某公司预算年度计划.doc

某公司预算年度计划篇一：如何做2014年年度计划及成本预算2014年公司年度计划公司年度计划是针对公司2014年为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确2014年公司中长期规划也结合目前的发展状况以及相关的经济微观因素来制定该计划。 一、公司2014年年度目标计划由参考去年的数据及调查资料分析及各店经理、店长的意见收集制定如下： 一）与人有关的方针计划 1、员工任免数与薪酬的规划2、权限、责任、职能等每个可创造的附加值的规划 3、招聘、录用、晋升等人事相关活动规划 二)与财有关的方针计划1、总资本利润率与利润分配、加值及损益平衡点的规划 2、销售额、销售利润与产品价格与损益的规划 3、资金运用及金融信用的规划 三)与物有关的方针计划1、新品开发与店面结构调整的规划 2、采购与库存的规划 3、产品质量的规划二、公司制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。 （一）年度人力资源计划制定步骤制定年度人力资源计划有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。1收集有关信息主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：公司发展计划、公司憧憬的变化、公司领导层的更迭、人力资源成本的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。2预测人力资源需求与供给根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测公司在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。3编制人力资源计划一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。 （二）确立人力资源管理年度绩效标准人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。公司提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解公司对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产值、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。人力资源管理绩效标准（三）人力成本的预算与控制1人力成本构成：公司中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。人力成本构成：由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成：标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； 非标准工作时间的公司付出（如福利部分）；开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。2人力成本的预算和控制人力成本的预算和控制：什么叫人力成本率？人力成本率人力成本销售额。 通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，公司前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。案例今年橱柜的销售额是600万，该人力成本率应该是10。如果明年橱柜的销售额为700万，正常情况下，在这100万中人力成本率应该是小于10。人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度12月份的人力成本总和，可以采用下面的计算方法：某月的销售额人力成本率当月的工资总和 年终奖到底该如何计算？如果公司本年度的人力成本率为10，那就可以按8来计算年度人力成本，剩余的2留作年终奖。员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？举例来说，橱柜11月份业绩为100万，人力成本率为10，留下为年终奖准备的2，100万880万，就是橱柜人力成本。公司共有员工45人，45人的岗位工资之和为486000元，那么，变动部分的306000万元就是绩效工资。岗位工资和绩效工资的比例有5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当公司发现比例发生倾斜，比如由原来的5 ：5变成了6：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时公司的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就可以完成这项工作了。这时，为了达到公司和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资 80009 889元/人。这样，公司既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。篇二：企业全面预算计划企业全面预算计划全面预算管理作为企业集团战略实施的重要管控工具，以目标利润为导向，对整个企业的经营活动实施全面的预算管理，包括业务预算、人力资源预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，把集团管理从事后核算转到事前预算、事中控制中来，通过有效的规划降低经营风险，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。一、预算的编制预算编制是指各级政府、各部门、各预算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动，是预算法必须规范的主要内容。预算编制应当遵守国家编制预算的原则，按照编制办法和程序进行。（1）预算编制审批流程公司决策层 财务部各个部门预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格，统一下发。