08计划的实施.ppt

第八章计划的实施 第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术第四节企业资源计划第五节业务流程再造 目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 2 目标管理是美国管理学家彼得 德鲁克 PeterF Drucker 1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法 并取得较好成效 目标管理 管理案例 鞭打快牛 一年下来 李经理的公司业绩超额完成30 但他显然没有因此而感到高兴 相反 他却显得一筹莫展 这几年 销售目标已经由前年最初的2000万元提高到了今年的8500万元 利润也由最初的800万元提高到1900万元 但股东们还是不断提出新要求和更高的利润目标 2004年经过公司上下奋力拼搏 完成了1 2亿元的销售额 但谁知道董事会今年还会在此基础上增加多少任务指标 这样年年加码 明年能完成多少 谁又有把握呢 为了保持公司业绩的可持续和稳健性 谨防今年的不确定性因素影响到公司的业绩 李经理让财务总监在去年的财务上减少3000万元 把这部分利润转移 预留 到今年底 讨论题 你怎样看待李经理的做法 如果你是股东 你会如何来给管理层设定目标 一 目标管理 1 目标管理的含义组织的高层领导者制订出一定时期内组织活动所需达到的总目标 然后层层分解和落实到下属各部门以至于每一个员工 各下属分别制订分目标和保证措施 形成一个目标体系 并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据 目标管理的核心是目标 它是任务分配 自我管理 业绩考核和奖惩实施的重要依据 目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 5 1 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导 并以此来保证企业总目标的实现 2 目标管理是一种程序 使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标 确定彼此的责任 并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则55 2 目标管理基本思想 3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理 他们以所要达到的目标为依据 进行自我指挥 自我控制 而不是由他的上级来指挥和控制 5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 7 3 目标的性质 目标表示最后结果 总目标需要由子目标来支持 这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征 目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 8 目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述 第二层次是组织的任务目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作目标网络的内涵目标的多样性企业任务的主要目标 通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标 也可能是多种多样的 目标的性质 续 目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 9 目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标的可接受性工作积极性 效价 期望值 维克多 弗鲁姆 效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价目标的挑战性弗鲁姆的期望理论目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中 目标的设置 目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者 让人员时时知道组织对自己的要求 自己的贡献情况 目标的性质 续 目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 10 孔茨认为 目标管理是一个全面的管理系统 它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程 制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环 4 目标管理的过程 经理人员的建议 员工的建议 企业目标 事业部目标 部门目标 工作小组 团队 目标 讨论 员工目标 绩效 结果 协助 指正 定期评估 评估 量化标准 循环指导 总目标和分目标组成的目标管理过程图 目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 12 目标管理的过程 续 三个石匠与目标管理 有人经过一个工地 问那里的三个石匠在做什么 第一个石匠回答 我在养家糊口 第二个石匠边敲边回答 我在做全国最好的石匠活 第三个石匠仰望天空 目光炯炯有神 说道 我正在建造一座大教堂 这是管理大师彼得 德鲁克名著 管理的实践 中引用的一则故事 用以导入目标管理 德鲁克说 第三个石匠才是真正的管理者 他指出 目标管理和自我控制是真正做到让个人充分发挥特长 凝聚共同的愿景和一致的努力方向 建立团队合作 将个人目标与共同福祉融为一体的管理原则 工作是谋生的手段 但如果就把工作等同于谋生 那么他的工作是被动的 是享受不到工作乐趣 体会不到工作真谛的 第一个石匠就是这样 他的自我期望值过低 他的目标 近视 不是也不会成为管理者 第二个石匠 他关心的是个人的技艺 要做 最好的活 德鲁克认为 太强调个人技艺 总隐藏着危险 企业要鼓励员工精益求精 但专精的技艺必须与企业整体的需求相联系相结合 每个人都有自己的理想 但不能理想化 理想化就是脱离实际 一旦员工的愿景和努力偏离了企业整体目标 把个人嗜好或追求当成目标 将会让组织变得松散 大家各自为政 