BSC平衡计分卡功能介绍及应用(ppt 92页).ppt

BSC平衡计分卡 你会如何回答张瑞敏的问题 怎么才能让石头浮在水面上 石头怎么才能在水面上漂浮 海尔集团的首席执行官张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题 回答各种各样 但都没有让他满意的 大家都十分纳闷 不理解他为什么出这个与企业毫无关联的问题 张瑞敏笑了 他再问大家 难道大家小时候都没有打过水漂吗 石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔吗 大家立刻明白了 答案揭晓了 但是 大家还是不理解 这个问题与自己有什么关系呢 张瑞敏又问了 大家想 打水漂的时候 石头为什么可以漂浮在水面而且可以飞翔 因为有速度 因为有方向 大家不约而同地回答 是的 因为给了石头足够的速度和方向 所以 看起来不可能在水面漂浮的石头 不仅仅可以漂浮而且能够飞翔 张瑞敏告诉大家 感悟 仅有速度没有明确的目标 失落就快 仅有目标没有足够的速度 等于空谈 一个人 一个企业 既要有正确的方向 也要有足够的发展速度 这样任何困难都能够逾越 既定目标才能够实现 该如何看待张瑞敏的结论 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 战略远景 今天的位置 什么是战略 什么是战略 战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔 波特教授 管理学家 给战略作了如下定义 组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 聚焦 客户 产品 服务 区域 制定竞争 区分战略 与价值定位有关 产品领先 优异运营 客户亲密度 战略具体明确了企业有所为 有所不为 到达哪里 怎么实现 通过什么路径 差异点在哪里 只有不到10 明确表述的战略能被有效的执行 财富杂志 CEO失败的原因是什么 1999年6月21日 让 查兰著 战略总是以失败告终 原因在于执行 执行 博斯蒂 拉莉与让 查兰执行 完成工作的准则 皇家商务 纽约 2002年 第15页 面临的挑战是如何将战略转变为行动 近70 的企业有比较清晰的愿景超过50 的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18 的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研 为什么90 的公司不能成功执行战略 使命 愿景 战略和员工日常工作存在着差距 为什么会存在差距 使命我们存在的理由 价值观我们的理念是什么 原景我们想成为什么样的企业 战略我们如何实现我们的愿景 战略行动方案我们需要做什么 把资源用在什么地方 授权 激励 个人目标我们激励员工达到怎样的目标 95 的员工不知道公司的战略是什么 60 的组织没有将预算与战略相链接 70 的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85 的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍 战略执行的目的在于将公司的使命 愿景 战略和员工日常工作衔接起来 使命我们存在的理由 价值观我们的理念是什么 原景我们想成为什么样的企业 战略我们如何实现我们的愿景 与战略紧密挂钩的战略执行体系 BSC 沟通 聚焦 协同 战略行动方案我们需要做什么 把资源用在什么地方 授权 激励 个人目标我们激励员工达到怎样的目标 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 BSC BalanceScoreCard 平衡计分卡 是由哈佛商学院罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具 1990年代初 美国诺顿研究所主持并完成的 未来组织绩效衡量方法 研究计划 美国ADI公司1987年 该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊 目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式 以使组织的 战略 能够转变为 行动 通过研究到实践 平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具 将公司的战略落实到可操作的目标 衡量指标和目标值上 平衡计分卡被誉为 75年来最伟大的管理工具 已广泛应用于西方国家 平衡计分卡的定义由来 平衡计分卡发展历史的回顾 第一阶段 第二阶段 第三阶段 未来 战略管理工具 组织协同工具 绩效管理工具 平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期 战略中心型组织 平衡计分卡 组织协同 平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义 愿景 使命 战略图 平衡计分卡报告 反馈 战略图 一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标 对战略的具体组成部分的陈述衡量指标 是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值 是某一个指标的期望值水平行动方案 为了完成某项战略目标 或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划 指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通 而非控制战略描述了一系列的因果关系 战略 结果 驱动 将战略转达为由四个维度紧密组成的系统 平衡计分卡的内在逻辑关系 平衡计分卡 何为平衡 平衡计分卡的结构 卡普兰和诺顿两位大师认为 不能描述 就不能衡量 不能衡量 就不能管理 4 1建立战略意识4 2与个人目标链接4 