荆州市凌康信息技术有限公司人力资源管理问题的对策研究.doc

毕 业 设 计（论文）目 录摘 要I1.绪论11.1 论文选题的背景及研究意义11.2 国内外研究现状41.3本文研究方法72 荆州市凌康信息技术有限公司人力资源管理问题的对策研究82.1 制定相对规范的管理流程和措施82.2 建立科学有效的绩效考核体系102.3 完善激励机制12结 束 语15致 谢16参考文献17I摘 要 改革开放以来，我国民营企业已经发展得非常富有活力，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如企业老板由于环境、文化等原因，造成企业运做不规范，内部管理一片混乱；对企业未来的发展缺乏长远规划；任人唯亲、处处提防，对人才缺乏吸引力等等。而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题,此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文利用企业人力资源管理理论方法，以荆州市凌康信息技术有限公司的人力资源管理现状为案例，对企业人力资源管理现状进行了系统的分析，阐述了企业在当前中国经济发展的环境里在人力资源管理方面存在的优势和劣势，并在建立有竞争力吸引力的人力资源管理系统方面提出了一些方法和策略。关键词：民营企业，人力资源管理，激励，企业文化1.绪论民营企业在经历了二十多年的发展之后进入了新一轮发展时期。纵观成功的企业在人力资源管理方面都有一整套成熟科学的人力资源管理方法和体系，有效的人力资源管理措施和策略是企业快速发展的保证和强大的动力。民营企业要想步入良性发展的快车道，寻求适用有效的人力资源管理方法和策略是民营企业的首要任务。1.1 论文选题的背景及研究意义1.1.1 选题背景 人力资源实践创造企业持续竞争优势，二十一世纪企业的竞争优势将逐渐转变为人才的竞争，人力资源管理将成为二十一世纪企业管理的核心。每个企业最严重的问题都是“人”的问题，中国的民营企业概莫能外。企业员工是公司最重要的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。从管理角度来看，企业各部门多少都会存在这些问题，只要是有“人”的地方，角色冲突的问题，小的冲突也会成为公司难以解决的人事管理上的问题，而管理者的处理态度往往是最主要的关键。成功企业对待员工很少有偏见或是带感情色彩，作决策时，都要考虑对属下可能的影响。有人把企业战争分为两种，一种是对外冲锋陷阵与竞争对手捉对厮杀，另外一种是内部员工的勾心斗角。内部的冲击对于企业而言也许是一种良性的竞争，但若处理不当，则导致内部间产生不信任感，尤其是管理者的私人感情加入其中，对企业会有不良影响，民营企业尤应防范勾心斗角的陷阱。理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，能够提高企业核心竞争能力，增强企业竞争优势。若没有优秀的人才，就不会有优秀的企业，既然“人”如此重要，那么企业该如何吸引人才、留住人才？企业长久发展的动力在哪里？怎样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？在所有的资源要素里面，最活跃的因素依然是人，人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。 民营企业是中国近二十年中迅速成长壮大一个经济群体，已经成为国民经济中一个强大的支撑，世界经济一体化给中国经济带来了前所未有的发展契机，对于已经成熟的企业而言，它们有了更广阔的发展空间，对大多数的民营企业而言面临严峻的挑战，大量的外资企业合资企业在中国设立，加剧了优秀人才的短缺，同他们相比，民营企业竞争优秀人才的劣势不言而寓。市场经济逐步发展，民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用，在这种情况下，民营企业不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着民营企业的步伐，使民营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好地抓住了机遇，从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的民营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的能调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，民营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。