平衡计分卡基础培训教材(PPT 83页).ppt

平衡计分卡基础 目录 Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法 在世界范围内推动组织对其了解 应用和整合 由卡普兰和诺顿博士领导 卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖 有75个行业经验全球1000强高层领导的顾问具有上千家以上企业BSC执行经验平衡计分卡咨询 会议 培训市场的领导者已在25个国家提供平衡计分卡咨询 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献 推动组织战略执行并取得突破性成果 博意门与百略达 Palladium 已被翻译为21国文字 Palladium全球部分客户列表 金融业AllfirstNorthwestMutualPeoplesBankAXAChaseBoeingCreditUnionBankofIrelandSummitBankAllstateNationalCityBankDuetcheFinancialEquitableFannieMaeMorganStanleyDeanWitterBankofTokyoMitsubishiPrincipalFinancialT RowePriceWestfieldCompaniesNational CitibankSwissReTowerFinancialGroupCUNAMutualFirstCommonwealthStateEmployeeCreditUnionInternationalMonetaryFundScottishWidows 制造业IngersollRandFordPetrobrasCaterpillarOtisElevatorCorningFargoElectronicsOldCarteMaterialsSwalesAerospaceBallAerospaceEKSChemicalsGraySyracuseSaudiAramcoRicohIBMBoiseCascadePhilipsConsumerElectronicsDaimlerChryslerServicesTataSteelBritishPetroleum 公用事业 电信EntergyBonnevillePowerNYPowerAuthorityCrownCastleATTSprintBCHydroVerizonConstellationEnergyFirstEnergyCorp Nextel 零售BassMolsonThorntonOilJDIrvingCocaCola PhilippinesPhilipMorrisFosterFarmsGuidepost 服务业Saatchi SaatchiMcCordTravelDisneyWorldCarlsonTravelBowneSEHEngineeringMitreCorporationGraingerBerlitzFedExMediaGeneralSixContinentsThompsonUniccoWindRiver 技术行业SASCabletronEnterasysSAPPeoplesoftSiemens 制药 健康PfizerAstraZenecaMayoClinicSt Mary sDuluthClinicArmyMedicalCorpBlueCrossBlueShieldHawaiiMedicalSystemsAlterraEmeritusAssistedLivingMDSDatex OhmedaNDCHealthAlbertaHealthBaxterHealthcareHighmarkBCBSTuftsHealthPlan 非盈利机构RoyalCanadianMountedPolicePrisonMinistriesMinistryofDefense AustraliaChicagoPublicSchoolDefenseLogisticsNAICPUSArmyStanislausCounty CAUniversityofCalifornia BerkleyDepartmentofCommerceUniversityofAkronUSNavyOrangeCountySchoolDistrictKennethCopelandMinistries 博意门咨询公司部分客户 对商业成功的理解 执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行 企业可以获得超出期望的成果相反 如果一个出色的战略有糟糕的执行 那么也将会达不到企业期望的结果 f Q 战略 xQ 执行 f Q 战略 xQ 组织能力 f Q 表现 xQ 基因 Source MichaelPorter WhatisStrategy HarvardBusinessReview Nov Dec1996 什么是战略 战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔 波特给战略作了如下定义 组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 聚焦 客户 产品 服务 区域 制定竞争 区分战略 与价值定位有关 产品领先 优异运营 客户亲密度 战略具体明确了企业有所为 有所不为 到达哪里 怎么实现 通过什么路径 差异点在哪里 只有不到10 明确表述的战略能被有效的执行 财富杂志 CEO失败的原因是什么 1999年6月21日 让 查兰著 战略总是以失败告终 原因在于执行 执行 博斯蒂 拉莉与让 查兰执行 完成工作的准则 皇家商务 纽约 2002年 第15页 面临的挑战是如何将战略转变为行动 近70 的企业有比较清晰的愿景超过50 的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18 的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研 使命 愿景 战略和员工日常工作存在着差距 使命我们为什么存在 价值观对我们最重要的是什么 愿景我们想成为什么 战略我们如何实现我们的愿景 授权 个人目标我需要做什么 战略行动方案我们需要做什么 对我意味着什么 为什么会存在差距 95 的员工不知道公司的战略是什么 60 的组织没有将预算与战略相链接 70 的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85 