3与个人激励链接4 4与能力发展链接 IV 使战略成为每个人的工作 1 1高层领导推动战略执行1 2领导层树立变革的榜样1 3明晰愿景和战略1 4高层领导强调战略优先次序1 5建立战略管理办公室 I 通过领导力推进变革 这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识 我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的 最佳实践 3 1公司角色定义3 2公司与业务单元的协同3 3业务单位与支持部门的协同3 4与供应商和 或客户协同3 5与董事会协同 V 使战略成为持续性流程 II 把战略转化为可操作的行动 A 资源配置5 1建立预算与战略的关联5 2与战略链接的HR和IT计划5 3与战略主题协同的战略举措组合B 主要流程管理5 4与战略链接的流程改进5 5最佳实践共享C 学习与控制5 6定期的战略回顾与反馈5 7借助数据与分析指导战略 2 1开发战略图2 2建立平衡计分卡2 3设立目标值2 4行动计划的确定2 5确定负责人 战略中心型组织 SFO 的5大原则 围绕战略整合组织目标 BSC案例说明 高管战略地图 56 42 34 23 0 10 20 30 40 50 60 13 3 92 14 3 100 90 80 70 40 30 20 10 美孚盈利性 美分每加仑 高于行业平均水平的百分比 美孚行业排名 4 3 6 6 4 1 1 1 1 95 96 97 98 90 91 92 93 94 60 50 使用新战略并引进平衡计分卡之后 案例 1990 1998年MobilNAM R公司的相关赢利数据 案例 美孚的故事 USMarketing efining 实施平衡记分卡能够带来巨大的 快速的和持久的业绩回报 美孚盈利性 美分每加仑 高于行业平均水平的百分比 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调能力提升 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 战略图是平衡计分卡开发的起点 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 24 战略图 描绘您的战略 战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略 以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接 你如何描述你的战略 你无法管理你不能描述的事情 一个好的战略图能够描述企业的战略 什么是利润的驱动力 高利润服务增长的管理 如何达到 向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里 关注病人的需求并让他 她亲身体验到让病人不断了解整个 就医 过程对效率低的就医流程进行精简 精益改善案例 McKay博士 我们准备好了吗 是的 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工是的 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 F1扩大财务收入和利润空间 F3提高生产力 F2扩大目标患者客户群 C1提供个性化的服务 C2使服务更贴近客户 L4理解并按战略执行 L1聘用和扶持最优秀的员工 L3提供技术和资源 P1让 客户 亲身体验 P2让病人不断了解情况 P3精简流程 L2奖励团队 XX医院 使命 向社区提供最好的保健服务 财务层面的目标 减少现金支出避免错误 提高收益 实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象 加大投资力度 新增收入的来源 客户与市场 提高现有客户的收益率 生产力战略 收入增长战略 改进成本结构 提高资产利用率 扩大收入增长的机会 提高客户价值 提高股东价值 运作最佳 产品领先 客户亲密 丰田 TPS麦当劳 60秒聚餐戴尔电脑 快速服务 接单 组装 送货 索尼梅赛德斯 尊敬的品质Merck 强生 邦迪创口贴Intel HomeDepot 家得宝 IBM 1960 70 全方位解决方案Mobil 美孚 全方位的贴近服务 最佳整体解决方案 客户价值定位 最佳产品 最佳整体成本 运作最佳的公司可以提供无人可及的质量 价格与购买便捷服务 产品领先的公司将它们的产品推往新的 从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域 客户亲密型企业与客户紧密连接 它们清楚的知道客户所需的产品的服务 不同的战略要求不同的价值定位 从而吸引并保留目标客户 价格 质量 提前期 产品组合 品牌 产品 服务贡献 关系 形象 成本领先 主要产品目录的质量和产品组合 极有竞争力的价格 聪明的客户 为客户量身定做的个性化服务 建立长期的顾客关系 可信的品牌 服务 关系 品牌 产品 服务贡献 关系 形象 客户亲密度 差异因素 通常要求 品牌 产品 服务贡献 关系 形象 产品领先 创新时间 功能 独特的产品和服务 最好的产品 客户角度的目标 不同的战略要求不同的价值定位 从而吸引并保留目标客户 现代综合信息服务提供商 品牌愿景 我是谁 世界触手可及 品牌口号 内外部传播 品质卓越值得信赖 用户至上用心服务 创新科技便捷高效 品牌形象 给用户的感觉 用户至上用心服务 创新科技便捷高效 品质卓越值得信赖 塑造质量稳定 诚信可靠 稳健务实的形象 主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势 雄厚的技术实力和网维网优能力 正规专业的运营以及规范有序的内部管理 丰富的行业经验以及行业领导者形象 强烈的社会责任感和历史使命感 稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来 塑造创新求进 推陈出新 为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象 