试论国有企业两权分离的组织保证.doc

试论国有企业两权分离的组织保证FoRU试论国有企业两权分离的组织保证,建立和完善现代企业制度的攻坚战中,如何规范公司I-L法人治理结构并有效运作,从而实现所有权与经营权的真正分离,是一个必须认真解决的关键问题.(一)传统企业制度的弊端与公司制改造中的缺陷使所有权与经营权并未真正分离随着社会生产力不断向前发展,传统企业日益暴露其弊端和缺陷:一是政企不分,政企难分,把企业当作政府的附属物,将所有权与经营权混为一谈.尽管经历了放权让利,下放经营自主权,实行租赁,承包制等过程,仍末从根本上解决传统企业走上市场这一基本问题.二是两权分离中.国有资产的所有者缺位或出资人未到位,未能建立起对经营者的激励和约束机制,所有者与经营者的责任不清,权限,利益关系不明确.在这种制度缺陷的安排下,政府各部门都能以国家所有者自居,对企业的决策,经营,人事进行直接或间接的干预,但对由此产生的后果并不承担具体责任;在不完善,无约束的改制中,一些企业的经营者成为政府的”特命全权大使”.其中有些人充分利用到手的经营权一方面架空国家所有者,形成”内部人控制”一切的局面;另一方面,负盈不负亏,以不变应万变或混水摸鱼,使自己成为穷庙里的富方丈.这种所有者失控和经营者”内部人控制”的奇特现象,甚至使改制后的公司难以做到真正履行责任和义务,更谈不上切实转换企业经营机制和着力增强企业的科技开发能力,市场竞争能力,抗御风险能力.三是国有资产管理,运营,监督的责任不清,传统企业的资金不具有流动性,使有限资源难以优化配置.时至今日,政府实际仍管理着千万个国有企业,但鞭长莫及,政府是远在企业之外行使所有者职能.由于来自所有者追求盈利的压力对企业来说并不强烈,政府对其监督,监管也不严格,从而导致损害所有者权益的事例屡屡出现而得不到认真的追究,等等.在此种状况下,有限资源实难得到优化配置,企业拥有的有形资本和无形资本很难在不停的循环和周转中不断地生出金蛋来.(二)建立公司法人治理结构的前提条件.是真正实现所有权与经营权的分离所有权是反映生产资料归谁所有,也就是人们在生产资料占有方面的关系.经营权则是指企业对资产的占用权,支配权,收益权和处置权,它反映人们在生产资料使用方面的关系.两权分离是社会化大生产的客观要求,是公司制的重要产权基础,是建立公司法人治理结构的前提条件.在两权分离下,所有者对企业拥有最终控制权;出资者对所形成的财产拥有所有权;并按投入企业文/张雪敏资本的大小享有权益.企业则拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权,成为享有民事权利,承担民事责任的法人实体.依法自主经营,自负盈亏,照章纳税,并对出资者承担资产保值增值的责任.这种两权分离的设计,可以解决我国多年来想解决而未能解决的在国有资产所有权性质不变的条件下,使产权明晰关系落实到企业中去的难题.在社会主义市场经济条件下,资本运动仍然具有无限性,补偿性,增值性和流动的趋利性等特点,”作为人格化的,有意志和意识的资本执行职能”原理告诉我们,资本运营必须有”有意识的承担者”.根据十五届四中全会决定要求:”一一一一一一一一一一一一一一有者通过对国有资产授权经营机构的严格监管,并做到权能真正到位.授权经营机构受国家所有者之托,依据公司法以股东的方式来行使职权,这里至关重要的是一定要选派称职的股东代表或董事,使国有法人股东能切实到位.以上是所有权与经营权实现真正分离,公司法人治理结构有效运作的基础.(三)要确保法入治理结构的有效运作.