银行网点如何从交易核算型向营销服务型转变.doc

银行网点如何从交易核算型向营销服务型转变金融实务瘸点如何从交易核算型向营销服务型转变网主蓉业银行都在加快推进网点转型和布局.可见,网点转型是银行提升竞争力的重要手段.本文结合银行网点转型实践.对银行网点转型展开探讨.提升一,银行网点转型促使营销服务能力国内银行网点转型是以客户为中心.实现网点由传统交易核算型向营销服务型的转变与国外银行相比.国内银行表现出一些不同特点:在转型定位上强调发挥网点的零售业务平台作用,并力求在现有管理体系下完善相应的职能.在网点业态上突出建设私人银行,财富中心,理财中心等为高端客户提供服务的网点.在具体实施上.从网点形象设计,功能分区调整,业务流程设计,人力资源配置以及服务规范改进等方面进行.通过网点转型,国内银行在营销能力和服务能力方面得到了提升.一是网点业务流程更加清晰,效率不断提高.网点转型通过优化业务流程,再造岗位组合等手段,有效简化了业务办理手续.减少了客户等候时间.二是网点销售能力有所提升,效益得到提高.三是客户满意程度有所提升,发展后劲增强.值得注意的是.国外银行的网点转型都是以客户为出发点,使网点的价值核心与业务流程浑然一体,客户走进银行就会得到一种全新的服务体验.而目前国内银行的网点转型虽然推进速度很快,但大多集中在对网点外观,区域功能设计等物理性的再造,在业务流程,服务流程,管理流程等方16全国中文核心期刊口张潇华面还存在一定的差距,网点的核心价值还未充分体现出来.,二,银行网点转型中存在的问题网点转型就是指网点的特殊地位要求其本质和内涵必须与业务发展相适应.但是,由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端,使得银行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱,有时甚至还会产生一定制约.(一)高成本低收益的反差.调查显示,当以网点成本为基数100%时.ATM的成本约为60%,网上银行或电话银行的成本仅为14%左右.同其他银行一样,网点在多种交易渠道中成本是最为昂贵的,在北京,上海等发达地区这一现象更为明显.但是,受网点经营定位,功能结构,劳动组合,发展策略等的影响,网点的高成本投入并未实现高收益.从实际情况看,网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低,网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等,柜台业务也大多是小额现金存取款,账户查询,存折补登以及贷记卡的还款,挂失等低价值业务,加上业务在后台处理和复核方面耗时较多.不仅大量耗费了网点资源.造成网点效率低下.盈利能力不强,而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务.(二)难以实现风险防范和业务增长的均衡发展.受各类案件频发的影响,特别是对网点是操作风险高发地的认识.使得银行对网点的管理在思想上存在因怕出风险而不敢发展,不愿发展的倾向.上级过于偏重对网点各类业务操作的监督.对业务经现代金融2010年第2期总第324期营的效率考虑不够.没有很好地实现风险防范与业务发展的有机结合.从网点的资源配置看,网点中大多设有十分繁复的后台监督体系.配置了大量的人员和设备.既影响了网点资源的有效利用,削弱了网点的创利能力.又因这些后台业务本身的自动化,集中化,专业化程度较低,人为地延长了交易处理时间.制约了网点整体效率的提升.目前.普通客户在银行办理业务平均等候时间超过15分钟,既引发了严重的网点排队现象,也导致高端客户的持续流失.这些问题制约了网点在发现和识别高价值客户,建立和深化客户关系方面的功能和作用,难以实现风险防范和业务增长的均衡发展(三)服务理念尚不到位.在网点的空间布局,服务体系等方面更多的从银行操作角度考虑.网点的功能设置大多以便于操作为出发点,缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定,也没有进行明显的区域功能分割,更没有设置专门服务高端客户的理财室.难以满足分层服务的要求.各种工作流程的设计很少设身处地从客户角度考虑.业务流程和要求大多十分繁琐复杂.且基本没有网点现场管理和客户服务流程,这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾.也一定程度上引发并加剧了网点排队现象.甚至造成网点经营秩序的混乱.同时,柜员的服务和营销意识不高,执行服务规范和礼仪的主动性不强.大多是为做业务而做业务.导致其在服务客户,识别客户,挖掘客户上存在较大弊端,不重视最大限度地挖掘客户资源潜力.而是更多地关注新客户或新开账户.更习惯于单人,单一,单向的营销,对这些客户所需的后续服务关注金融实务较少,致使客户的后续需求没有得到很好重视,难以最大限度地挖掘客户资源潜力.