主要通过率先的新技术导入 业务 产品 与服务推陈出新 机制变革和内部管理的创新 以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案 客户端高效的运作流程 高效服务和快速反应机制 给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来 塑造以客为尊 周到细致 诚挚亲和 温馨和谐的形象 主要通过用户至上 用心服务的服务理念 服务规范 标准的确立与完善 零迟延 零故障等企业客户服务保证以及个性化 差异化的个人客户服务提供表现出来 形象具体支撑 中国电信企业品牌定位 雅宝的品牌如何定位 客户角度要素 在客户层面 收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位 这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异 可持续的价值 在战略图的客户层面 管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标 这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果 提供怎样的客户体验 价值定位 企业想要的结果 财务角度 客户角度 内部角度 长期股东价值 增长战略 提高 生产力战略 改善成本结构 提高资产使用率 增加客户价值 新的收入来源 客户价值定位 价格 质量 方便程度 选择 功能 服务 合作关系 品牌 产品 服务 关系 形象 运营管理 客户管理 创新 法规和社会 挑选目标客户获得目标客户留住目标客户加深和发展客户关系 增长业务 增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险 发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品 在改善环境 员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展 内部流程的主题和流程 战略主题 在开发战略地图时 管理者将确定对战略最为重要的流程 实行产品领先战略的公司将强调卓越的创新流程 实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程 实行客户解决方案战略的公司将强调他们的客户管理流程 即使强调四组内部流程之一 公司仍必须实行 平衡 战略并投资改善所有四组流程 32 学习与成长角度 学习与成长描述了组织的 无形资产 及其在战略中的作用 平衡计分卡将无形资产分为三类 1 人力资本 支持战略所需技能 才干和知识的可用性 2 信息资本 支持战略所需信息系统 网络和基础设施的可用性 3 组织资本 执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 财务 资产回报最大化 利润增长 学习和成长 内部流程 客户 达到领先行业的雇员满意度 一流的领导力 确保市场导向的技能开发 积极建立和管理客户关系 提供顺畅的跨部门服务 充分利用资产 公共的继续支持 优质的客户服务 管理营运成本 沟通和培训项目 有效的客户服务流程 理解客户价值的驱动因素 保证可靠的服务 开发战略图要点之一 因果关系清晰 纵向与横向的关联性 支持与协同 有效运营战略 客户管理战略 产品创新战略 时间 年 股东价值 战略目标保持股东价值增长 短期1 2年 长期3 5以上 中期2 3年 1 2 3 4 5 产品创新 客户管理 有效运营 要点之二 关注短期性和长期性战略主题 持续为企业创造价值 法规与社会 社会形象 运营流程改善的成本节约传递快速 源于加强客户关系的收入增长出现在中期 创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润改善 成为其经营所处社区选择的雇主和供应商 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形 财务 资产的 要点之三 学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义 无形资产 有形资产 62 38 80 20 62 1982 1 1992 1 2002 38 市场价值的百分比 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 衡量指标使战略目标得以衡量 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 地勤人员协调能力提升 选择衡量指标标准 战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为 Page38 指标的选用有一定的要求和限制条件 指数 比例 百分比 排名 级别 数字 衡量指标 目标值可以是不同的形式 衡量指标 衡量指标范例 目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例 客户保留率 战略技能覆盖率 优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去 而非现在的成功 活动和决策 滞后 结果 指标 领先 驱动 指标 目的衡量过程 活动和行为 以更深刻了解战略性活动举例 与客户在一起的时间 交叉培训的时间 优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略 因果关系 的假设较难获取支持数据 两种指标 战略目标增强客户的信心保留战略人才 平衡计分卡衡量指标的数量 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度 偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用 