人力资源(四级)考试-简单题.doc

简答题1.简述组织信息采集的程序第一阶段，调研准备阶段。调研人员通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。（1） 初步情况分析。（2） 非正式调研。（3） 确定调研目标。第二阶段，正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员应确定获取相关信息的手段与方法。（1） 决定采集资料信息的来源和方法（2） 设计调查问卷和抽样方法（3） 实地调查，又称现场调查。2.简述工作岗位写实的步骤和方法答：工作岗位写实分为三个阶段。第一阶段，岗位写实前的准备工作。（1） 根据岗位写实的目的，确定写实对象。 （2） 进行初步岗位调查。（3） 制定出写实工作计划，规定好具体的写实程序何步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。（4） 培训写实人员，使其熟练掌握岗位写实的技术和技巧。（5） 写实人员要把写实的意图和要求向写实对象讲清楚，以便取得他们的积极配合。 第二阶段，实地观察记录。从上班开始，一直到下班结束，将整个工作日的活动情况毫无遗漏地记录下来，以保证写实的完整性。第三阶段，写实资料的整理汇总。（1） 计算各活动事项消耗的时间。（2） 对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。（3） 编制岗位写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全部工作时间和作业时间的比重。（4） 分析岗位工作的内外环境和条件，掌握关联工作活动的各种信息。（5） 根据写实结果，写出岗位综合分析报告。 3.简述工作时间统计的意义（1） 为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。（2） 为企业产品成本核算提供依据。（3） 为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。（4） 为提高工作效率提供依据。4.外部招聘有哪些具体的来源外部招募的来源：学校招聘、竞争对手与其他单位、下岗失业者、退伍军人、退休人员5.简述员工培训的基本原则（1）战略性原则，即从企业发展战略出发去思考相关问题，使员工培训工作构成企业发展战略的重要内容。（2）长期性原则，即正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，抛弃急功近利的员工培训态度。（3）按需培训原则，即充分考虑培训对象的工作性质、任务和特点，实行按需培训。（4）实践培训原则，即在培训过程中要创造实践条件，以实际操作来印证、深化培训的具体内容，这样更有利于实践成果的转化。（5）多样性培训原则，包括培训方式的多样性，如岗前培训、在岗培训、脱产培训等；培训方法的多样性，如专家讲授、教师示范、教学实习等。（6）企业与员工共同发展原则。（7）全员培训与重点培训结合原则。（8）反馈与强化培训效果的原则。（9）注重投入提高效益的原则。6.按照培训的目的，在岗培训可以分为哪几类？按照培训的目的，在岗培训可划分为以下4类：（1）转岗培训，即对已批准转换岗位的员工进行的，旨在使其达到新岗位要求的培训。（2）晋升培训，即对拟晋升人员或后备人才进行的，旨在使其达到更高一级岗位要求的培训。（3）以改善绩效为目的的培训，即在绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所进行的在岗培训。（4）岗位资格培训。许多岗位需要通过考试取得相应资格证才能上岗，而且资格证一般几年内有效。资格证到期时，员工需接受培训并再参加资格考试。要求上岗者须具备资格证的岗位包括国家有关部门规定的岗位、企业规定的岗位。7.简述企业员工绩效管理的基本特点企业员工绩效管理具有如下几个基本特点：（1）绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。（2）绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。（3）绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。（4）绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考核员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（5）绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。8.简述起草绩效管理制度的基本要求起草企业绩效管理制度应体现以下要求：（1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象，过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免片面性。（2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类琐碎内容就不宜包括在绩效管理的内容之中。（3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清、抽象深奥，则无法使用。（4）可操作性与精确性。考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动。（5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，一视同仁。（6）公正性与客观性。这是对绩效管理执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。（7）民主性与透明度。民主性是指在制定标准时要听取员工意见，在执行绩效管理时要切实保障被考评者申诉与解释的权利；透明度是指既要求绩效管理的程序向员工公开，还要求绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反馈。9.企业薪酬管理的基本程序（1）明确企业薪酬政策及目标；（2）工作岗位分析与评价；（3）不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查；（4）企业薪酬制度结构的确定；（5）设定薪酬等级与薪酬标准；（6）薪酬制度的贯彻实施。10.如何认识企业薪酬管理的基本目标（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；（2）对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工； （3）通过薪酬机制，将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体；（4）合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。11.劳动合同的法定条款包括那些内容（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）社会保险；（6）劳动纪律；（7）劳动合同终止的条件；（8）违反劳动合同的责任。12.订立劳动合同应遵循什么原则（1）平等原则；（2）自愿原则；（3）协商一致原则；（4）合法原则。13.劳动法律关系有哪些特点（1）是劳动关系的现实形态；（2）其内容包含权利与义务；（3）是一种双务关系；（4）具有国家强制性。14.劳动合同的约定条款包括哪些内容（1）试用期限；（2）保守商业秘密条款；（3）培训安排；（4）保密事项；（5）补充保险和福利待遇；（6）第二职业条款；（7）变更、解除合同；（8）当事人协商约定的其他事项。15.人力资源费用的构成（一）人工成本：1.工资项目 2.保险福利项目3.其他项目。如“其他社会费用、非奖励基金的奖金”等。（二）人力资源管理费用：1.