四台品牌机，装上ERP。该公司的后勤总监都52岁了，一生都没碰过电脑，但是也给配了两台品牌机，可是三个月都没敢动。最后，他鼓起勇气按了一个按钮，电脑居然打开了，心中不禁热血沸腾起来。又一按，不小心碰到了光驱的按钮，“噌”地一下，光驱弹了出来。他感觉电脑太人性化了，居然连茶杯架都为他准备好了。于是每次打开电脑，就把自己的茶缸放到“茶杯垫”上面。结果一月有余，“茶杯架”坏了，给电脑公司打电话，让他们过来修一下“茶杯垫”。电脑公司的人过来一看，他把光驱给烫坏了，原来将光驱当成了茶杯架。比BSC更全面的是360考核法，又叫全方位考核法。考核的信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自评级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。很多企业，一开始考核就用360考核，这其实很可怕。360考核要求的是客观的评估，要求员工理性、职业化，否则就容易流于形式。所以，360适用于管理成熟度高、员工职业化素质高的企业。更高级的是EVA，这是公司业绩的一个重要的综合性评价指标，多适用于大型企业、上市集团公司。对于成长期的中小型企业，建议采用电网考核法、五星级考核法或KPI，本教材将重点讨论KPI考核法。1.4.2企业的绩效体系设计包括哪些步骤第一步：工作分析工作分析是企业管理和人力资源管理的基础。通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。工作分析与薪酬、绩效的关系可如下图所示：工作分析工作分析表工作流程任职资格轮岗晋升生涯规划人力资源规划量化后的绩效考核薪酬调整岗位晋升绩效改进及人员培训岗位价值评估薪酬战略外部数据营销人员高管人员客服人员财务人员企业薪酬体系薪酬标准价值量第二步：列出绩效指标库；第三步：设定目标值要求；第四步：找出品行指标第五步：薪酬与绩效相结合；第六步：形成绩效考核制度；第七步：推行绩效考核；第二章 业绩考核业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得。职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，但除了开发新客户、实现销售额以外，业务员还需要提交市场分析报告，市场分析报告就是一个职能考核。第一节 目标绩效考核2.1.1 考核指标设定有哪些原则目标绩效考核是对结果的考核，考核指标的设定必须符合SMART原则，即： S：（Specific）明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的。一考核就容易出现误差； A：（Attainable）可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。 R：（Relevant）实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：（Time bound）有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成。时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。2.1.2 如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者， 尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据。有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期的发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯的只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。2.1.3 董事长目标指标是什么董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言是只有一项，即：健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。2.1.4 总经理目标指标是什么总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。 利润目标是对企业创造的利润额的要求。主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本比低、税负率低、营销成本低。 