则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般20个左右部门层面衡量指标尽量少于10个团队层面衡量指标尽量少于6个 设置和确定目标值 设定期望水平 以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带 为什么 谁 何时 指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识 有些财务目标值的商讨余地不大 上层管理确定目标值 目标值在每个评估期开始前设定 年度一起设定较为理想 怎样 数据来源 预算 历史数据 标杆信息 内部和外部 外部股东期望等设置红绿灯状态和警示 以体现指标的实际表现 战略目标 F6 提高运营成本的竞争力衡量指标 净利润率衡量指标意图说明 该指标反映公司改善成本结构 控制成本总量的能力 通过降低运营成本提高市场竞争力 体现公司成本管理效果 衡量指标定义 计算公式 净利润 累计 主营业务收入 累计 目标值设置的来源和方法 年度公司经营指标 指标确定日期 2007 1目标值确定日期 2007 01 更新频率 季度衡量单位 衡量指标责任人 王立好 要点 假设 要点 结合两个转型 改善成本结构 通过实施全面预算控制降低营运成本 衡量指标信息是否存在 2006年净利润率 17278644 93 239225840 56 7 22 具体数据来源 财务报表 下一步 数据收集流程 每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比 制订 批准衡量公式 净利润 累计 主营业务收入 累计 指标定义举例 净利润率 数据采集跟踪部门 财务部 8 35 8 3 9 35 10 15 7 32 时间 全年目标值 Q1目标值 2006实际值 2007 Q2目标值 Q3目标值 Q4目标值 2008 2009 9 5 10 12 9 38 11 2 8 45 14 股东回报最大化 4 提供增值业务 财务角度 客户角度 5 缩短响应时间 11 实施分层服务 内部角度 无形资产整合 IT 12 打造客户导向的企业文化 人力 组织和文化 学习和成长 所有目标均提取指标 10 增强客户信心 质量 及时 6 维护并扩大客户群 13 了解客户需求 1 优化资源分布 2 提升人员技能 9 优化服务流程 8 实施CRM 客户关系管理 软件系统 15 加速扩大来自新客户的收入 7提高新业务收入占比 3 保持成本优势 16 加快开发满足客户需要的新业务 投资回报率净利润总收入 成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额 新业务的收入新业务的收入占比 本年推出的新业务数量产品开发周期 新增客户数量 客户保留率客户满意度客户投诉率 量 增值业务的客户渗透率 平均响应时长响应时长下降率 设备利用率 计划完成节点 流程优化计划完成率完成优化的流程数 文化认同度 计划完成率 技能达标率人员结构比 新客户的收入新客户的收入增长率 客户研究报告的质量客户研究报告的数量 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 行动方案对是目标的有力支撑 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 地勤人员协调能力提升 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距 行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表 行动方案目标在于消除绩效差距 从订单到出货的时间 12小时 指标 目标 实际 目标t 18 12 时间 小时 差距 衡量指标和目标值 跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 衡量指标 目标值 目标提高订单完成率 战略目标明确了战略的组成部分 平衡计分卡组成部分 行动方案 行动方案设计概要 战略目标 指标 行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体 指标以量化的形式体现要素的结果 行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度 始点 结点 内容 里程碑 并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作 抓住最能突破的关键点 或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化 图1 或者是对绩效指标提高产生明显效果 图2 战略目标 提高产品产量 指标 设备产能提高率 行动方案 改善生产线瓶颈工程推行TPM活动 战略目标 提高产品质量 指标 产品合格率 行动方案 推行TPS TQM活动 图1 图2 5W2H 50 合理制定行动方案 把长期战略和战术性计划 预算联系 Objectives Financial Customer Internal Learning Growth IncreaseSales Store Revenue ProfitabilityGrowth BroadenMerchandiseLineUnderBrandUmbrella Shoes AthleticClothing DevelopDesignCapability LineManagement RetainKeyFigure s toSponsorLine s OutsourceManufacturing RetainOutsideDesignTalent BuildShoeLogisticsInfrastructure RecruitDesign MerchandisingTalent DevelopSpandexManufacturing JointVentureProgram 合资项目 DedicatedResources 5peoplehalftime 5x 1500 9500 ExecutiveSponsor JohnSmith ProjectDuration