关键绩效指标与平衡计分卡培训讲义(PPT 69页).ppt

主要内容 平衡计分卡 平衡计分卡理论知识平衡计分卡应用案例 关键绩效指标 关键绩效指标理论知识关键绩效指标应用案例 VS 目标 1 了解关键绩效指标的概念 产生背景 特点 功能及构建流程 2 了解平衡计分卡的概念 产生背景 特点 功能及构建流程 3 了解关键绩效指标 平衡积分卡与一般绩效考评方式的区别 4 通过案例了解关键绩效指标 平衡计分卡在企业中的实际应用 主要区别 绩效管理 绩效考核 VS 1 完整的系统 2 注重过程的管理 3 前瞻性 能帮助企业前瞻性的看待问题 有效规划企业和员工的未来发展 4 有完善的计划 监督和控制的手段和方法 5 注重能力的培养 6 建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系 1 绩效管理系统的一部分 2 一个阶段性的总结 3 回顾过去一个阶段的成果 不具备前瞻性 4 提取绩效信息的手段 5 注重成绩的大小 6 使经理与员工站到了对立的两面 甚至制造紧张的氛围和关系 管理理论 管理实践 绩效管理工具与技术 关键绩效指标平衡计分卡 关键绩效指标 理论知识 主要内容 核心思想与基本内涵 关键绩效指标的设计原则 关键绩效指标体系的构建 关键绩效指标实施过程中的问题 关键绩效指标产生的起源 1 关键绩效指标产生的起源 1897年 意大利经济学家帕累托 二八法则 帕雷托原则 过分追求完美使我们花费时间在低效能的工作上 因为错误的相信某件事情花的时间越多 它就一定做得越好 这种信念忽视了报酬递减定律 这一定律在帕雷托时间原理中得到精辟地表述 帕雷托认为 无论处于什么系统中 有些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润总要素的20 是高产量者 80 是低产量者 而高产量者能生产总利润的80 底产量者只能产生20 的利润 所以就时间管理和生产率而言 它暗示你花费在某件事情上的20 的时间可能会产生80 的最终产量 而你剩下的80 的时间仅仅会获得20 的最终产量 事实证明 20 的顾客产生80 的生意 20 的直销产生80 的销售 20 的论点涵盖80 的主要内容 20 的努力产生80 的效果 20 的管理可以产生80 的效果 1 关键绩效指标产生的起源 罗马尼亚裔美国工程师朱伦将二八法则应用于日本企业实践 劳伦斯彼得研究美日两国知名企业成功运用二八法则的经营实践中得到两点收益 明确自己企业中20 的经营要务是哪些 明确应该采取什么样的措施以确保20 的重点经营要务取得重大突破 KPI的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中 每个部门和每一位员工的80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 就抓住了业绩评价的重心 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法 2 核心思想与基本内涵 2 1KPI的概念KPI KeyPerformanceIndication 即关键业绩指标 是通过对组织内部工作绩效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标 它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 1 KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系 2 KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标 3 通过在KPI上达成的承诺 基层员工与高层管理人员都可以进行工作期望 工作表现和未来发展方面的沟通 2 核心思想与基本内涵 2 2KPI设计的基本思路 1 企业的战略是什么 2 根据岗位业务标准 那些是重要的导致企业成功的因素 3 确定关键绩效指标 绩效标准与实际因素的关系 4 关键绩效指标的分解公司级部门级个人级 2 核心思想与基本内涵 2 3KPI导入的必要条件1 搜集并分享背景资料 1 企业的使命 愿景和战略 2 企业的经营环境 经营模式以及组织管理模式 3 运营情况以及人员状况 4 行业资料以及竞争对手资料等 使命 界定企业核心目标 说明企业为什么存在 愿景 描绘未来的蓝图 企业在未来想要成为什么样子 战略 为了达到预期目标 采取的措施和行动 使命 愿景和战略 2 核心思想与基本内涵 2 3KPI导入的必要条件2 环境支持 1 以绩效为导向的企业文化支持 化解矛盾与冲突 追求优异绩效的核心价值观 2 有良好的人力资源管理平台的基础建设 界定清晰职位边界 实现权责对等 3 各级主管人员都必须承担绩效管理任务 技术支撑 4 重视绩效沟通制度建设 5 绩效考核结果与价值分配挂钩 3 关键绩效指标的设计原则 目标导向原则把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来 以全局的观念来思考问题 SMART原则Specific 具体性 指标要切中特定的工作目标 不能是笼统空泛 而要适度细化 并也要随情境变化而变化 Measurable 可度量 指标要数量化或行为化 衡量这些指标的数据或其他信息要能够比较容易获得 Attainable 可实现 指标不能定太低 无挑战性 也不能定太高 无法达成而使员工产生挫折感 要在付出努力的条件下能够实现或达到 Relevant 相关的 指标必须与公司的战略目标 部门的任务及职位职责相联系 Time bound 时限性 指标必须是以时间为基础的 即必须有明确的时间要求 执行原则强有力的执行文化 消除考核过程中的困难和障碍 此外 明确责任 强调各部门的连带责任 促进各部门的协调 4 关键绩效指标体系的构建 4 1关键绩效指标体系的特征 1 