第二个石匠在团队中很可能是特立独行 笑傲江湖 式的人物 他被德鲁克称为 麻烦者 第三个石匠的目标才真正与工程目标 团队目标高度吻合 要把工作视为自身生命的载体 把自身追求与企业目标统一起来 这样的人才能成大事 第三个石匠的目标清晰明确 既具有挑战性 又具有可实现性 符合想做 可做 能做三原则 是一个跳起来能摘到的苹果 他的回答才是组织和团队所需要的 想必他的成功是不远的事情 有一个故事同样著名 一位父亲带着三个孩子到沙漠去猎杀骆驼 他们到了目的地 父亲问老大 你看到了什么 老大回答 我看到了猎枪 还有骆驼 还有一望无际的沙漠 父亲摇头说 不对 父亲以同样的问题问老二 老二回答说 我看见了爸爸 大哥 弟弟 猎枪 还有沙漠 父亲又摇头说 不对 父亲问老三 老三回答 我只看到了骆驼 父亲高兴地说 你答对了 它告诉我们 目标一经确立 就应该心无旁骛 集中全部精力勇往直前 这样 目标就一定能实现 邯郸钢铁公司的目标成本管理 邯郸钢铁公司的前身是河北邯郸钢铁总厂 该厂始建于1958年 1990年 邯钢与其他钢铁企业一样 面临内部成本上升 外部市场疲软的双重压力 经济效益大面积滑坡 当时生产的28个品种有26个亏损 虽然总厂亏损已经到了难以为继的状况 可是各个分厂报表中的所有产品却都是盈利 因此工人和干部的工资奖金照发 一点也感受不到市场的压力和总厂亏损的困难 造成这种现象的主要原因是当时该厂采用的是 计划价格 来进行厂内核算的 这个价格严重背离了市场 依据这个价格进行的核算反映不出产品的实际成本和真实效率 自然也就失去了它的价值 从1991年开始 该厂开始推行以 模拟市场核算 实行成本否决 为核心的内部改革 在企业内部 原材料 辅助材料 燃料 耐火材料 产成品 半成品等的计划价格一律按市场价格核算 改变过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法 从产品在市场上被消费者接受的价格开始 从后向前测算出逐道工序的目标成本 然后层层分解落实到每一个员工 全厂最终形成一个目标成本网络体系 加大了企业技术改造力度 强化了企业内部管理 使企业的经济效益大幅度提高 市场竞争力大大增强 邯钢的目标成本管理的具体做法是 1 以市场可以接受的产品价格为基础 考虑国内先进水平 本单位历史最好水平和可以挖掘的潜力 提出目标利润 然后据此倒算出企业必须控制的成本 也即是目标成本 目标成本 该产品的市场价格 目标利润 总厂应摊的管理费 2 将相应的目标成本和目标利润在全公司的范围内层层分解到分厂 车间 工段 班组直到个人 以此作为各级的工作目标和公司对各级进行考核奖惩的依据 3 实行 成本否决 的奖惩制度 即完不成成本指标 别的工作干得再好 也要否决全部奖金 以成本和效益作为分配和对干部业绩进行考评的标准 在这一过程中 他们首先肯定了一点 企业目标成本的控制管理要靠全体员工的努力 降低成本是企业上至厂长 下至每一个员工的共同目标 每个人都要分担成本指标或成本费用指标 实行全员 全过程的成本管理 在确定成本标准时 他们反复进行测算 确定合理 先进的单位目标成本 本着 亏损产品不亏损 盈利产品多盈利 的原则 核定出全厂53个主要产品品种 规格的内部成本和内部利润 为了把成本指标落实到实处 公司将1万多个综合指标分解到二级厂和处室 然后他们再细化成10万个小指标 层层分解落实到有关科室 工段 班组和员工个人 层层签订承包协议 使每个员工的工作都与市场挂钩 真正形成了 市场重担众人挑 人人肩上有指标 的责任体系 为了保证目标成本管理的实施 邯钢还对公司的管理体制进行了改革 一是精简机构 1990年到1995年 总厂和分厂的管理科室从503减少到389个 管理人员占职工人数的比重从14 下降到12 二是充实和加强财务 销售 计划 外经 预决算 审计等管理部门 进一步强化和理顺了管理职能 三是实现 卡两头 抓中间 的管理方法 这两头一头是严格控制进厂原料 燃料的价格 质量 另一头是把住产品的销售关 建立集体定价制度 确定最低销售价格 抓中间就是抓工序环节的管理 很抓生产过程中的 跑 冒 漏 滴 通过推行和不断完善市场核算机制 邯钢取得了显著的经济效益和社会效益 从1990年到1998年 邯钢产量由110万吨增加到344万吨 实现销售收入由10 2亿元提高到80 1亿元 含税 实现利税由2 1亿元增加到10亿元 其中利润由100万元增加到7亿元 走出了一条主要靠内涵挖潜 内部积累 实现国有资产迅速增值的良性发展道路 邯钢还为国有企业树立了光辉的榜样 邯钢的目标成本管理 救活了几个严重亏损的大型国有钢铁企业 一大批钢铁企业通过学邯钢走出了困境 迎来了生机 目标管理滚动计划滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造 25 基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来可以用近细远粗的方法制订计划 以避免不确定性带来的不良后果 滚动计划法 目标管理滚动计划滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造 26 滚动计划法应用举例 滚动计划法 续 目标管理滚动计划滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造 27 滚动计划法的评价计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时 各期计划也能及时地进行调节 从而基本保持一致大大加强了计划的弹性 这在环境剧烈变化的时代尤为重要 它可以提高组织的应变能力 滚动计划法 续 目标管理滚动计划网络计划技术网络计划技术的基本步骤网络图网络计划技术的评价企业资源计划业务流程再造 28 网络计划技术的原理 把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制 以便用最少的人力 物力 财力资源 以最快的速度完成工作网络计划技术的步骤 见下页 网络计划技术 网络计划技术 续 目标管理滚动计划网络计划技术网络计划技术的基本步骤网络图网络计划技术的评价企业资源计划业务流程再造 30 网络计划技术 续 网络图 网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭线表示它们的先后顺序 画出一个由各项工作相互联系 并注明所需时间的箭线图 这个箭线图就称作网络图 例题根据下表 绘制网络图 