January August Anticipated Benefits Total Cost Capital Revenue Total ImpactonStrategicTheme Developabilitytomeet70 ofourproductrequirements internallyby1Q Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q5 Q3 Q4 Year1 Year2 9 500 9 500 10 500 12 000 50 000 9 500 9 500 20 000 8 000 80K 95K 100K 资源投入 5人 兼职 约50 工作时间 5x 1 500 7 500 责任领导 JohnSmith 项目时间 1月 8月 预期 收益 总计 成本 资金 收入 累计现金流 对战略目标和战略主题的影响 进行能力开发 到第一季度末达到70 产品要求 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 第一年 第二年 9 5k 9 5k 9 5k 12k 50k 9 5k 9 5k 20k 8k 80K 95K 100K 9 5k 61k 50 5k 11 5k 74k 44 5k 136 5k 与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少 需要额外预算 资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革 对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度 行动方案的筛选标准 开发平衡计分卡行动方案的要点 行动方案应该是对为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的 有明确的里程碑的 项目 行动方案不是日常工作 但可以是强化日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成 也可以跨部门完成 但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称 但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时 应该是考虑资源的限制 目标 里程碑 提供技术及资源 员工掌握新技术的比例 学习计划 内部流程 学习成长 客户 责任人 HR委员会 xxxx 资源 目标值 行动方案 指标 愿景 使命 提供专人服务 顾客满意度调查得分 04年6月完成调查初稿 最终期限内完成 市场营销部 xxxx 为我们的社区提供最好的健康服务 成为社区医院的最佳选择 长期 3 5年 短期 年度 战略 领导力 战术 管理 服务质量抽样调查得分 开发电子记录 部门负责人 2004年内完成输入所有患者记录 xxxx 与患者保持沟通 04xx 05xx 06xx 财务 增长高利润的服务项目 高利润服务项目占比 开发公司层面的调查 战略图 L4 P1 P2 F1 F2 C1 通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划 04xx 05xx 06xx 04xx 05xx 06xx 04xx 05xx 06xx 行动方案 举例 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤开发战略图开发BSC指标开发行动方案部门分解BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 部门平衡计分卡开发是一个统一的过程 理解部门定位 纵向与横向分析 开发本部门战略图 平衡计分卡 组织架构优化与职责明确 平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合 公司战略图和计分卡 部门 子公司战略图和计分卡 平衡计分卡向下分解 个人计分卡 平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点 在各业务单位间形成合力 即1 1 2使内部流程效率提高使整个组织实现资源分配效率的最大化 人 财 物 在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差 然后通过对话解决问题 部门分解的益处 转换过程 组织平衡计分卡 财务目标如何转化到我们业务单位 我的客户 外部 内部 是谁 他们的具体需求和目标是什么 要突出与本部门最相关的主题和重点 至于职能部门 要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素 对我的战略来说 什么技能 文化和信息的要求最为重要 F1为股东创造高经济附加值F2提高净收入F3提高利润F4开发 实施全球增长战略F5优化运营资产C1提供超额价值C2和客户合作C3差异化 创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效 如环境 安全 健康I6提高持续性L1形成 沟通一个清晰的愿景 战略L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享 学习和成长 内部 客户 财务 部门平衡计分卡的原则 部门平衡计分卡的组成部分 公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标 内部客户的期望 其他部门 为实现公司平衡计分卡 从其他部门的主要需求和期望出发设定目标 部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标 公司战略目标与部门战略目标的关系 共享目标负主责的目标 公司 业务单位 部门 独有目标单位特定目标 贡献目标转换目标 细化计分卡内容 明确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议 