表2管理方法自我检讨表.doc

表2 管理方法自我检讨表管理者本身的行为评比有效实施正实施中尚未实施尚需研究第一部分 管理的基础1.对组织整体目标、状况的认知及本身应完成的使命，均有明确的自觉。2.以事实及原理、原则为基础，采取科学的管理方法。3.为使部属能专心于工作，对其本人所隶属的部门接受何人的指示，所肩负的责任为何等，均须明确的指示。4、分配工作时，须使部属能有“自己即为该工作的主要负责人”的工作意识与使命感。5.交付部属工作任务时，并不限制其行动，而是明示如何发挥成效的方法，授权部属自行规划、执行，使其获得达成工作任务的喜悦。6.工作的标准明确，部属本身可自行评估其工作的成效。第二部分问题的解决与创造1.不仅须对部属明示其工作目标、方针，且令其参与工作目标与方针的规划和制定；建立与工作岗位有关的问题意识，使其主动进行研商。2.经常指导部属，使其能广泛获取可成为创造力源泉的知识与资讯。3.将部属视为具有无限潜能及创造力的个体，要求部属发挥其应有的才能。4.为使部属认知、体察组织中上下左右各种关系，以及应达成之责任，制作组织功能图，以利运用。5.即使现有的组织，仍经常会面临敏感的变动因素；针对运用面做研究并对其进行再检讨，能使组织的运作更有效。6.注意使部属的能力在组织内能有效地发挥，适当地分配工作。7.为进一步提高部属的工作意愿，由部属制定工作目标，培养其自行完成规划、实施及管制等功能的工作概念。8.；利用分析性的思维，经常对现行工作方法进行分析研讨，指导部属对改善做集中思考。9.激发部属的问题意识，指导改善方法；实施改善时，能尽力排除一切因素。第三部分管理的功能与目标1.以经营方针、目标、使命、任务、预测、问题等为基础，制定有效的实施计划。2.对部属下达命令时，除确切表达命令的内容外，尚须随时留意激励部属的实行意愿。3.部属不能仅是接受命令、被动接纳工作；而应依据其本身的观点、意愿，创造主动从事工作的条件。4.计划与标准能令部属充分了解，部属本身也能充分接纳，作为行动目标及指针；并随时参照计划的基准与内容，自我管理、适当因应。5.面临与相关部门协调时，能注意尊重彼此的立场，以实现更高价值为目标，进行有效的协商。6.开工作会议时，须考虑适当的议题及参与成员；身为会议的主持人，应努力于获得更高价值的结论。第四部分培育与启发1.培育部属的过程中，除促进部属本身的人格成长外，尚能考虑如何与部属建立良好的信赖关系。2.为有效培育部属，针对培育过程采取适当的“管理循环”。3.能力开发的主体，虽然属于个人，不过身为管理者，亦应尽力激发部属自我启发的意愿。4.将采用新进人员及安排新调职人员，视为培育部属能力的大好机会，有个正确的起步。5.随时留意透过日常工作培育部属的能力。6.对部属本身自我启发的努力，管理者除应竭力协助外，还应努力启发能力。7.透过工作培育部属，除直接指导外，应当创造能增加启发工作意愿的环境。第五部分人与团体的理解1.随时留意部属的行动，掌握其特异行动的原因。2.努力了解部属的欲望，找出导致其行为的真正原因。3.基于欲求不满而产生的行动，常会对职场产生负面的影响，应而，培养对欲求不满的耐性，并给予侧面的协助。4.不论部属态度是好是坏，均能正视其原因，并竭力掌握。5.为能激发部属的优良态度，随时提供符合部属欲望的经验。6.处理工作环境中之人事问题，采取掌握事实，以事实为基础的处理方法。7.身为团体的领导人，除应对团体的特点及成员间的均衡充分了解外，并应经常努力于促进团体整体活动的提升。8.彻底掌握工作环境内非正式团体的实质状态。9.为提升整体组织之活力、朝气及工作士气，平常即能尽力排除有关的障碍。第六部分领导与管理的展望1.管理者领导部属不能凭借本身的权位，故应努力研究能使部属跟自己一起做的管理方法。2.须彻底了解领导的类型及其