管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。用指标的形式表述，可分解成以下13个指标： 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订） 流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）【疑难解答】优秀的企业要想发展壮大需要具备哪些条件？ 企业要想发展壮大，需要具备三个基本条件：1. 优秀的产品和商业模式2. 规范的业务流程3. 完善的组织系统企业的壮大都是由内部根源的，这三条正是企业强大的内部根源。为什么总经理要考核这13项指标？一个优秀的总经理，不但要帮企业现在赚钱，还要帮企业成长，拿到应有的回报和利润。更重要的是，要帮助企业简历一整套的体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。杰克韦尔奇的伟大在于为通用创造了一套风险机制，张瑞敏的伟大在于为海尔创造了OEC的管理模式，牛根生对蒙牛的最大价值是创造了财散人聚的企业文化，这些都是帮助企业建立管理成熟度的。所以，优秀的总经理，要建立企业的组织系统，建立企业的业务流程，量化企业文化，这些都将是企业发展的永恒的财富。有些企业老总，认为最高的管理就是不用管理，无为而治。这其实同样是要建立在企业管理已经成熟的基础上。当企业处于发展阶段时，这并不是能适应一个大的企业、大的集团公司的方式，更不能帮助企业快速扩张，对抗外部风险竞争。2.1.5 目标指标如何分解目标分解是一个由上至下的过程，总经理的这13项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副总、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。通过目标分解，会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的，往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成。比如说销售收入指标，分解为销售合同定额和回款额。要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户；客户是由业务员开发的，也就是要有足够的新、老业务员，需要人力资源部和销售部共同完成；签订了合同，还有合同履约率的亚球，这就对业务系统完善度提出了要求；回款额是由财务部提供数据、实施监督，销售部负责催款。如下图所示：销售收入回款额销售合同签订额客户数量合同履约额新客户开发老客户维护业务员人力资源部招聘新员工销售部培养培训业务系统完善度回款率销售部催款财务部监督于是，销售额要提高，就得多签订销售合同，同时提高回款率；销售合同要多，就得增加新、老客户的总数量。要提高新、老客户的总数量，就得有足够的业务人员；要有足够的业务人员，就要去市场上招聘、从内部转化人员。经过推演，就发现，今天从市场上招业务员，和明天的销售额增高是有必然联系的。又比如管理成熟度目标，期分解可如下图所示：管理成熟度系统建设管理成熟度系统理论系统方法系统设计系统使用员工培训日常制度规范素质标准优秀榜样招聘匹配人才培训、指导由上图可以看出，员工的招聘培训多么重要。一家企业要建系统，必须要有理论和方法；有了理论和方法，还要对员工做培训，才能运用自如。于是，我们发现，每一个岗位、每一个人，所做的每一件事情，对公司的最终经营的发展，都有巨大的帮助。所以，要对我们的员工进行要求，开展绩效考核，因为他们的每一项工作都会影响到公司的最终业绩。2.1.6 目标的分解种类一般而言，目标分解可以从以下四类开展分析，分别为：财务类、客户类、过程管理类、员工类，如下图所示： 客户满意度 投诉解决率 品牌认知度 市场美誉度 新客户占比率 产品销售占比率 业务流程建设 组织系统建设 员工满意度 新员工存活率 人均产值 培训课时数 销售收入 利润 回款额 生产成本 客户类员工类过程管理类2.1.7 