为防止各公司在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，要求下属公司、控股公司及各职能部门预算编制人员参加，由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。全面预算系统是以会计科目设置进行预算编制的，并带有辅助核算的。预算系统将从U8财务系统内部得到的会计科目及相关明细科目的历史数据，并进行分析，确定下一年度各个会计科目及相关明细科目的预算金额。它也可以按项目进行核算，这样就可以细分到各个部门，按部门进行预算的控制。系统制定好本预算期间内的各项预算额度后，不能轻易改动。之后每个部门只能报销在本会计年度内的预算指标额度。然而各个部门也可以将预算细分到人：比如采购部门里面某个项目的某个人。这也就要求每一个部门在制定预算的同时还要将本预算年度内都有哪些业务还有各项业务大致都需要的预算额度清楚地提交给系统，再由系统进行实时控制。预算系统制定好了预算编制以后通过系统内部集成把数据反馈给U8系统，财务U8系统再对反馈回来的相关的数据进行财务记账。1）预算编制方法： 增长百分比法。即在上一年度利润水平上，增长一定的百分比。 量本利分析法。在预计销售量或销售收入增长百分比，固定成本、变动成本降低百分比基础上，确定目标利润。 资产报酬率法。净资产报酬率不低于10%；总资产报酬率不低于银行利率或资本成本。 战略目标分析法。根据公司长远发展规划（战略规划）所规定的各年利润增长幅度，以及计划年度预计达到的利润水平，确定目标利润。其次是测算销售额，由公司预算委员会（计财部）根据董事会确定的目标利润，确定实现目标利润销售额和主要产品的销售量。主要方法有量本利分析法、销售利润率法和销售毛利率法。第三确定主营业务成本指标和期间费用指标。可用倒挤法、成本费用利润率法、销售毛利率法。在制定预算目标和审查预算时，通常使用“杠杆法”，即参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。2）预算编制的原则：集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括：1）确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。2）确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主；3）保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集-审查汇总-调整抵消-结果确认“全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”；4）盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。3）预算编制项目：预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。财务指标预算。财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息;而有些指标是复合的，如投资资本回报率(ROIC)、资本金回报率(ROC)、自由现金流(FCF)、息税前营业利润(EBIT)、有息负债率(DR)等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。另外还有资本预算，现金流量预算等。预算是全员、全过程预算。要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏。（2）预算编制模式：以销售为起点（3）预算报表编制包括以下内容：1） 编制范围2） 报表组成3） 报表封面填制说明4） 资产负债预算表5） 利润及利润分配预算表6） 现金流量预算表7） 成本费用预算表8） 主要业务预算表9） 对外筹资预算表二、预算的控制预算系统和WRP审批流程相结合对预算进行控制。首先，由经办人将费用的类型及额度按费用单据的格式提交给部门负责人，然后预算系统会有提示本部门当月的该项费用的预算额度，如果该项费用是在本月该费用预算额度之内的，部门负责人则可以审批签字，然后提交到管理该部门的副总审批，通过后即提交到总经理审批，审批通过后再提交到审核会计出进行审批，审批通过后提交到财务部长审批，通过后提交到总会计师审批，最终审批通过后财务就可以为该项费用进行付款。如果期间任一环节未通过审批，则该项费用财务就不给付款。上述审批过程就是对预算进行控制的重要手段，在此过程中，部门负责人在系统中可以实时看到本部门到目前为止都发生了哪些费用，还有多少预算指标，然后根据部门内部的一些计划进行实时控制费用的产生。同时，在起初制定的预算额度有时候不能满足该年度的费用额度，有时候需要进行调整。这就份两种情况：1、预算过高，是资金闲置。2、预算过低，有未预料到的费用产生。 削减预算，本部门今年的预算额度由于今年有些费用减少了或是该笔业务取消了，以至于费用减少了，此时就要向系统提交削减预算申请单，然后再按照审批流程一步步进行审批，通过后系统就会将本年度的预算额度改为新制定的预算数。增加预算，有些项目在本会计年度中已经报满了预算最大额度，这个时候系统提示你不能再对此项业务进行报销；如果在超出了预算额度，但又属于特殊情况时，这时就必须通过向高层提出申请，经过企业的规定程序进行调整预算流程，对该特殊情况制定的这部分业务进行预算额度调整。为了避免或者减少这种情况的发生，就要求各个部门对自己部门内部的相关业务进行合理的统筹规划，每一项业务能够细分到具体的人最好，这样一来部门内部的预算就更加精细，不至于只进行笼统简单的预算，向系统提供的数据也只是大概的数据，到头来系统指定的相关标准很难进行调整，这就给部门工作带来了很多麻烦。我们公司预算系统主要是以管理费用进行预算编制的，但是技术有时候又会以项目进行预算编制。以下是从用友预算系统中截的两张表：上面两张表是以科目进行预算编制的，从表中就可以看到该部门或者该子公司该项费用每个月份的预算额度、发生额、差异额。三、系统功能描述1、预算编制集团各预算组织在系统中编制经营预算、费用预算、专项预算、财务预算、现金流预算等年度预算数据/月度预算数据，并上报给相关的审核人员。2、预算审核上级预算主管部门对下级预算部门申报的预算进行审核，对于预算数据可以填写相关的审核意见。