中国市场经济的发展以及众多强势企业的进入，中国市场中民营企业面向市场的竞争无疑会全面升级，这对每个企业都是一个严峻的考验。在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，使企业立于不败之地。如何吸引人才、用好人才是民营企业进入下一轮快速发展的所要解决的重要课题。1.1.2 研究的意义 在当今知识经济时代，人力资源管理越来越成为企业管理的重中之重，而人力资源管理中存在的问题越来越成为许多企业特别是民营企业发展壮大的瓶颈，如:为什么民营企业人才流失严重；怎样完善激励机制来调动员工积极性；怎样进行有效的绩效考核；如何加强对培训工作的管理，以便提高培训实效等等。本课题研究的目的就是通过分析这些在我国民营企业人力资源管理中普遍存在的问题，找出产生这些问题的原因，并提出一系列相应对策。 民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上，都对我国的国民经济做出了重要的贡献，成为我国经济发展的生力军，在我国国民经济中占有十分重要的地位。在国内，民营企业的数量众多且分布广泛。民营企业以其灵活的机制和灵敏的市场触角，在扩大就业、活跃市场、提高人民生活水平和稳定经济等方面都发挥了不可替代的重要作用，是我国国民经济高速成长的重要支持力量。而且，随着21世纪经济全球化和科学技术的进一步发展，民营企业在经济生活中的作用只会变得愈加重要，可以说民营企业的命运与我国的社会经济发展是息息相关、密不可分的。而我国有很大一部分民营企业到目前为止还没有在根本上转变对人力资源观念的认识，甚至还没有弄清楚人力资源在企业中怎样发挥其作用。虽然很多企业也都希望建立战略人力资源管理体系，但是据国外的一项调查表明，人力资源管理者在具有战略性意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上。这种情况在国内表现尤为明显，中小企业并没有建立起真正意义上的人力资源战略体系，而是有名无实，最终成为了形式主义的产物，这种人力资源管理上的滞后己经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。 因此，面对我国进入21世纪尤其是加入WTO以后所引发的新形势，认真分析全球化经济中的民营企业人力资源发展导向，科学认识我国民营企业人力资源管理所处的环境、现状及存在问题，用全新的管理理念和创新的工作方法，加快民营企业人力资源开发与管理的变革，从战略的角度，为民营企业的人力资源管理勾勒出一个清晰的发展道路，对于改善我国民营企业人力资源管理思想和方法，提高其管理层次和水平，增强国际竞争能力、促进其走向国际化以及进一步提升我国的国民经济具有十分重要的现实意义。本论文以荆州市凌康信息技术有限公司为例，对我国民营企业人力资源管理情况进行了研究，并提出相关建议，从而为我国民营企业提升人力资源管理提供参考。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状 美国管理学权威彼得.德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人”。1954年，著名管理学家彼得德鲁克在其管理的实践一书中首先提出了“人力资源”概念，认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。他认为:工商企业(或其它任何机构)只有一项真正的资源:人。它必须使职工有成就以便激励他们完成工作，并通过完成工作来使企业富有活力。但是由于在那个时代，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此在后来的20多年，人力资源概念没有得到企业界的关注，人力资源管理理论进展也不大。国外对人力资源规划的研究通常以员工的需求、供给及岗位职务设计、人员招聘、选拔、员工开发培训等业务规划相互独立的方式各自进行，并取得了丰富的研究成果。