各部门负责任人目标指标是什么如下表所示，为各部门负责人的参考目标指标：岗位分解目标目标细化营销总监年度销售额年度销售收入年度销售合同数量销售计划完成率市场占有率销售增长率销售回款率、坏帐率营销成本降低率（费销比）促销效果评估年度销售费用降低率市场推广计划完成率业务系统完善度合同履约率业务流程建设度客户满意度企业市场品牌美誉度人才达成率销售人才达成率核心员工保有率培训计划完成率生产总监原材料成本降低率及合格率原材料成本与上期相比降低率原材料占生产成本率原材料合格率原材料供应及时性生产计划达成率及生产成本生产计划完成率生产成本生产产值产品合格率劳动生产率生产安全事故生产设备完整率人才达成率员工技能达标率核心员工保有率培训计划完成率财务总监合理避税量税销比差错率财务系统制定、审批、执行、监督财务制度建设完善率财务管理计划编制完成率财务管理流程改善目标实现率管理成本标准化财务分析报告提交预算差错率预算推行度成本降低率预算成本降低率财务费用降低率资金收益率人才达成率员工任职资格达标率培训计划完成率行政总监人才达成率招聘实现率员工流失率核心人员保有率培训计划完成率成本降低率行政费用控制招聘培训费用评估办公设备完整率文化匹配度员工满意度新员工存活率企业组织系统制定、审批、执行、监督组织系统建设完成率组织系统培训完成率组织系统实施推行反馈未按流程执行的事件发生数 第二节 职能绩效考核2.2.1 为什么要对职能进行考核通过很多的调查和现实的案例，我们发现，一家企业如果单独考察业绩中的一个目标的话，这家企业往往就会陷入重重危机中。要避免这种情况出现，企业就要在考核过程中，需要掌握到人的灵魂深处的一些东西。在企业中，比较常见的一个现象就是，企业由于过分的强调目标管理，结果就只抓目标管理问题，这样的话，想客观全面的考核一家企业员工的业绩是很难的。甚至有些企业的岗位目标都没有，比如会计就很难设定目标。保安、电工这些岗位，都是没法设定目标的。如电工，规定他这个月必须对电线维修30次，结果电线没有坏那么多次，不可能为了完成目标，要让他故意把电线剪掉再接上吗？所以，最后我们发现，业绩考核还需要有一个考核的方面职能考核。我们不但要考核目标业绩，还要考核职能。这是业绩考核的第二个部门，即职能考核部分。2.2.2. 什么是职能考核职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源对工作工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把他们设成绩效考核的指标。在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求，这已经是绩效考核的雏形，尤其对于平路型、下山型岗位，他们的工作内容往往存在难以量化、过程性、事务性工作较多的特点。此类岗位他们的考核的重点往往都是职能考核。职能考核指标提炼同样要符合SMART原则。【案例说明】锅炉工属于下山型岗位，对其进行绩效考核，如果用目标来做考核就非常难，他的主要工作就是烧锅炉。于是找出对锅炉工的工作分析，锅炉工第一项工作是烧锅炉计划上交。每年1月15日前提交，包括当年度要烧多少煤、预计锅炉温度达到多少、锅炉工作天数等，所以第一个指标就叫“锅炉使用计划”，定义为“在规定时间内，按标准格式提交”；第二项工作是烧锅炉，工作要求是锅炉必须达到正常运转，所以指标要求就叫“锅炉正常运转率”，定义为“锅炉正常运转天数/总工作天数*100%”；第三项工作是对锅炉进行安全检测，确保锅炉安全运行，对应指标要求为“锅炉安全事故率”，定义为“锅炉运转期间所发生的安全事故数量”；第四项工作是对锅炉运转的成本控制，用尽量少的煤去运转锅炉，对应指标要求为“费用节省率”，定义为“（本期费用-上期费用）/上期费用*100%”，也就是跟上期费用相比，有无费用降低。这么一分析，就把锅炉工的考核指标给提炼出来了。这就具备了可量化性、可实现性。2.2.3 如何提炼职能考核指标职能考核指标设计的难点是指标量化，目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化，如人力资源部长期职能工作是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督，这也是由其所处部门自身所行使的指导、监督、服务只能所决定的。在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面的平衡：1. 定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标、核心的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业的关键指标和业绩；当然，将所有的考核指标都量化，企业也是不现实的。因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标的考核更标准化、更有依据化。仍以人力资源部经理为例，该岗位本年度有一项重要工作时为企业近期的发展储备一定数量的管理人员，则可提取出的指标有“人才达成率、战略性人才储备质量”。