3、预算控制对于企业中关注的各项费用、采购等支出进行实时的控制，对预算执行状况进行预警，并通过mail/手机短信等方式发送给相关的管理人员。4、预算调整在实际执行过程中，由于经营状况发生改变或者初期对预算情况的估计偏差，导致预算数据不准确，可以通过在系统中进行预算追加和预算削减来调节。5、预算汇总及合并对于集团内部有几个分支机构的预算组织来说，提供预算汇总的功能，由系统自动对下属几个预算分支机构的预算数据与其本组织机构的预算数据进行汇总。对于生产制造流程型的经营企业来说，集团内部上下游企业之间发生的交易往来，在预算系统的汇总统计中，需要对相关的业务数据进行合并，最终形成合并的预算数据。6、预算分解提供全面预算数据从目标到明细的分解过程以及年度分解到月度的过程。7、预算查询对系统中存在的预算数据进行查询。并且可以设定相应的查询权限的控制，例如：只能查询本预算组织以及下属预算组织的预算数据。8、预算执行状况分析对预算数据以及预算与实际对比数据进行深入的分析和挖掘，强大的预算分析功能向查询者提供多种图形的展现方式。9、模板管理对全面预算的表格模板进行管理，包括对预算表格的模板内的项目进行修改、表格内部的公式进行定义。篇三：某公司的全面预算管理实施方案全面预算管理实施方案(讨论稿)预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项极其重要的管理工作，它是帮 助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争 力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案：一、全面预算管理的组织形式 公司成立全面预算管理委员会 主 成 任：总经理； 员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。 副主任：总会计师和各分公司经理； 各分子公司应相应成立预算管理机构。 总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求 预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为先由高层管 理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。 全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投 资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等预算要全面。 全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。全面预算管理是企业强化经营管 理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导明确责任、落实 措施、把指标落到实处。 推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。 只有通过控制现金收支，才能确保各项费用合理支出。 第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润，因此， 必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成 本，扭亏增效的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利润目标的完成。 第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”， 各部门、各分子公司在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。公司的执 行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度生产经营滚动预算，并建立每月 预算执行情况分析例会制度。 第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与， 全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。 公司在“量入为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预算”“相互衔接”三个原则的指导下编制全面 预算。2、公司全面预算编制组织体系。全面预算编制由总会计师负责，计划财务部牵头主办、生产部、 供应部、企管部、技术中心、公司办公室、董事会办及各分、子公司配合，形成一个全面预算编制管理体 系。 3、全面预算编制内容 全面预算编制内容包括：总体效益预算、产品产量预算、产品成本预算、采购成本预算、销售价 格、销售数量预算、利润预算、资本性支出资金平衡预算（工程项目投资）、投资预算（对外投资）、各 项费用预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算、筹措资金预算等。 4、全面预算编制职能划分 计划财务部是组织编制全面预算工作的主办部门。 划、提供财务费用预算、收集经营性（分）子公司经营预算。 生产部。提供产品产量预算、各种消耗预算、制造成本预算、更改大修预算、月度工程实施资 金预算。 供应部。提供材料物资（如原料煤等）采购成本预算。 技术中心。提供资本性支出中的工程项目预算，新产品开发预算。 公司办。提供总部机关管理费用预算。 董事会办。提供对外投资预算。 各分、子公司负责提供本公司经营范围内的年度全面预算及月度经营计划的分解。 销售分公司根据市场变化，提供统销商品的销量和销价，其他商品产品的销价参考信息。 5、预算编制的流程 预算目标的确定、下达。公司根据高层管理者提出企业总目标和部门分目标，确定各分、子公 司的年度目标利润等预算指标，在预算年度上一年的 11 月底下达给各分子公司及部门。 预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标前提下，结合本单位实 际经营情况编制预算年度全面预算草案（附有主要事项说明），于上年度 12 月 10 号前报公司计财部。生 产经营计划，月度全面预算分解，相关单位及部门必须在上月 20 日前报公司计财部。具体要求如下： A、各分、子公司编