但似乎都自成一统，与其他人力资源管理行为互相割裂，缺乏战略导向，其效果评价也不成体系。西方各国人力资源规划实践己有几十年历史，人们对规划的必要性认识比较一致，然而真正下功夫进行人力资源规划并取得实效的企业并不多。不久前对500家美国大公司调查的结果表明，即使在最大的公司中，也只有1/2的公司有正式的人力资源规划程序，且只有1/3的公司把它看成是公司战略的组成部分。缺乏操作性较强的规划模型及合格的规划人员是其主要原因之一。但在近十几年来，经济全球化和管理国际化也同样使众多管理学者将研究方向转向国际人力资源管理研究。随着国际人力资源管理理论和实践的研究的发展，在这些研究和实践中，国际人力资源管理研究人员一直在集中与分散两种管理模式之间存在争论。持集中管理模式的学者认为，国际人力资源管理的关键是将在美国开发并得到成功应用的观念推广应用到国际范围。持分散管理模式的学者认为，国际人力资源管理应该根据不同文化开发不同的管理方法。在人力资源管理效益评估方面，也出现了一些测评人力资源管理工作的绩效方法，如人力资源指数问卷调查、人力资源声誉、人力资源会计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源目标管理等一系列的评估手段。通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。随着企业经营环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增加，人力资源管理开始引起了人们的高度关注，掀起了一股人力资源管理热。1.2.2 国内研究现状人力资源管理传入我国以后，很快就引起了学术界和企业界的关注。国内管理类学术刊物有关人力资源管理的论文越来越多。国内人力资源管理专家赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。这种划分重在体现出人事管理和现代人力资源管理之间的差异性。 目前，在现代企业中，比较常见的人力资源管理方法主要有：职务分析，即每一个管理人员和员工都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合；人力资源管理评估，是对人力资源管理总体活动的成本效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如:招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。现在，国内人力资源管理的研究与实践己经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了三个新的发展方向:1、战略人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起；2、国际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理；3、政治化的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些方向的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源管理理论体系的形成与完善。从国内外目前的研究现状来看，尽管人力资源管理的理论与实践都取得了重要进展，但理论与实践之间仍然存在缺口。对于中国来说，中国企业由于未经历工业革命，现代企业发展的历程较为短暂，企业管理者和员工的职业化素养较为欠缺等，许多因素决定了中国企业的人力资源管理还面临着一系列的独特问题；并且由于中国企业生存和发展的独特文化与社会背景，许多国外的人力资源管理技术和方法在中国企业加以运用的过程中，面临着本土适应的问题。1.3本文研究方法本文采取理论联系实际的方法，从我国民营企业人力资源管理的具体实际出发。我国民营企业提升人力资源管理，既要借鉴国内外人力资源管理方面的先进成果，更要从民营企业人力资源管理的具体实际出发，遵循行业特点，尊重管理规律，按照现代企业制度的要求，从基础入手。针对薄弱环节和存在的问题，研究提出切实可行和便于操作的、与我国民营企业人力管理实际相符的对策与建议。