人才达成率可用“已达成的人才储备数量/应达成的人才储备数量”来表示，是一个定量指标；战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量，将定性化的指标尽量定量化，如将定性指标规定几个不同的层级，每个层级都有相应的说明。2. 结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。一般而言，较短的考核周期中，过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。以行政经理为例，企业想考核其所制定的管理制度的有效性，如果将指标设定为“管理制度有效性”，其实是无法考核的，后来将指标修订为“管理制度有效实施率”，即“有效实施的管理制度/总出台的管理制度”，有效实施的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一个结果类的指标，关键不在于制度是如何制定的，而在于制度出台后实施的结果如何。事实上，各岗位人员职能要求到位，同样能为企业产生良好的效益，甚至是意想不到的效益。【示例说明】采购经理有一项职能要求为“市场行情分析”。某大型饲料公司的采购经理，某天找到总裁，提了一个建议，建议用大量的新进购买原材料，总裁不理解，问为什么？采购经理说，我经常观察市场行情，通过长期的行情分析，我判断过一段时间，原材料将大幅上涨。总裁当成玩笑，不予置评，因为当时大豆、玉米等原材料价格还在不断下跌；采购经理又跑去找董事长，又跟董事长陈述了一遍原因，并找出多个月的行情分析报告，画了个趋势图进行说明。最后董事长被逼无奈，召开了一次干部会议，讨论是否通过大规模进行采购，最后会议通过。于是，这家饲料企业马上启动大规模采购，很快仓库里就堆满了原材料。结果一个月后，原材料价格不仅没有升高，反而继续下降。员工议论纷纷，股东也开始有点坐不住了，甚至有人提议要开除这名采购经理。再过了一个月，原材料大幅度上涨，一次性上涨高达25%，后来大半年的时间，原材料价格不断上浮，最多时有一项原材料价格翻了四倍。很多小型饲料公司承受不了，纷纷破产。这家饲料公司由于事先做好了充足的准备，躲过了一劫。董事长、总裁亲自去到采购经理家里，向他鞠躬道谢。这就是因为采购经理的日常职能工作到位，才能有如此清晰准确的分析判断。2.2.4 职能岗位指标示例如下所示，为部分常用职能类岗位的考核指标列举。岗位指标指标定义财会类岗位公司财务预算达成率（企业实际年度支出/企业预算年度支出）*100%财务分析准确率财务分析报告中，对公司整体的财务状况分析出错次数财务费用降低率（财务费用降低额/财务费用预算额）*100%账务处理及时性账务处理未在规定时间内完成的次数现金收支准确性在一定周期内现金收支出错次数财务资料完好性在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数财务分析报告的及时率（财务分析报告及时完成的次数/财务分析报告完成的总次数）*100%日常核算工作准确性在一定周期内日常核算数据出错次数会计报表编制准确性在一定周期内会计报表出错次数会计凭证归档率（会计凭证归档数/会计凭证应归档的总数）*100%公司资金预算达成率（公司实际年度使用资金额/公司资金使用预算额）*100%行政后勤岗行政工作计划完成率（行政工作实际完成量/行政工作计划完成量）*100%行政费用预算控制率（行政费用开支数额/行政费用预算额）*100%行政办公设备完好率（完好设备台数/设备总台数）*100%办公用品采购按时完成率（办公用品采购按时完成量/办公用品应采购量）*100%车辆调度合理性一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数消防安全事故发生次数一定周期内消防安全事故发生的次数环境卫生达标率（环境卫生检查达标的天数/环境卫生检查的总天数）*100%信息传递及时率（在规定时间内传递的信息量/在规定时间内需要传递的信息总量）*100%档案归档率（应归档档案数/档案总数）*100%接待投诉率一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数出车及时率（按出车单要求及时出车次数/出车的总次数）*100%车辆保养计划按时完成率（车辆按时保养次数/计划保养总次数）*100%接待记录完整率（有完整记录的接待次数/接待总次数）*100%人力资源岗招聘计划完成率（实际招聘到岗的人数/计划需求人数）*100%绩效考核计划按时完成率（按时完成的绩效考核工作量/应完成的绩效考核工