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着 作为衡量各职位工作绩效的指标 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责 如果KPI与公司战略目标脱离 则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧 KPI来自于对公司战略目标的分解 其第二层含义在于 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展 公司战略目标是长期的 指导性的 概括性的 而各职位的关键绩效指标内容丰富 针对职位而设置 着眼于考核当年的工作绩效 具有可衡量性 因此 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘 是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现 最后一层含义在于 关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整 当公司战略侧重点转移时 关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容 4 关键绩效指标体系的构建 4 1关键绩效指标体系的特征 2 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果 这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分 也是关键绩效指标所衡量的部分 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果 剔除他人或环境造成的其它方面影响 例如 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果 其中市场总规模则是不可控变量 在这种情况下 两者相比 市场份额更体现了职位绩效的核心内容 更适于作为关键绩效指标 4 关键绩效指标体系的构建 4 1关键绩效指标体系的特征 3 KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面 高层管理人员的工作任务更复杂 但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量 4 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的 也不是由本职职位自行制定的 它的制定过程由上级与员工共同参与完成 是双方所达成的一致意见的体现 它不是以上压下的工具 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识 KPI的价值有力推动公司战略在各单位各部门的执行为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 确保各层各类人员努力方向的一致性为绩效管理提供了透明 客观 可衡量的基础帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的经营活动使管理人员能清晰了解经营领域中对公司价值最关键的经营操作的情况 并及时诊断存在的问题 采取行动予以改进 4 2关键绩效指标体系的价值 KPI的特点基于对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 在组织横向和纵向保持一致性 4 3构建关键绩效指标体系的程序 指标体系 4 3构建关键绩效指标体系的程序 KPI构建的主流程为 战略 企业KPI 部门KPI 个人KPI 首先 需要明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再找出这些关键业务领域的关键绩效指标 即企业级KPI 接下来 各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因素 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程和评价指标体系 随后 各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 将部门KPI进一步分解为个人KPI时 越到岗位越不宜将KPI设置得过于具体 原因在于越到基层 岗位越难与部门KPI直接相关联 到了岗位层面 结果性的指标应该相对少些 而行为性的指标应多一些 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴 就是为克服群体压力 克服群体抑制不同意见 鼓励创造性思维的工作方法 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围 不要反驳 在对方的观点上建立新的观点 鱼骨图所谓鱼骨图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 鱼骨图 分析法的主要步骤 1 确定个人或部门的业务重点 确定哪些因素与公司业务相互影响 2 确定业务标准 定义成功的关键要素 确定满足业务重点所需的策略手段 3 确定关键绩效指标 分析影响每项绩效标准的实际因素 4 关键绩效指标的分解与落实 依据公司级的KPI 将指标逐步分解到各部门 进而分解到下一级部门 再由部门分解到各个职位 分解时采用层层分解 互为支持的方法 确定各部门 各职位的关键绩效指标 并用定量或定性的指标确定下来 车为什么脏 车很脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围施工 入口处有个坑 下雨 周围有洗车厂 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时 