必须建立统一决策,各负其责,协调运转,有效制衡,富有效率的新的组织机构与传统”两权合一”业主制,合伙制企业,两权尚未分离的国有企业相比,公司制的一个最大特点,就是企业完全由一个由股东会,董事会,监事会,高级经理层以及其他利益相关者组成的法人治理结构所管理并运作.这个治理结构直接行使公司法人财产权,成为企业真正意义上的权力,决策,管理等中心,从而奠定了它在现代公司制企业中的核心地位,并为企业的发展提供了坚实的制度保障.根据公司法的规定,股东大会是公司最高权力机构,它在法人治理结构中具有极其重要的地位和作用.股东”用手投票”和”用脚踢票”对于企业生存和发展至关重要,千万马虎不得.但是,在前阶段试点运作中,很多的国有企业改为国有独资公司和授权经营,使股东大会的设置流于形式,成为一件摆设而不能发挥其作用,使企业改制沦为国有独资企业的翻版.还有一些改制并上市的公司,因国有股东缺位和国有股不能流通,证券市场极不规范,而导致股东大会总体上全部流于形式而徒有其名.总结以往经验,当务之急是给法人治理结构中的股东大会正名还权,使其履行必须履行的最高权力;并使公司股东的权利和义务对等,股东之间法律地位平等,从而确保所有者和出资人的合法权益不受侵害或损害.公司董事会,处于法人治理结构的中枢地位,对公司的生存和发展具有决定性作用,它由股东大会选出,代表全体股东的利益,维护出资人权益.它对股东大会负责,对公司的发展目标和重大经营活动作出决策,聘任经营者,并对经营者的业绩进行考核和评价.为避免个人决策失误或一个人说了算,避免董事会在历史惯性作用下变相成为原总经理后又成为董事长的个人决策机构,董事会必须实行集体决策,每个董事应对作出决策承担受托责任,以便在同意或不同意的事后检验中得到应有的奖惩.因此,法人治理结构的核心所在是一种权力相互制衡,具有规范决策程序和议事规则的新型的组织制度,它使得参与决策者不能轻易地说同意或不同意,而必须经充分调研,深思熟虑,然后才能作出各自的决断.由董事会聘任的经理人员组成公司执行机构,实行经理或总经理个人负责制,这是与作为公司决策机构的董事会实行集体决策制的重要区别.董事长与经理之间不存在领导与被领导的关系;经理必须对董事会负责并报告工作,但不是按传统做法仅对董事长(法人代表)个人负责.经理与副经理及部门经理之间的关系则是领导与被领导的关系,被领导者必须服从领导者的领导,以建立起高效率的运转有力的指挥和管理系统,这是公司法人治理结构中极其重要的关键所在,是增强公司内部凝聚力,向心力和提高市场竞争力的重要组织保证.强调这一点,既有利于改变单一任命制条件下所产生出来的经理们的思维定势,又有利于防止改制后的公司陷入无入负责或无原则的内耗之中.一旦运作起来后,董事会应对公司的经营活动予以切实的监控,促使经理人员坚定地执行董事会的决策,千方百计地提高公司的经营业绩,一旦发现经营业绩达不到目标要求且无解救之良策时,应按程序召开董事会解聘聘用人员的职务,使公司在“能者上,庸者下,奖惩对应”的机制中永葆不断创新的活力.国内外无数事实证明,在同样一块天和地,同样的宏观环境下,一个好的公司领导班子不仅可以使业绩良好的企业长久保持旺盛的活力,而且可能把一个不怎么景气的企业救活搞好.反之,一个极不负责,闹不团结,毫无绩效可言,又没有任何约束的领导班子,不仅不能搞好劣势企业,而且可以把一个优势企业搞乱弄垮.因此,必须警钟长鸣,切实建立健全具有激励和约束机制的公司法人治理结构,以确保企业持续,快速,健康地向前发展.同时还需强调的是,在完成了公司法人治理结构的组建后,应做到”新三会”,”老三会”双向进入,交叉任职,限制兼职,即国有独资和国有控股公司的党委会可以通过法定程序进入董事会和监事会,”两会”中都必须有职工代表参加,董事会,监事会,经理层及工会中的党员负责