的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍 使命我们存在的理由 价值观我们的理念是什么 原景我们想成为什么样的企业 战略我们如何实现我们的愿景 平衡计分卡沟通 聚焦 协同 战略行动方案我们需要做什么 把资源用在什么地方 授权 激励 个人目标我们激励员工达到怎样的目标 平衡计分卡将使命 愿景 战略和日常工作链接起来 平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期 HBS著作 HBR文章 业绩衡量系统 平衡计分卡 绩效管理系统 战略中心型组织 核心能力 战略执行 平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通 而非控制战略描述了一系列的因果关系 愿景 结果 驱动 平衡计分卡蕴含因果逻辑关系 知识 技能 系统和工具 建立战略能力 为客户带来独特的利益 驱动财务结果 实现愿景 装备我们的人员 何为 平衡 计分卡 财务 非财务 战略管理的最高境界 成为战略中心型组织 SFO CEO支持管理团队的参与变革需求愿景 战略 管理新方法 1 领导团队带动变革 战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩 4 将战略变成每个人的任务 链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程 5 将其作为一个持续性流程来管理 Management管理 Process流程 Strategy战略 平衡计分卡是一个绩效管理工具 而战略是其运作的核心 运用平衡计分卡提升战略执行力 平衡计分卡是什么 绩效考核系统 绩效管理系统 战略管理系统 战略执行系统 战略绩效管理系统 平衡计分卡的组成部分一览 愿景 使命 战略图 平衡计分卡报告 反馈 平衡计分卡组成部分的定义 战略图 一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标 对战略的具体组成部分的陈述衡量指标 是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值 是某一个指标的期望值水平行动方案 为了完成某项战略目标 或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划 目录 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 战略图是平衡计分卡开发的起点 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 战略图 描绘您的战略 战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略 以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接 你如何描述你的战略 你无法管理你不能描述的事情 一个好的战略图能够描述企业的战略 什么是利润的驱动力 高利润服务增长的管理 如何达到 向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里 关注病人的需求并让他 她亲身体验到让病人不断了解整个 就医 过程对效率低的就医流程进行精简 我们准备好了吗 是的 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工是的 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 F1扩大财务收入和利润空间 F3提高生产力 F2扩大目标患者客户群 C1提供个性化的服务 C2使服务更贴近客户 L4理解并按战略执行 L1聘用和扶持最优秀的员工 L3提供技术和资源 P1让 客户 亲身体验 P2让病人不断了解情况 P3精简流程 L2奖励团队 使命 向社区提供最好的保健服务 战略图模板 财务角度 客户角度 内部角度 股东长期价值 生产力战略 成长战略 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 新收入来源 学习和成长角度 人力资本 信息资产 组织资产 文化 领导力 团队 协调 客户价值定位 价格 质量 可用 选择 功能 服务 合作 品牌 产品 服务特性 关系 形象 供应生产分销服务风险管理 运营管理 选择并购保留发展 客户管理 发现机会研发流程设计 开发合作 共同投资 创新 环境安全和健康雇用社区 规章和社会 财务层面的目标 减少现金支出避免错误 提高收益 实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象 加大投资力度 新增收入的来源 客户与市场 提高现有客户的收益率 生产力战略 收入增长战略 改进成本结构 提高资产利用率 扩大收入增长的机会 提高客户价值 提高股东价值 27 吉列的成长过程 财务目标 客户产出 客户价值定位和内部业务流程的衡量指标 客户满意度 获得客户数 客户保留率 单个客户业务量 客户利润率 市场份额 客户角度 产出 运作最佳 产品领先 客户亲密 丰田麦当劳 梅赛德斯Merck 强生Intel HomeDepotMobil 最佳整体解决方案 客户角度 价值定位 1 Treacy Wiersema TheDisciplineofMarketLeaders AddisonWesley 1995 最佳产品 最佳整体成本 运作最佳的公司可以提供无人可及的质量 价格与购买便捷服务 产品领先的公司将它们的产品推往新的 从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域 客户亲密型企业与客户紧密连接 它们清楚的知道客户所需的产品的服务 不同的战略要求不同的价值定位 从而吸引并保留目标客户 提供更多选择与便捷 提供更大范围的标准 在稳定的基础上提供创新 形成对系统的依赖 提高系统的转换成本 对现有产品 系统产生增值 提供更大的客户基础 提供方便使用的平台与标准 最低成本供应商 保持高质量 快速购销 提供持续的 按时的 低成本的产品与服务 适度挑选 产品与服务超出现有的市场表现 高绩效 产品性能 速度 规格 准确 重量 市场领先 率先进入市场 渗透到新的产品 产业领域 服务的质量 为每位客户提供的产品与服务数量 对客户需求的敏捷反应 为客户提供最佳的全面解决方案 关键 长期客户保留 