作总量）*100%培训计划完成率（实际完成的培训项目次数/计划培训的项目次数）*100%工资与奖金计算差错次数一定周期内杜工资、奖金核算及发放认为出错次数员工流失率（一定周期内流失的员工数/本周期内平均的员工人数）*100%人才培养计划完成率（已完成的人才培训计划工作量/人才培训计划工作总量）*100%培训考核达标率（培训考核达标人数/培训的总人数）*100%绩效考核申诉处理及时率（及时处理的绩效考核申诉数/绩效考核申诉总数）*100%薪酬调查方案提交及时率（规定日期内完成薪酬调研报告的次数/计划我昵称薪酬调研报告的总次数）*100%培训费用预算达成率（实际培训费用/培训预算费用）*100%招聘人员适岗率（招聘人员试用期考核通过数/招聘录用人员总数）*100%第三节 绩效指标库建立2.3.1 什么是绩效考核指标库通过以上两个步骤，企业已经初步形成了各岗位的绩效考核指标，对绩效考核指标的描述一般包括以下部分： 指标的名称。指标名称比较规范的表述为：名词+动词+后缀。比如产品 销售 额、人员 流失 率、客户 满意 度。 指标的定义，或计算方法，也就是如何计算该指标。同一个指标不同的企业、不同的人可能有不同的理解，比如市场占有率，就存在两种释义，一种就是企业在某个区域开办了办事处或分公司，视为占领该地市场；另一种就是消费者在同类产品购买时，有多少比率会选用本企业的产品，这往往需要采用专业市场调查公司的数据。所以，需要把指标的定义或计算方式表述清晰。 指标的目的或功能，也就是说这个指标是做什么用的。每一个指标都有其用途，比如说销售收入是检测销售总额的完成情况，人员流失率是检测人员的稳定性，客户满意度是检测服务的质量和客户满意程度。 指标的数据来源，从哪里得到这个指标的相关数据。所有能够作为考核的指标都必须有其数据来源，不能凭印象打分、凭感觉打分。比如销售收入数据来源于财务部，人员流失率数据来源于人力资源部、客户满意度数据来源于客户部。指标描述的格式如下所示：指标指标定义指标功能数据来源1销售收入一定周期内的销售收入总额检测所管理公司一定周期内完成的销售总额财务部2客户满意度满意客户数量/公司全部客户数量检测服务的质量和所服务客户的满意情况客服部3人员流失率（离职人员数/当年度平均人员数）*100%检测所管理公司人员稳定性人力资源部这些指标集合起来，就形成了该岗位的绩效考核指标库，或称之为KPI指标库。同一家企业，所有岗位的KPI指标合并起来，就称之为企业绩效指标词典。这本词典就是企业绩效考核的指标大全库，各岗位要找绩效指标就到这个库里面去找。2.3.2 如何建立绩效指标库在建立绩效指标库的过程中，应组成绩效考核小组或绩效考核委员会，由公司决策层挂帅，各部门负责人、员工代表、人力资源部人员共同组成，由人力资源部提供方法、模板、标准，并对相关人员进行培训，将最后结果进行汇总等。2.3.3 哪些指标不可用在设定绩效指标时应注意以下事项： 争议性的指标去除 雷同性指标去除（雷同者指标） 指标定义较难理解的去除 非本岗位的、不能掌控的去掉 多使用正面指标而不是负面指标，这也是一种对员工的情绪管理 多使用定量指标，定性指标亦要定量化 鼓励创造性指标 鼓励使用减少考核成本指标（即考核指标的数据来源必须简单明了，容易获取）2.3.4 绩效考核指标库何时修订企业的绩效指标库并非一成不变的，一般应为半年或一年修订一次。当出现大的架构调整、新岗位批量出现时，应即时进行修订。第四节 KPI指标选择2.4.1 什么是KPI指标KPI指标即关键绩效指标，其英文全称是Key Performance Indicators 。通俗的说，就是各岗位考核指标中对企业业绩影响最大、最重要的那些指标。关键业绩指标重点在“关键”上，即在现有的业绩指标中选取出对岗位而言最关键的那几个指标。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数不同层级有所不同，一般而言，基层员工岗位KPI指数量在3-5个之间，中层员工岗位KPI指标数量在5-7个之间，高层员工岗位KPI指标数量在7-14个之间，如前文所述，总经理就有13个关键指标。2.4.2 KPI指标如何选择关键指标的选取来源于上节所得企业绩效指标词典，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标。