计算工序最早开工时间和最迟结束时间 确定关键路线 答案 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G H 1 5 3 2 6 5 5 3 0 0 1 5 11 10 16 16 13 11 5 2 关键路线 1 3 4 6 目标管理滚动计划网络计划技术网络计划技术的基本步骤网络图网络计划技术的评价企业资源计划业务流程再造 33 网络计划技术的评价 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系 并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围 适用于各行各业以及各种任务 网络计划技术 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 34 企业资源计划 ERP 发展的四个阶段 1960年代开环的物料需求计划 MRP 1970年代闭环的物料需求计划 MRP 1980年代的制造资源计划 MRP 1990年代的企业资源计划 ERP 企业资源计划 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 35 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划步骤 首先 必须落实最终产品的出产进度计划 即主生产计划其次 需要知道产品的零件结构 即物料清单 BOM 把主生产计划展开成零件计划同时 需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量依据 主生产计划 MPS 物料清单 BOM 库存信息 物料需求计划 MRP 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 36 MRP的基本构成及其逻辑关系 物料需求计划 MRP 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 37 闭环MRP系统除了物料需求计划外 还将生产能力需求计划 车间作业计划和采购作业计划纳入MRP 形成一个封闭的系统基本MRP系统进一步发展 把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来 形成一个环形回路 称为闭环MRP 闭环的物料需求计划 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 38 闭环MRP逻辑流程图 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 39 在1980年代 人们把销售 采购 生产 财务 工程技术 信息等各个子系统进行集成 并称该集成系统为制造资源计划 简称MRP MRP 最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算 成本分析向前又可扩展到销售管理业 制造资源计划 MRP 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 40 MRP 工作逻辑图 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 41 进入1990年代 主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想 在MRP 的基础上发展出ERP系统GartnerGroup公司通过一系列的功能对ERP的界定超越MRP 范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力 提高业务绩效支持开放的客户机 服务器计算环境 企业资源计划 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 42 从管理思想 软件产品 管理系统三个层次理解ERP ERP是一整套企业管理系统体系标准 其实质是在MRP 基础上进一步发展而成的面向供应链 supplychain 的管理思想ERP是综合应用了客户机 服务器体系 关系数据库结构 面向对象技术 图形用户界面 第四代语言 4GL 网络通讯等信息产业成果 以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品ERP是整合了企业管理理念 业务流程 基础数据 人力物力 计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统 企业资源计划 续 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 43 从开环MRP经过闭环MRP直到MRP 其发展基本上是沿着两个方面延伸 其一 资源概念内涵的不断扩大其二 计划闭环的形成这种发展均没有突破两个局限其一 资源均限于企业内部的资源 尽管从物料资源扩展到制造资源其二 功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心 基本上是结构化决策ERP发展突破了这两个局限 企业资源计划 续 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划物料需求计划闭环物料需求计划制造资源计划企业资源计划业务流程再造 44 ERP与MRP 闭环MRP MRP 的区别 在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国 或地区 经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别 企业资源计划 续 目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造业务流程再造的概念业务流程再造的过程 45 业务流程再造 businessprocessreengineering BPR 又称业务流程重组 企业经营过程再造是最早由美国的哈默 MichaelHammer 和钱皮 JameChampy 提出的 并将它引入西方企业管理领域哈默提出了流程再造的七个原则围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对