一般提前于公司级战略回顾会议 在公司战略回顾会议上 分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据 部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责 向公司领导汇报本部门的战略图在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容 可能是部分部门 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 拥有系统的战略执行体系 使战略管理成为核心能力 1 制定您的战略管理流程 流程保障 2 组建您的战略管理办公室 组织和人员保障 3 形成定期回顾的制度 制度保障 OSM可以成为公司管理的核心部门 战略跟踪系统界面 IT系统保障 系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式 公司 体系 部门 计分卡指标 行动方案 指标 行动方案细化目标值 里程碑 责任体系指标 行动方案责任人 战略图战略目标 报告体系绩效分析会议 虚 实 实 战略落地 驱动绩效 P D C A 目录 什么是战略BSC介绍BSC实施步骤BSC管理体系BSC运营中的九大误区总结 BSC运营过程中常见九大类问题 战略其实很简单 掌握思路和方法 作业 项目 战略 计划 基于任务分解 由部门内相关人员负责 以部门为中心的运作计划由部门负责人牵头 进行任务分派 对未来企业运作有重要影响的项目由总经理指定人员牵头 相关部门负责人员参与 确定未来的发展方向及资源投放方向由总经理牵头 各相关业务部门经理参与 问题一 忽视战略 美孚的战略明晰之路 1 行路族 18 2 3F族 27 3 白领族 16 4 居家族 21 5 低价族 20 1 提供优质的油料2 提供舒适的休息场所3 提供一条龙的检修 维护服务 给客户以欢愉的消费体验 以加油站为媒介 以服务为载体 1 加油2 零售 提供食品 休息 3 车辆维护 1 油料储运设施2 零售店及产品 和零售行业形成同盟 基于忠诚的 高品质客户所获取的超于行业平均利润水准的收益联盟商户支付的费用 设施 管理费用 客户在哪 具体做什么 提供什么服务 给客户什么感受 采用什么方法 需要什么资源 和谁合作 能够获取什么样的收益 需要投入的成本 问题二 目标设置不聚焦 聚集客户 聚集价值流程 问题三 目标定义不统一 现实状况 理想目标 问题五 目标分解不系统 没有考虑非财务目标的分解 没有从流程角度考虑跨部门需求 目标难以向职能部门分解 1 2 3 为了有效解决这一问题 在拟定战略图后需要对每一个战略目标的意义进行界定 问题四 目标落实不到位 ExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange领导团队带动变革 1 TranslatetheStrategytoOperationalTerms将战略转变为可操作的层面 2 Link AligntheOrganizationAroundItsStrategy将组织与战略连接 并且紧紧围绕战略 3 MakeStrategyEveryone sJob将战略变成每个人的任务 4 MakeStrategyaContinualProcess将战略变成一个持续性流程 5 Management管理 Process流程 Strategy战略 财务 客户 内部流程 学习与成长 生产力战略 增长战略 人力资本 组织资本 优化事业部 平台体系衔接 市场布局 L3 加强对流行趋势和标杆企业的把握和研究 优异高效运作 促进与联盟商户的互动 确保采购的经济性 及时性 P4 P9 P2 确保及时生产 交付 P8 打造成本竞争力 F4 加强战略性人才储备 产品设计 技术人才 项目管理人才 提升团队能力 项目管理 L1 实现公司价值最大化 F1 巩固 提升上海区域业务收入 F2 快速提升新市场业务收入 F3 加强市场动态分析 把握市场变化趋势 P1 钻石小鸟战略图 流程优化和落地 L4 快速提供满足客户需求的高品质产品 价格 产品质量 售后服务 款式 更新速度 与供应商建立双赢的合作关系 提升市场地位和品牌形象 C2 C3 C1 完善经营网店布局 P3 关注用户体验 突出产品差异化和附加值加值 P6 完善项目管理 控制成本 缩短研发周期 P7 完善知识产权管理 预防风险发生 P14 完善客户推广渠道 P11 推进IT平台建设 L2 加强质量控制 P10 品牌管理 借助网络及其他媒体 加速品牌建设 P15 选择并扶植战略供应商 P13 开展未来新产品预研 P5 加强客户需求牵引 P12 IT资本 斯通 李超 张波 包逸华 包逸华 李超 李超 薛海 高海燕 张辉 李进 陈涛 李超 王文海 李超 李超 包逸华 包逸华 赵安 斯通 马宁 高华 高华 高华 确定报告人 责任人 数据收集人 明确岗位职责 在完成公司层面平衡计分卡开发后 需要通过有效的目标分解和横向组织协同分析 将公司层面目标落实到相应的部门 Top downDesign自上而下的规划 事业部 子公司 平衡计分卡 部门平衡计分卡 集团公司平衡计分卡 Bottom upexecution自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 横向协同 横向协同 问题六 目标衡量不科学 战略沟通此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况 并且能把结果向员工沟通 此指标是否驱动所期望的行为 选择的绩效指标是充分聚焦于战略 还是削弱注意力 扭曲绩效 或使行为次优化 有效性您选择的绩效指标是否可量化 指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现 清晰的表达所期望的业绩 更新频率此指标能否重复收集 能否定期收集更新 比如 每月 每季度 是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义 如何掌控每个