又很少与客户形成信息反馈关系,难以根据市场和客户期望的变化及时对产品体系进行创新性补充,这些都会降低客户对网点的满意度.最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的潜在损失.三,网点转型应突出的重点(一)确立网点转型路线.转型路线是网点转型各项工作的导向标.是保证网点转型按计划有条不紊推进的稳定器.在路线的设计上要体现明确主次,循序渐进的基本原则和成熟一个转型一个的思想.既不能为转型而转型,也不能该转型而不转型.一般而言.可以采取先理财中心后骨干网点与一般网点,先发达地区后欠发达地区与不发达地区,先城市后郊区的顺序分步实施,最终形成财富中心,理财中心与普通网点分层次的个人金融服务营销体系.在设计的内容上,定义转型的项目群,包括IT与非IT项目.通过摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法.要定量地计算每个项目的投资与回报.根据项目的战略重要性,投资回报率,项目间的相互依赖关系等因素,定义项目实施的优先级别,预测项目预算并制定具体的实施计划.同时.各项转型工作应在严格坚持标准的基础上实现齐头并进.协调发展.(二)改革员工管理模式.网点的一线员工是影响客户服务感知的决定性因素之一.要想满足网点转型的人员需求,打好流程再造的人员基础,调动全员参与转型,推进转型的积极性和主动性.就首先要对网点员工的劳动组合进行优化.一是着眼挖掘网点潜力,调整柜员职能分工.打破传统的前台和后台,对公和对私岗位的分工限制,根据业务性质和种类,员工能力和素质等把员T分别设置为综合柜员,多项柜员或单项柜员,实现二线转向一线,后台转向前台.二是着眼挖掘组织潜力.调整柜员级别体系.摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法,将一线员工视为”二阶客户”,形成一线员工直接为客户服务,其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构,使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层.提高决策支持效果.三是着眼挖掘员工潜力,调整柜员培训体系.丰富柜员培训内容,加大网点员工聆听能力,营销技巧,沟通技巧,服务礼仪等的培训,在网点构建流程既包括传统意义上的交易与后台处理流程,也包括迎宾,营销,管理等各种运营流程.流程的设计要充分满足不同类型客户的需要.才能从根本上摆脱传统网点的弊.端.首先是注重核心流程设计,根据网点各项流程对客户价值贡献度的大小.区分核心流程和边缘流程并采取不同的解决办法.核心流程是那些最能体现网点竞争优势,能够产生高附加值的流程,诸如理财业务,高端客户营销,个性服务手段等,这是流程再造的重点所在.边缘流程是那些附加值低或不能体现网点竞争优势的流程(如大客户批发业务等),这些流程可由其他机构代理执行,网点经营不经济的流程可以果断放弃.以形成一个建立在比较优势基础上的流程体系.提升网点经营的综合回报率.其次是注重流程的多样化.流程设计应突出各种柜台的专属职能.建立一支具备专业素质的服务营销队伍.(三)构建考核评价体系.重点解决长期以来存在的对网点员工缺乏科学考核的问题,在网点员工中真正树立收入凭贡献,增资凭效益的思想.最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用.一是突出权责利统一的原则,明晰岗位和责任.改变传统的以员工年龄,工作年限,用工方式等为参照系的员工考评模式,建立以员工岗位类型为基础,以岗位职责任务为标准的绩效考核体系,实现对网点各岗位员_T的有效激励.二是突出考评做减法的原则,创新思路和方法.改变传统的奖先罚后,奖大于罚甚至有奖无罚的考评方式,按照不同岗位的职责,_丁作强度,专业技能以及贡献度等方面的差异.明确不同岗位的工资系数,考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整.且以下调系数为主,使员工收入实现透明化和公平化.三是突出利益分享的原则,健全机制和流程.考核应强调以人为中心.弱化用工模式的消极影响,按照业务传递流程设计分享营销收益的机制,解决短期工同工不同酬的问题,连通前台柜员与大堂经理,理财经理的协作流程,实现利益的合理分享,业务的合力推进.四是突出价值导向的原则.激发员工营销行为.考核应以价值最大化为核心.明确效益指标包括网点综合效益,产品计价收益,业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系,实现直接到人,同时采用晨会,晚会,例会等形式实施过程管理,切实有效地将员t积极性引导到促进网点发展,提升网点服务,强化网点管理上来.(四)再造各类工作流程.按简单业务和复杂