不同价值定位的客户目标 最低总成本 产品领先 为客户提供完善的解决方案 系统锁定 客户角度要素 在客户层面 收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位 这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异 可持续的价值 在战略图的客户层面 管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标 这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果 提供怎样的客户体验 价值定位 企业想要的结果 Zara的客户价值定位 Zara的客户价值定位 Affordablequickfashion 买得起的快速时尚 1 2 3 Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外 几乎不做任何广告 Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计 生产 配送和销售迅速融为一体 Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制 保证了Zara总能引领最新的时尚 买得起的 快速 时尚 现代综合信息服务提供商 品牌愿景 我是谁 世界触手可及 品牌口号 内外部传播 品质卓越值得信赖 用户至上用心服务 创新科技便捷高效 品牌形象 给用户的感觉 用户至上用心服务 创新科技便捷高效 品质卓越值得信赖 塑造质量稳定 诚信可靠 稳健务实的形象 主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势 雄厚的技术实力和网维网优能力 正规专业的运营以及规范有序的内部管理 丰富的行业经验以及行业领导者形象 强烈的社会责任感和历史使命感 稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来 塑造创新求进 推陈出新 为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象 主要通过率先的新技术导入 业务 产品 与服务推陈出新 机制变革和内部管理的创新 以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案 客户端高效的运作流程 高效服务和快速反应机制 给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来 塑造以客为尊 周到细致 诚挚亲和 温馨和谐的形象 主要通过用户至上 用心服务的服务理念 服务规范 标准的确立与完善 零迟延 零故障等企业客户服务保证以及个性化 差异化的个人客户服务提供表现出来 形象具体支撑 中国电信企业品牌定位 您清楚吗 我们的客户是谁 相对应的客户价值定位是什么 内部流程推进实现两个关键的企业战略要素 1 企业向客户传递的客户价值主张 2 为完成财务角度的要素 他们需要持续降低成本 提高效率 开拓新增长机会等 Kaplan Norton将企业流程归类为4类 运营管理 客户管理 产品创新 法规与社会 他们建议企业根据自身的特点确定3 4个内部流程的主题 并且需要结合企业关键的客户目标 重点确定内部流程的主题 内部流程角度说明 学习与成长角度 学习与成长描述了组织的 无形资产 及其在战略中的作用 平衡计分卡将无形资产分为三类 1 人力资本 支持战略所需技能 才干和知识的可用性 2 信息资本 支持战略所需信息系统 网络和基础设施的可用性 3 组织资本 执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 举例 CCB银行的人力资源准备度 设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化 战略图练习 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 目标目标之间的因果关系步骤 根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系 演示小组结果练习时间 30分钟 战略目标 优化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM 客户关系管理 软件系统 优化服务流程增强客户对我们服务的信心 质量 及时 实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理 战略图练习参考答案 财务角度 客户角度 内部角度 学习和成长 信息搜集和汇总 战略图初稿 战略图研讨会 对战略图初稿进行研讨对战略图的修改 补充和确认 根据 项目信息输入资料清单 收集公司相关资讯 根据平衡计分卡访谈指南 对领导团队的每一位成员进行单独访谈 有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯 战略图开发的主要步骤 根据企业提供资料 并结合访谈所获取的资讯 梳理战略重点 设计战略图初稿 1 2 3 目录 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 衡量指标使战略目标得以衡量 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 选择衡量指标标准 战略沟通战略目标 改进订单处理流程衡量指标 订单响应速度 制造周期 交货周期 可量化很多看似不可量化的东西 其实也可能量化 如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为 Page46 通常成本 质量和时间界定了任何流程的业绩 目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例 客户保留率 战略技能覆盖率 优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去 而非现在的成功 活动和决策 滞后 结果 指标 领先 驱动 指标 目的衡量过程 活动和行为 以更深刻了解战略性活动举例 与客户在一起的时间 交叉培训的时间 优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略 因果关系 的假设较难获取支持数据 两种指标 