没有首先明确鱼头 没有把目标明确地摆出来 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中 仍然堆在一起 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上 鱼刺太多 小鱼刺 大鱼刺之间没有因果 支持关系 防治方法 用头脑风暴 设想出各个因子 穷尽因素 每一类问题 在一个逻辑层面穷尽展开 分层列出 每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次 治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 没有定时吃药的次数 体重 每天按时12点之前睡觉 每天晚上只吃水果 不吃饱的次数 饭后要散步15分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 吃油腻食品甜的食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 肝功能 肝功能指标 图二 4 3 1关键绩效指标的确定 找到KPI的几种思路 一 关键结果领域法 要做到什么必须在哪些方面取得成绩 成果分为哪几个方面 目标由哪几个结果构成的 站在客观的角度 我们应该做到什么 完成什么 把成果分成几个部分 这几个部分完成了 就说明目标达到了 二 短板 什么最需要就做什么什么能够促使我们成功 影响成功的因素是什么 我的短板是什么 我必须解决什么问题 才能顺利实现成功 把哪几个问题解决了 我们就是在一步步走向成功 4 3 1关键绩效指标的确定 找到KPI的几种思路 三 策略 怎么实现自己的目标 实现目标的策略是什么 方针是什么 按什么方法和思路去工作 首先要干什么 满足什么要求 然后还需要做什么 为什么要这么干 先订出方法和思路 四 工作板块 我现在的工作分哪几部分 在我的工作中 那些方面的任务 行动是对成功的影响最大的 按完整的任务行动划分 工作分为哪几个方面 业务工作分哪几个板块 主要的是什么 做好这几个方面的事 我们就成功了 电信企业的关键结果 顾客 财务 创新与管理 市场 规模 世界一流的通信企业 营业利润 全员劳动生产率 千人投诉率 制度创新 网络覆盖人口 投入占收入比率 网络质量 统一财务 采购 人员调配 公司市值 用户总数 资产规模 网络覆盖率 离网率 过去三年用户增长率 工作板块型 培训 招聘 绩效管理 完成公司的HR目标 绩效管理满意度 人员招聘完成率 培训计划执行率 4 3 1关键绩效指标的确定 4 3 1 1企业级KPI的确定 一 确定关键绩效领域首先需要根据企业的战略 寻找能够使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域 确定关键成功领域需明确三方面问题 1 企业为什么成功 靠什么 2 过去那些成功因素中 哪些能偶是企业在未来持续获得成功 哪些会成为企业成功的障碍 3 企业未来追求的目标是什么 未来的成功关键因素是什么 利润与成长 技术支持 优秀制造 人力资源 客户服务 市场领先 优秀制造业企业 4 3 1 1企业级KPI的确定 二 确定关键绩效要素关键绩效要素是对关键成功领域进行解析和细化 主要解决以下几个问题 1 每个关键成功领域包含的内容是什么 2 如何保证在该领域获得成功 3 达成该领域成功的关键措施和手段是什么 4 达成该领域成功的标准是什么 利润与成长 技术支持 优秀制造 人力资源 客户服务 市场领先 优秀制造业企业 利润 资产管理 新产品开发 核心技术地位 国产化 质量控制 成本 交货 员工满意度 员工开发 响应速度 服务质量 主动服务 市场份额 销售网络有效性 4 3 1关键绩效指标的确定 4 3 1 1企业级KPI的确定 三 确定关键绩效指标对关键绩效要素进一步细化 经过甄选确定KPI 选择关键绩效指标要遵循三个原则 1 有效性 所设计的指标能够客观的 集中的反映要素要求 2 重要性 通过对企业整体价值创造业务流程的分析 找出对其影响较大的指标 能反映其对企业价值的影响程度 3 可操作性 指标必须有明确的定义和计算方法 易于取得可靠和公正的初始数据 避免凭感觉主观判断的影响 4 3 1关键绩效指标的确定 4 3 1 1企业级KPI的确定 三 确定关键绩效指标 利润与成长 技术支持 优秀制造 人力资源 客户服务 市场领先 优秀制造业企业 利润 资产管理 新产品开发 核心技术地位 国产化 质量控制 成本 交货 员工满意度 员工开发 响应速度 服务质量 主动服务 市场份额 销售网络有效性 次品废品降低率 来料通过率 单位产值费用降低率 准时交货率 销售增长率 目标市场占有率 销售计划完成率 业务拓展效率 货款回收率 4 3 1关键绩效指标的确定 4 3 1关键绩效指标的确定 4 3 1 1企业级KPI的确定 四 得出企业级KPI汇总表 4 3 1 2部门级KPI的确定获得企业级KPI后 首先要确认这些指标是否能够直接被企业内相关部门承担 有些KPI可以直接被部门承担 如单位产值费用降低率 新产品立项数等 有些KPI指标不能直接承担或由一个部门单独承担 则必须要对指标进行分解 对KPI指标的分解有两条主线 1 按照组织结构分解 2 按主要流程分解 如 关键绩效指标 降低废品率 的分解 需要由采购部门的 采购有效性 品质保证部 不合格品在发生率 和生产部的 生产技术问题处理的有效性 来共同支撑 4 3 1 3个人KPI的确定企业级KPI和部门级KPI确定后 讲部门级KPI进行分解或承接 形成个人KPI 其基本思路和部门级KPI的确定相类似 4 3 1关键绩效指标的确定 4 3 2 1部门级一般绩效指标的确定部门级一般绩效指来自于流程 制度或部门职责 同样采取成功关键因素法来确定部门级一般绩指标 其方法和企业级KPI的建立方法基本相似 只是分析对象变成了部门 4 3 2 2个人一般绩效指标的确定个人一般指标来自于两方面 