172 荆州市凌康信息技术有限公司人力资源管理问题的对策研究2.1 制定相对规范的管理流程和措施2.1.1 员工录用考核程序公司在招收新员工时应向人事部提出用人计划和申请，人事部审核并负责针对所需员工的职位、能力素质拟定招聘计划，并对新近人员进行培训，然后分配到各部门实习。部门主管每周必须向人事部提供试用员工的考评情况。试用期内，部门经理可根据员工的表现有权提出辞退、延长试用期、换岗、提前转正、加薪等申请。申请经人事部审核，总经理批准后实施。 新员工分到各部门后，各部门负责人必须对新员工每周进行一次以上的考试，并安排先进员工对新进员工进行传、帮、带，并及时如实地向总公司人事部门汇报新员工的工作态度和能力，将新员工的考核考试结果以书面形式汇报。2.1.2 岗位考核聘用管理制度 在公司内实行员工聘用上岗制。每年年初全体员工大会将公布并任命本年度中层以上管理干部名单，并颁发聘任书。各部门负责人则根据本部门情况对现有人员进行选择和分配，报请人事部同意协调安排。因工作需要，员工改聘新职位时应予服从，改聘新职位实行1-3个月的新岗位试用期，其中中层以上干部的聘用期为一年为单位。聘用期内不称职的员工由所在部门经理或主管提出改聘或辞退申请，并以书面形式汇报其不称职的理由，经人事部门审核，将对其进行改聘或解聘。部门经理对本部门人员的调配和人员增减可向人事部门提出申请，部门经理对本部门的员工的聘用和调动有申请建议权。2.1.3 引用竞争机制（1）采用竞聘制 凌康公司管理层的素质参差不齐，一直沿用的继承制和任人唯亲的聘用方式使公司整个组织内部缺乏生机。采用岗位竞聘的方式，公司内任何员工如果认为自己比现任的某岗位员工、主管或部门经理（或待任经理）更能胜任其工作，可向公司人事部提出竞聘申请，并要提供自己竞聘的优势和自己下一步详尽的工作计划、具体实施方案及目标，经人事部审核后，组织召开竞聘答辩会，并根据公司员工晋升较高职位的要素进行评选，优秀者则由人事部安排到所竞聘的岗位试用1-6个月，然后再由其部门经理评价其表现，如果确实能胜任新岗位，由总经理审批，人事部正式任命。如不称职，则降级或调岗。（2）采用岗位改聘制 如果某一岗位员工，不适应其当前的工作，其本人或其所在部门经理可向人事部提出改聘申请，人事部根据其表现或能力，可将其改聘到其他部门或其他岗位试用，如其仍不能适应改聘后的新岗位的工作，人事部将对其降职、降薪、劝退或辞退等处理。（3）采用末位淘汰制 实行员工聘用上岗制。每年年初全体员工大会将公布并任命本年度中层以上管理干部名单，并颁发聘任书。各部门负责人则根据本部门情况对现有人员进行选择和分配，由人事部协调安排各部门人员。每个部门工作人员的编制将超额1-3人，每个月由部门经理对本部门员工进行绩效考核，绩效分排在最后一位员工的当月的绩效资金为零，如果连续两个月或一年内有五次绩效分在其所在部门排名最后一位，人事部将对其改聘、劝退或辞退。2.2 建立科学有效的绩效考核体系 成功企业的人力资源管理的核心策略是全面实施绩效管理。美国翰威特咨询司在这方面作了深入的调研，数据表明:具有绩效管理系统的公司在利润率、现金量、股票市场绩效、股票价值、生产率等方面都明显优于没有绩效管理系统的企业(如红桃K、华为、海尔等)。成功企业的绩效管理系统从公司的目标设定、目标分解每个员工、反馈和指导、年终绩效评估等各个环节来实现全面的绩效管理。凌康公司区别不同的部门、不同的业务种类，采集合适的绩效考核指标，将绩效考核推行到全员。 每个工作岗位都处于不同层次上，层次不同，职能特点也不同，对担负不同层次工作的人员要求也不同，因此其评价要素特征也各不相同。表2-1 不同层次工作人员评价要素特征能力要求评价要素特征能力结构高层次人员决策能力、授权能力、人事管理能力高度的事业心、献身精神、战略目光、创新和冒险精神、民主意识、自我约束技能结合的知识和分析力中层次人员具有一定的组织能力、沟通能力、表达说服能力和综合分析能力高度责任感、良好的协作精神、以身作则的示范作用具有相应的科学知识基层人员高效的办事能力、机敏的反应能力和动手能力吃苦耐劳、牺牲个人的精神具有相应的科学文化知识2.2.1 绩效考评设计框架2.2.2 荆州市凌康信息技术有限公司绩效考评操作流程员工个人绩效考评操作流程由四个环节组成:第一个环节是培训，第二个环节是岗位部门或流程的需求分析，确定考评目标和控制点，形成绩效考评方案。第三个环节是操作准备，包括形成绩效考评操作管理细则，并进行相应的演练、预考评或试考评，以及操作式考评。