平衡计分卡与战略地图讲义(ppt 26页).ppt

1 平衡计分卡与战略地图 认识平衡记分卡 2 目录 1 平衡计分卡与战略地图2 美孚案例3 战略核心组织4 职能部门战略图5 服务中心工作计划6 常用指标7 平衡记分卡平衡什么 3 什么是平衡记分卡 平衡计分卡 BalancedScoreCard 以下简称BSC 平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度 其观念是由哈佛大学教授罗伯 柯普朗 RobertKaplan 与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫 诺顿 DavidNorton 两位学者所提出 其根据数家长年绩效表现突出的企业 经过反复的验证 从中探讨出其成功的经营之道 进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构 平衡计分卡的核心思想就是通过财务 客户 内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程 它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 4 一 平衡计分卡与战略地图 5 平衡计分卡 对财务衡量考核模式的渐进式改革 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具 而衡量 评估 的重要性可以用一句话说明 不能衡量 评估 就不能管理 传统的财务预决算是企业管理的核心 它衡量的是业绩结果 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点 同时强调在信息化时代 要加强财务管理与战略管理的结合 加强有形资产管理与无形资产管理的结合 6 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量 评估 方法把战略目标 业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划 确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 7 平衡计分卡的内在价值 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 8 平衡计分卡系统之一 绩效管理工具 财务在财务业绩方面我们向股东展示什么 顾客为实现业绩规划 我们应当向顾客展示什么 内部流程为股东和顾客满意 我们要把哪些关键业务流程做得最好 学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么 改变与创造什么 使命与战略目标 9 案例 某高科技公司的平衡计分卡 数据来源 5 4 3 2 1 财务类 有效工作时间率Te 年度 30 排名前10 排名前20 排名前40 排名前60 排名前81 100 工作纪录 流程类 工作流程及质量改进Wid 半年度 20 针对现存问题 提出5条改进措施并付诸实施效果良好 针对现存问题 提出3条改进措施并付诸实施 效果良好 不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施 服务质量下降 受到各方投诉 外部客户调查 内部员工调查 安全性 15 感觉十分安全 感觉安全 基本感觉安全 感觉不够安全 感觉不安全 员工调查 正点率 15 95 提前3分钟左右到达现场 90 提前3分钟左右到达现场 90 按时到达现场 正点抵达率 90 正点抵达率 80 部门工作纪录 服务态度 10 友好 亲切 得体 友好 亲切 基本得体 友好 亲切 不够友好 亲切 态度不友好 员工调查 学习与 发展类 个人培训计划的设计与实施Tdp 年度 10 计划周全 100 参加 计划周全 90 以上参加 有计划 75 以上参加 无计划 或计划实施75 以下 人力资源委员会依据计划检查结果 评分标准 客户类 Csd 3分 客户满意度Csd 半年度 评估频率 评估指标 Te 3分 Tdp 3分 Wid 3分 权重系数 年度目标 针对现存问题 提出2条改进措施并付诸实施 效果良好 计划周全 85 以上参加 Te valueaddedhour workinghour Wid 接待流程及工作品质改进情况 10 平衡计分卡系统之二 四项主要工作 11 平衡计分卡系统之三 战略执行工具 1 阐明使命 澄清战略目标 2 沟通教育培训与业绩评估奖惩 3 标杆管理 行动计划与平衡资源配置 4 战略反馈 战略检讨 战略改进 流程重塑 平衡计分卡 12 战略地图 与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标 企业总战略 13 自下而上的支持和反馈 企业总战略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标 14 描述战略 平衡计分卡的战略地图 描述战略 平衡计分卡的战略地图 战略地图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值资本运用报酬率 ROCE 产品优势 顾客关系 顾客价值主张作业优势产品 服务特性关系形象 时间 品质 价格 服务 关系 品牌 开创经销优势 创新流程 建立顾客价值 顾客管理流程 建立作业优势 作业流程 成为良好的企业公民 法令规范与环境流程 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率 顾客争取顾客延伸 顾客满意 15 附录一 关键绩效指标 16 关键绩效指标 财务维度 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 效率比 基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用 无利润的服务 产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量 投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务 新产品的销售百分比无利润客户的百分比 17 关键绩效指标 客户维度 战略服务 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度 18 关键绩效指标 内部维度 资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用 销售百分比 内部客户满意度指标交货时间新服务 新产品的推出与竞争对手的比较 时间上 新服务 新产品与计划的对比 时间上 新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量新服务 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 新分部新服务 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 新产品与总服务 产品的比率每个员工的销售额 19 关键绩效指标 学习和发展维度 功能性部门内平均的晋升时间员工士气 旷工 停工期 新旧员工数对比 员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出 占销售量的百分比 员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标 经理人数 道德违反内部沟通率信息费用员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作 转岗 的数量新招聘的人数综合招聘的次数 未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率支持性员工与运作性员工的比率培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通 20 平衡记分卡平衡什么 21 1 财务 非财务衡量方法之间的平衡 平衡计分卡不仅有财务方面的指标 也有非财务方面的指标 将财务与非财务指标统一于战略目标下 22 2 短期目标与长期目标之间的平衡 传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量 控制短期经营活动 以维持短期的财务成果 这导致公司在短期业绩方面投资过多 在长期的价值创造方面 特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少 从而抑制了企业创造未来价值的能力 而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点 通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况 23 3 外部 股东和客户和内部 内部流程 学习和成长 之间的平衡 传统业绩评价方法通常只注重企业内部 而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者 关注如何吸引股东 如何令股东满意和如何赢得顾客等 同时 平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素 作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道 从而实现了内外部衡量的平衡 24 4 结果和过程之间的平衡 企业应当清楚其所追求的成果 如利润 市场占有率 和产生这些成果的原因 即动因 如新产品开发投资 员工训练 信息更新 只有正确地找到这些动因 企业才可能有效地获得所需的成果 平衡计分卡正是根据因果关系 对企业的战略目标进行划分 制定出实现企业战略目标的几个子