招聘费用 2.培训费用 3。劳动争议处理费用、16.组织结构的类型1.直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点：结构简单，命令统一；责权明确；联系便捷，易于适应环境变化；管理成本低。缺点：有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用。2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；各职能机构往往不能很好配合；过分强调专业化。3.直线一参谋型组织结构 又称直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。优点：直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。缺点：部门问沟通少，协调工作较多；容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。4.分部制组织结构 又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。优点：有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；有利于发挥事业部管理的主动权。缺点：职能机构重叠；分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；各分部横向联系和协调较难。5.超事业部制 又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。6矩阵制结构 由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，构成矩阵结构。优点：(1)将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于各职能部门之间加强协作和合，及时沟通情况，解决问题；(2)能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建便；(3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部性工作的执行变得不再困难；(4)为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员能会因原有工作分散精力、受临时工作观念影响。17.劳动定额的概念、分类劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作的必要劳动消耗量的标准。18.内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性21.员工背景调查的内容及识别假文凭的方法背景调查的内容：学历调查、个人资质调查、个人资信调查、员工忠诚度调查背景调查的方法：1、学校学籍管理部门2、曾经就职过的公司3、档案管理部门假文凭识别法：观察法、提问法、核实法、网上查询22.校园招聘的利弊优：1、提前进入学校招聘，减少一些社会不良现象的入侵，可以保证员工思想比较干净；2、可以结合学校，联系综合素质较高的优秀人才；3、直接在校期间预定优秀人才，进入企业后，心态一般较稳、做事认真；4、没工作经验，思路比较开阔、不受经验束搏，创新较好；劣：1、没有社会经验，工作比较学生化；2、思想比较保守，看问题比较片面；23.竞聘上岗的优势是我国国有企业在经济改革的实践活动中，涌现出来的一件新事物。他对传统体制下“终身制”“铁饭碗”“铁交椅”的劳动人事制度产生了巨大冲击，成为促进企业劳动人事制度改革的重要突破口。理论基础是能岗匹配原则25.内部招聘与外部招聘的来源内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘用、公开招募外部招募的来源：学校招聘、竞争对手与其他单位、下岗失业者、退伍军人、退休人员。26.员工培训的分类员工培训按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训。1、公开课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公开培训课程。2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。27.绩效的特点及绩效管理的特点1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。绩效管理的基本特点主要有五：:讲究结果导向，注重组织绩效，重视动态管理，强调战略管理，关注系统管理。28.绩效管理的作用；薪酬管理的目标作用：（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升（二）绩效管理促进管理和业务流程优化（三）绩效管理保证组织战略目标的实现目标：（1）效率目标（2）公平目标 ：公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。（3）合法目标29.绩效管理与绩效考评的区别与联系1.目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。2.对象不同绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。3.内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。4.周期不同绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。30.绩效管理与人力资源管理其他各子系统的关系绩效管理系统与人力资源的其他子系统有着紧密的关系，具体表现如下：1.绩效管理结果为员工薪酬管理提供依据薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回报和答谢的活动过程；而绩效考评是对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企业所作的贡献，因而绩效评估可为薪酬管理提供依据。2绩效管理结果是员工晋升、调动的重要依据因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力3绩效管理结果为员工培训提供依据通过考绩能发现员工的长处与不足，对其长处应发扬和保护，对其不足应实行辅导和培训，因而，考绩结果能为培训计划与培训措施的制订提供依据4绩效管理可促进组织的团队建设考绩结果通过多种渠道反馈给员工，并同时听取员工的反映、申诉，从而促进上、下级间的沟通，了解彼此间的期望，从而增强组织向心力和凝聚力31.工作形式的内容及计件工资与计时工资的区别计时工资和计件工资是工资的两种不同计发形式。计时工资。按照职工的技术熟练程度、劳动繁重程度和工作时间长短支付的工资。其数额由职工的工资标准和工作时间决定。根据计算工资的时间单位不同，计时工资又可分为小时工资、日工资、月工资等。根据实行计时工资是否采取奖金形式加以补充，又可将计时工资分为简单计时工资和计时奖励工资两种。计件工资。按照职工生产合格产品的数量（工作量）和预先规定的计件单价支付工资的一种工资形式。它是计时工资的一种转化形式。计件工资的形式有个人计件、集体计件、工组计件，有长期计件、临时计件等。计件工资关键是合理确定计件单价，即工人生产的每件合格产品应当支付的工资金额，它是支付计件工资的依据。32员工福利项目1.红利。2.奖金：指年终奖金、竞赛奖金、研究发明奖金、特殊功绩奖金、久任奖金、节约燃料物料奖金及其他非经常性奖金。3、法定或商业性保险。4.春节、端午节、中秋节给与之节金。5.医疗补助费、劳工及其子女教育补助费。6.员工直接受自顾客之服务费(各类小费等)。7.婚丧喜庆由雇主致送之贺礼、慰问金或奠仪等。8.职业灾害补偿费。9.劳工保险及雇主以劳