第四个环节是总结，即对绩效考评结论、总体结果、方法和模式，绩效考评制度进行总结，提出改进和完善建议及相关措施。图4-3绩效考评操作流程2.3 完善激励机制2.3.1 了解员工需求透过招工难，我们了解到工资待遇低，工作环境差，劳动强度大，民工权益缺乏保障是导致问题的主要原因。透过对凌康公司员工流失的分析，不难看到同出一辙的原因。据加工型企业对离职人员的离职原因调查得知，38.3%因为返乡，20.3%认为工资低，4%选择另外一份工作，2%照顾小孩和老人，2.9%认为工作压力大，15.9%其它或不回答。其中新员工的离职率相对高，一般都在试用期或半年内离职，因为生产压力大或达不到预期生产任务；一线主管缺乏管理技巧，管理不得当；薪酬没有激励性，员工缺乏积极性。如此看来，员工离职的原因大多数都是因为他们的需求没有得到满足，具体表现在工资待遇、劳动强度、激励和管理人员素质等方面。 此外，第一代(70年代出生)和第二代(80年代出生)的工人需求是不一样。第一代工人大多数已成家，要照顾老人和小孩，经济负担较重，所以他们比较注重经济收入，但也相对稳定;第二代工人一般都是独生子女，父母还有工作，不但不需要赡养反倒还可以资助他们，所以他们经济负担小，注重的个人的发展和工作环境。2.3.2 建立积极有效的激励机制 在工资待遇方面，公司首先应该守法，保证员工达到每年最低工资标准线，并且按当地的工资支付条例支付薪酬。然而，仅仅是符合当地最低工资要求是远远不够的，公司应当合理地调整工资结构，与绩效奖金和生产奖金相挂钩，并辅以配套的培训发展与福利制度(如社会保障、休息休假、员工活动、生活辅助等)，使得薪酬福利制度更具激励性、吸引性和竞争性。（1）激励性薪酬结构 没有与绩效挂钩的薪酬机制，不但导致员工的工作积极性降低，出现怠工、窝工的现象，从而导致生产效率低下，最后还会导致离职率提高，因为工人没有动力，对前景失去信心。与绩效挂钩，就是在员工的薪酬中加入绩效奖金部分，比例占总收入的20-30%左右。绩效奖金可由几项定量或定性(最好全部转化成定量)指标，如生产达成率、废品率、原料节省率、工时控制、团队配合等等，每月对个人和(或)团体进行考核评估，结果分成不同的等级，每个级别对应不同的奖金数额或权重。 据了解，目前凌康公司的工资结构主要是基本工资+加班费+少得可怜的奖金+可有可无的津贴，基本工资占工资总额的60-80%，一般在数额上等同于当地的最低工资标准，而加班费占总工资的比例约为20-30%，也就是说，加班时间愈少，工人能拿到的加班费就少，那么每月只能依靠约等于最低工资的基本工资生活。故此，薪酬结构中应加入并强化绩效奖金的部分，弱化加班费，把工时控制作为绩效考核的指标，这样员工在控制加班时间的同时，提高了工作效率，同时也能得到与加班费相差无几的奖金收入，一举数得。此外，通过津贴(岗位和技能津贴)和年资部分的加入或调整，公司可籍此留住想要留住的人才，拉长薪酬的等级，增加薪酬结构的弹性，使得重要岗位、有贡献或服务年限高的员工得到工作上的认可和心理上的满足。激励的薪酬结构基本模型:员工总收入=基本工资+岗位津贴+技能津贴+年资+加班费+绩效奖金+全勤奖-伙食费-住宿费-社会保险-所得税-其他（2）培训与发展 提高薪酬机制的激励性，无论对哪一代工人都具有吸引力，因为满足了他们的基本需求。但如果增加培训与发展的机会，无疑对于第二代工人来说，更具吸引力。 多功能培训班:针对公司内的多种技术工作岗位，如电脑维护、网络设备调试、RFID设备研发、调试等，利用工余时间学习，不但扩大员工的知识面，增加了个人发展机会(成为多功能手)，也为公司储备人才。工作认可:建立职务代替制度，提供多种晋升渠道，定期对在工作上表现优异的、有特别贡献的、提出合理化建议的员工进行表彰，设立年度优秀员工奖、新员工特别奖。通过工作认可，提高员工的工作积极性，增加公司的凝聚力。结 束 语民营企业是当今中国经济中最活跃的企业群体，如何在新阶段的发展中克服自身的缺陷，发挥自己的长处，从而向规范的、国际化的大企业看齐，是现在的民营企业需要解决的重大课题。发达国家成功的企业都是以有组织的系统方法来处理人力资源管理和开发工作，使这一工作的专业化程度日益增强，我国的民营企业对此要有清醒的认识，在普及人力资源管理理念和知识的同时，必须突破家族化管理模式的局限，实现人力资源管理的专业化、科学化，以增强企业吸引力，更多积聚人才，更好的使用人才。现实生活中的民营企业把主要的资源和精力都放在了产品、市场和财务管理