一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解 另一方面来自于个人应该承担的职责 4 3 2一般绩效指标的确定 4 3 3KPI管理体系实施程序 战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别 5 关键绩效指标实施过程中的问题 5 1应用KPI过程中应注意的问题 1 不同岗位应有不同的KPI指标组合 不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点 2 KPI指标与绩效目标的衡量 3 可量化的量化 难以量化的细化 但评估手段要量化 可操作 4 激励指标与控制指标的相结合 5 指标设定固化 6 应用KPI考核系统之后 缺乏必要的沟通过程 5 关键绩效指标实施过程中的问题 5 2企业实施KPI考核的对策思考 1 作为一个持续成长的企业 必须制定清晰明确成长目标 并将战略目标进行有效分解 2 KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构 培育KPI企业文化为前提 3 通过绩效考核 建立良性考评体系 4 重视KPI指标的创新 时刻保持管理优化的理念 关键绩效指标 应用案例 平衡计分卡 理论知识 主要内容 1 平衡计分卡的产生与发展 1 1平衡计分卡的产生1 1 1传统绩效衡量模式的缺陷A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 工业化时代 输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善 通过提高投资便可达到 信息时代 输出的个性化导致转化过程多样化 因此需要 雇员适应非固定程序的能力 供应商的支持 柔性制造工艺 迅速的新技术的采用 对不断革新的热情等 然而 传统财务不能完成这一过程的指导和评价C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 1 平衡计分卡的形成与演变 1 1平衡计分卡的产生1 1 2创始人 哈佛商学院教授 罗伯特 S 卡普兰复兴全球战略集团总裁 大卫 P 诺顿1 1 3产生过程 1 2平衡计分卡的发展 2003年12月 1996平衡计分卡 化战略为行动 2000年战略中心组织 2004年战略地图 2006年组织协同 2008年平衡积分卡战略实践 RobertSKaplan 1 2 1构建平衡计分卡以衡量战略 1 平衡计分卡的形成与演变 1 2 5连接战略和运营并对战略实施流程化管理 1 2 4围绕战略协同组织 1 2 3开发战略地图以描述战略 1 2 2建立战略中心型组织 2 平衡计分卡的基本内涵 2 1一种绩效评价系统2 2一种战略管理系统2 3一种沟通的工具2 4强调平衡的重要性2 5强调因果关系的重要性 2 1一种绩效评价系统 平衡计分卡是根据组织的战略而设计的系统的评价指标体系 是一套完整的企业绩效评价系统 不仅克服了传统绩效评价体系的片面性 滞后性 而且强化了对目标制定 行为引导 绩效提升等方面的管理 使企业绩效目标的达成有了制度上的保证 返回 2 2一种战略管理系统 平衡计分卡使组织对战略达成共识并将其转化为四个层面的目标 指标和目标值 愿景和战略的转化会使管理者和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么 所有员工清楚的知道自己的工作对战略实现的意义 通过建立各个层次的平衡计分卡 使员工在一套评价指标的引导下努力工作从而实现战略目标 返回 2 3一种沟通的工具 平衡计分卡被视为一个用于传播 宣讲和学习的系统 通过宣讲和传播使管理者和员工真正了解企业战略和愿景 员工和管理者共同开发各个层次的平衡计分卡 明确自己的奋斗目标并努力达成既定目标 这样平衡计分卡的开发过程本身就是一个沟通的过程 成为管理者和员工沟通的工具 返回 2 4强调平衡的重要性 财务指标与非财务指标的平衡组织内外的平衡领先指标和滞后指标的平衡长期目标与短期目标的平衡 返回 2 5强调因果关系的重要性 平衡计分卡不是指标的简单混合 更不是主观臆断的结果 而是根据组织战略和愿景 由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体 平衡计分卡 以战略为管理核心实现组织整体协同 从而提升战略执行力 广义平衡计分卡 就管理工具而言的 是与战略地图相并列的一种管理表格 狭义平衡计分卡 3 平衡计分卡的框架与要素 3 平衡计分卡的框架与要素 3 1平衡计分卡的战略地图 两大财务战略 生产率提升战略 改善成本结构 提高资产客户价值收入增长战略 增加收入机会 提高客户价值 四种客户价值主张 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略 四种创造价值的内部业务流程 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 是那种无形资产 人力资本 信息资本 组织资本 使命 核心价值观 愿景 战略 3 平衡计分卡的框架与要素 3 1平衡计分卡的战略地图 财务层面 财务绩效提供了组织成功的最终意义 什么是成功 财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值 客户层面 衡量了客户成功的滞后指标 如客户满意度 客户保持率 定义了目标细分客户的价值主张 是战略的核心 内部业务流程层面 财务绩效提供了组织成功的最终意义 什么是成功 财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值 学习与成长层面 财务绩效提供了组织成功的最终意义 什么是成功 财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值 描述结果希望实现什么 驱动