战略目标增强客户的信心保留战略人才 驱动指标和结果指标举例 战略目标 驱动指标 结果指标 财务角度 客户角度 内部角度 学习和成长 指标的选用有一定的要求和限制条件 指数 比例 百分比 排名 级别 数字 衡量指标 目标值可以是不同的形式 衡量指标 设置和确定目标值 设定期望水平 以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带 为什么 谁 何时 指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识 有些财务目标值的商榷余地不大 上层管理确定目标值 目标值在每个评估期开始前设定 年度一起设定较为理想 怎样 数据来源 预算 历史数据 标杆信息 内部和外部 外部股东期望等设置红绿灯状态和警示 以体现指标的实际表现 衡量指标范例 平衡计分卡衡量指标的数量 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度 偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用 则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少于10个 战略目标 F6 提高运营成本的竞争力衡量指标 净利润率衡量指标意图说明 该指标反映公司改善成本结构 控制成本总量的能力 通过降低运营成本提高市场竞争力 体现公司成本管理效果 衡量指标定义 计算公式 净利润 累计 主营业务收入 累计 目标值设置的来源和方法 年度公司经营指标 指标确定日期 2007 1目标值确定日期 2007 01 更新频率 季度衡量单位 衡量指标责任人 王立好 要点 假设 要点 结合两个转型 改善成本结构 通过实施全面预算控制降低营运成本 衡量指标信息是否存在 2006年净利润率 17278644 93 239225840 56 7 22 具体数据来源 财务报表 下一步 数据收集流程 每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比 制订 批准衡量公式 净利润 累计 主营业务收入 累计 用指标档案保证指标的一致性 示范 数据采集跟踪部门 财务部 8 35 8 3 9 35 10 15 7 32 时间 全年目标值 Q1目标值 2006实际值 2007 Q2目标值 Q3目标值 Q4目标值 2008 2009 9 5 10 12 9 38 11 2 8 45 BSC关键指标构建模板举例 指标练习 以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤 利用先前做的战略图的目标按量化原则对每一个目标设置1 3个指标利用目前使用的指标争取有几个创新的指标演示小组结果 14 股东回报最大化 4 提供增值业务 财务角度 客户角度 5 缩短响应时间 11 实施分层服务 内部角度 无形资产整合 IT 12 打造客户导向的企业文化 人力 组织和文化 学习和成长 指标答案 10 增强客户信心 质量 及时 6 维护并扩大客户群 13 了解客户需求 1 优化资源分布 2 提升人员技能 9 优化服务流程 8 实施CRM 客户关系管理 软件系统 15 加速扩大来自新客户的收入 7提高新业务收入占比 3 保持成本优势 16 加快开发满足客户需要的新业务 投资回报率净利润总收入 成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额 新业务的收入新业务的收入占比 本年推出的新业务数量产品开发周期 新增客户数量 客户保留率客户满意度客户投诉率 量 增值业务的客户渗透率 平均响应时长响应时长下降率 设备利用率 计划完成节点 流程优化计划完成率完成优化的流程数 文化认同度 计划完成率 技能达标率人员结构比 新客户的收入新客户的收入增长率 客户研究报告的质量客户研究报告的数量 目录 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标所需的流程与项目计划 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 行动方案 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周转 地勤人员协调 吸引 保留更多客户 利润与净资产回报 行动方案对是目标的有力支撑 运作有效性 快速地面周转 地面时间准时起飞 30分钟90 周转管理时间优化管理 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距 行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表 行动方案目标在于消除绩效差距 销售预测准确率 10 指标 目标 实际 目标t 18 10 差距 衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 衡量指标 目标值 目标提高产能利用率 战略目标明确了战略的组成部分 行动方案目标 行动方案设计概要 战略目标 指标 行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体 指标以量化的形式体现要素的结果 行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度 始点 结点 内容 里程碑 并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作 抓住最能突破的关键点 或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化 图1 或者是对绩效指标提高产生明显效果 图2 对于没有设立指标的战略目标 一定要设立行动方案和指标相比 图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献 战略目标 提高产品产量 指标 设备产能提高率 行动方案 新增一条生产线 战略目标 提高产品质量 指标 产品合格率 行动方案 6Sigma项目 图1 图2 与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少 需要额外预算 资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革 