如业务员的销售额指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩产生类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标； 下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内又包含若干小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整率、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发类下山型岗位。2.4.3 KPI指标选取的顺序图总体而言，KPI指标选取有一个顺序图，即先选取某类指标，再选取其它类型的指标。其一般遵循的原则是： 及时性质量利润从企业整体目标发展角度分析，首先要保障及时性，因为不能再规定时间内完成，就意味着影响了公司整体项目的进度；其次才是质量，质量不达标，也会影响公司整体进度；然后才是成本控制和利润。有三个最重要的游戏规则，就是：A)时间永远大于或等于质量；B）时间永远大于或等于利润；C)质量永远大于或等于利润。也就是说，先时间，才质量，最后才是利润。【案例说明】江苏某上市集团公司的司机某此送客人前往机场，以匀速80迈的速度向前。该客人的飞机还有一个小时就要起飞，于是客人向司机提议，是否要将速度加快？司机回答，不行。因为公司的考核规定是一公里四缸油，要实现节油，速度不能超过80迈；于是客人说那我帮你加油，你加快速度开；司机说，那也不行，因为我们是上市公司，加油必须在指定的加油店加；客人再说，那我就打的去机场吧。司机还是摇头，不行，我必须把你送到机场，让你在出车单上签名。这就是搞错了指标的顺序，如果不能及时将客人送到机场，所有的要求都是没有意义的。 先生存后发展企业销售收入增加有三种办法：1）增加客户量；2）增加单次消费金额；3）增加消费次数。以业务人员为例，其工作任务为完成销售目标，其考核指标首先为“销售收入”，只有企业销售收入增加了，才能挑选客户，才能有可持续发展的动力，才是鼓励员工；然后才是“销售利润”。 先客户数量后大客户数量企业的客户有四种类型：1）现大（付现金的大客户）；2）现小（付现金的小客户）；3）赊大（赊账的大客户）；4）赊小（赊账的小客户）优质客户的排序为：现大现小赊小赊大企业只有当客户量积累到一定程度外，才能挑选优质客户。所以，对业务人员考核其客户量时，首先考核“客户总数量”，然后才是“大客户数量”或“优质客户数量”。（P33）第三章 行为考核行为品格已成为人才指标考察的一个核心点，尤其对于企业的老板、高管、股东、董事而言，更应该考虑行为层面的考核。任用选拔一个重要的人才，比如一个重要的高管，业绩出了问题，可以随时替换；但如果品行出了问题，那么大家都脱不了身。对行为的考核包括两大部分： 纪律考核，即指对员工遵守公共规则，遵守公共纪律能力的考核； 品行考核，即指对人的品行，表现出来的行为情况的考核。第一节 纪律考核一个企业必须有铁的纪律，公司一定要把纪律视为至高无上神圣的法宝。不仅要不断地强调纪律，更要将纪律作为考核的一个必备项目，甚至列入“单次否决”指标。在考核中，有一项指标就是“单次否决”指标，也就说只要出现这个指标所列明的情况，这个岗位的绩效就为零，甚至还要受到相应的经济或其他处罚、追究。如财务出现做假账现象、采购出现收回扣现象、业务出现报假账现象等等。纪律未必体现在当月度绩效考核结果内，一般和处罚、通报挂钩。比如员工迟到早退了，这就是一个纪律问题，可以罚款、通报批评；业务员出现了报假账现象，第一次先通报批评，处以200%的罚款；再发现一次，直接就对其进行离职处理了；采购收回扣，一发现，不管多少钱都算违法行为，轻者罚款，重者送上法院。纪律考核是从员工入职当日起就不断对员工强调的，什么事情都可以做、什么事情坚决不可以做。一开始就跟新人交代清楚，在工作过程中直接上级要不断的对员工进行敲打。第二节 品行考核小用看业绩，大用看品行。员工品行的增长对企业可以产生利润倍增的作用，企业员工品行每上升一公分，企业利润就增加100%。3.2.1 如何设定品行考核标准人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人为因素影响。可以下图所示“冰山模型”进行表示。知识K价值观V动机M个性特征P综合能力A专业技能S从上图可以看出，人就像一座冰山一样，只有一小部分是显露出来的，一个人的学历、长相、知识、籍贯甚至父母的姓名都能够在短期内考察出来；但这个人对公司的忠诚度、他的自信心、人际关系、决策能力、领导力、财务能力、学习力和承担责任这些绝大部分的东西是属于冰山下面的，被海水所淹没，是别人所看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至自己也不一定知道。如果我们对人的判断，只了解下面的，不了解上面的，会太累、太辛苦；如果只了解冰