对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度 行动方案的筛选标准 开发平衡计分卡行动方案的要点 行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的 有明确的里程碑的 项目 行动方案不是日常工作 但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成 也可以跨部门完成 但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称 但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时 应该是考虑资源的限制 现在的行动方案 行动方案与战略目标关联的匹配图 采购流程再设计 新兴市场战略 和成功者合作 工会关系 明确质量需求 质量流程 重组 SV商业化 客户抱怨跟踪流程 合作关系 IT技术对价值链的贡献 实施范围 Abm 平衡计分卡分解 愿景沟通 亚洲重组 战略协调 废料加工程序 提高产量项目 设备更新 ISO90002 专家系统 报酬 全球沟通 战略技能培训 目标 角度 财务 经济增加值 生产最低成本 挑选全球成功企业作为标竿 客户 开拓新市场需求 价格 合作 资源整合和协调 内部流程 销售和客户开发 集中于技术进步 完美制造 人员和变革管理 学习和成长 战略竞争力 个人和团队绩效 客户敏感度 行动方案定义举例 目录 部门平衡计分卡开发是一个统一的过程 理解部门定位 纵向与横向分析 开发本部门战略图 平衡计分卡 平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合 Top downDesign自上而下的规划 SBU平衡计分卡 部门平衡计分卡 集团公司平衡计分卡 Bottom upexecution自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 横向协同 横向协同 转换过程 组织平衡计分卡 财务目标如何转化到我们业务单位 我的客户 外部 内部 是谁 他们的具体需求和目标是什么 要突出与本部门最相关的主题和重点 至于职能部门 要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素 对我的战略来说 什么技能 文化和信息的要求最为重要 F1为股东创造高经济附加值F2提高净收入F3提高利润F4开发 实施全球增长战略F5优化运营资产C1提供超额价值C2和客户合作C3差异化 创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效 如环境 安全 健康I6提高持续性L1形成 沟通一个清晰的愿景 战略L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享 学习和成长 内部 客户 财务 部门平衡计分卡的原则 部门平衡计分卡的组成部分 公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标 内部客户的期望 其他部门 为实现公司平衡计分卡 从其他部门的主要需求和期望出发设定目标 部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标 细化计分卡内容 明确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议 一般提前于公司级战略回顾会议 在公司战略回顾会议上 分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据 部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责 向公司领导汇报本部门的战略图在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容 可能是部分部门 目录 拥有系统的战略执行体系 使战略管理成为核心能力 1 制定您的战略管理流程 2 组建您的战略管理办公室 3 形成定期回顾的制度 调整个人绩效指标 10月 3月 战略管理流程 战略规划更新 部门工作和战略链接 战略管理流程举例 12月 1月 下年度 战略更新 各单位平衡计分卡的调整和更新 更新个人平衡计分卡和行为绩效指标 1 4 业绩评价 绩效面谈 投诉 绩效改进 7 从1 6是年度的平衡计分卡更新流程 第7是平衡计分卡的报告流程 各单位平衡计分卡的审批 5 6 11月 本年度 公司战略图 计分卡的更新 2 年度经营计划 预算 绩效的定期回顾 2月 制定年度经营计划 预算 平衡计分卡审批会 3 平衡计分卡审批会 公司战略图 计分卡的终审 包括目标值 战略管理办公室 OSM 的功能 建立一个 战略管理办公室 各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室 SMO 并指定一位专员 他的职责是 战略专员 建立并完善固化的战略管理模式 使战略管理成为可持续流程协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行教育 负责公司BSC的推广培训 储备BSC管理人才 逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队 保证BSC系统的高效运行治理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统 保证各层级BSC管理的有效进行建立计分卡管理 借助BSC定期报告制度 反映战略执行的现状 发现问题 并保证及时地跟进和解决 行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理把关人 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习 OSM可以成为公司管理的核心部门 战略管理办公室向谁汇报 COO HR IT Etc CEO CFO OSM 直接向CEO 单一关系 直接向CFOorCOO 并可直接向CEO 双重关系 CEO下一级别 CEO下两级别 COO HR IT Etc CFO OSM CEO COO HR IT Etc CEO CFO OSM COO HR IT Etc CEO CFO 绩效管理 OSM X X 理光的战略管理办公室 来源 理光公司董事长兼CEO樱井正光先生 2006年7月