新主管的60天培训课件(PPT 55页).ppt

新主管的60天 六十天 新主管最初的两个月左右的时间是最难熬的 如果在这两个月的时间里 你不能适应自己的职位和周围的环境 并创造出一些引人注目的成绩来 那么你显然不是一位成功的主管 至少在你上司和下属的眼里是这样 任何一位主管 你的试用期只有两个月 在这两个月内 你的主管生涯是成功还是失败便会有所定论 60天 什么概念 60天 一辆新车已度过磨合期 一幢新房子已装修完毕 又一款新型手机出台 又一种配置的CPU被淘汰 而对于你的上司和下属来说 将又有一位新主管被肯定或否定 1999年9月 英格兰足球超级联赛中最具个性的人物 被称作 性感主帅 的纽卡斯尔联队主教练古力特黯然下课 尽管这位前欧洲足球先生的能力无需质疑 但在他任职的60天里 球队仅取得一平四负的战绩 于是这60天便决定了他的最终命运 你不会比古力特幸运 作为一名新主管 你只有60天时间 如果在60天里你不能迅速适应自己的职位并创出一些引人瞩目的业绩 那你显然不是一位成功的主管 至少在你上司和下属眼里是这样 本章不可能像圣经一样为你阐释人的本源 却可以教会你一些 投机取巧 的办法 珍惜你最初的60天吧 因为这60天足以影响并改变你的一生 第一个10天 了解你的生存空间 可怕而有趣的10天 已经升任公司副总裁的阿丁这样形容自己当初就任销售部经理的第一个10天 而 可怕而有趣 可能是每一位新主管的共识 但 怕 不是你的任务 在第一个10天里 你必须了解自己的生存空间 就像探险者无论到什么地方都会先测方位一样 而你要做的就是从3个方面去寻找答案 1 你领导的人 2 你所在部门的任务和竞争地位 3 领导你的人 在第一个10天里 你至少要用一半的时间来与你的员工交谈 尽可能地去了解他们 在交谈中 你应向他 她 询问关于本部门的运作方式 市场 技术和社会联系等方面的信息 并观察他 她 的态度和志向 对每一个人都有两个评判标准 能力以及他 她 对于你和集体中其他成员的态度 请你在一张纸上按图2 1所示对每个人进行分类 高 能力 低图2 1态度 能力象限图 领导的人 态度 高 低 最好的结果当然是每个人都属于第 象限 既有能力又支持你和你的队伍 这样你就能做一个可以笑出声的主管了 对于第 象限的人 你要想办法提高他们的能力 或者改变他们的工作性质使其更适合他们的技能 或对其培训 或提出建议 第 象限的人最值得你注意 能力高但态度消极 他们可能在你尚未意识到的时候就给你和你的部门造成相当大的伤害 你需要尽快改变他 她 的态度 或者将其调离你的部门 第一种方法较好 因为毕竟人才难得 但第二种方法更容易解决问题 该出手时你也不应该犹豫 对一个新主管来说 工作没有成果并继而失败的更重要的原因就是没有认出第 象限的人并采取对策 而对其作出改造或调走的决定必须在头10天内进行 并在1个月里彻底完成 请记住 只有最能干的人才会成为你最危险的敌人 前段时间炒得沸沸扬扬的联想 倪润南事件 便是一个活生生的例子 第 象限的人制造的麻烦会少些 当然他们的潜在用处也会少些 因此你不能允许部门里存在这种人 一刻也不行 告诉他们你对其看法和提高其能力的计划 但这必须以他们改变态度为前提 改变或者走人 只有这两种选择 领导的人 评估员工的最佳办法是在观察他们工作 以及在收集有关你新工作领域的资料的同时附带进行 你的前任 上司和其他员工的评价也可以作参考 当然 最直接的还是问员工本人 以下便是一些必不可少的询问员工本人的问题 你在做什么 为什么 你要依靠谁 依靠什么来做好工作 什么会使你工作得最好 等等 以色列名将摩西 达扬说过 最伟大的将军就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人 无论以财富 幸福或其他标准来衡量 智力和成功之间并没有太大关系 一支由普通人组成的坚定 高效的队伍 通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍表现要好 在60天结束时 成功的新主管所领导的队伍会全部由第 和向第 象限迈进的人组成 领导的人 你所在部门的任务 约翰 肯尼迪说 不要问你的国家能为你做些什么 而要问你能为你的国家做些什么 现在 你的公司已为你做了些什么 交给你一个部门 那么你能为公司做些什么 只有明白了部门任务是什么 而且它确实是值得去做的 你才对自己所做的一切坚信不疑 你和你的队伍才会感到工作的乐趣 在此 你可以考虑两个问题 1 你的部门为什么能在公司里占一席之地 2 不管从事何种工作 在事实和理论上都能有别的单位来替代 为什么要由你的部门来完成 在第一个10天 还有一件不易处理的事 就是如何把握与上司在刚开始交往的程度和性质 在这个问题上 拘谨往往会误导你 许多新上任的主管都认为自己应该躲开上司 直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再去见上司 但事实上你的上司不会要求你在第一周就完全处于事业的颠峰 其实如果上司发现你在一两天内就把所有的事情都弄得一清二楚 他反而会不高兴 拘谨对你 对你的队伍以及你的上司都没有任何好处 在一开始的关键日子里 你的上司一定是真心帮助你 同时他也有足够的影响力和知识这样做 不要隐瞒你所面临的挑战和困难 并且 让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助 你要相信他决不会因为你意识到了一些困难的存在就降低对你的评价 相反 你觉察工作中隐患的速度和创建美好未来的决心 会给他留下最深刻的印象 请记住一句忠告 当你取得成功的时候 你的上司将是最有成就感的人 领导你的人 当你在下属和上司身上花了很多时间和心思之后 现在 该把精力放到客户 你真正的衣食父母身上去 也许你会说 我的部门没有客户 那你错了 有这种观念就说明你还不是一个成功的主管 尽管你并不称他们为客户 尽管他们并不真的花钱向你购买什么 但每个部门都能起到某种经济功能 每个部门都应使部门以外的某些人受益 除非你在落后的 前苏联模式的官僚式里工作 如果你认为自己没有客户 那么现在你就得搞清你的部门的受益人是谁 他们可能在公司内部 可能是公司外的持股人 也可能是最终消费者 而你的未来就取决于你能否让他们满意 第二个10天 研究客户 客户调查指的是顾客对你的部门为他们所做的工作的评价 无论在什么部门你必须知道顾客对你的部门的服务需求量有多大 顾客有什么看法 而这种评价 即要从部门本身出发 也要从与提供相似服务的竞争者相比较来得出答案 不管你的部门在公司里负责什么工作 你都要找到一些标准来衡量你们的表现和在顾客中受欢迎程度 在这之后 你要通过传闻 报告和访问来收集相关的资料 可能的话 除了收集定性的评价之外 还要尽量让被访问者为你和你的竞争者都打个分数 如果你是位电话总机主管 那么你的顾客就是往公司里打电话以及公司里要接这些电话的人 而你的评价标准和相关资料就是 电话铃响了几声后会有人接听 顾客是否被晾在一边 顾客要等多久才能和自己想找的人通话 在客户看来接线员的态度如何 别的公司在这方面做得怎么样 1 进行 客户调查 一个只会两眼盯着下属 虚张声势 软硬兼施要他们干得再卖力些的糟糕上司 相反 你将成为一位向导和教练 告诉你的部下顾客想要什么 并帮助他们组织起来 让更多的顾客满意 以下是一些实用的建议 可以帮助你在这10天内的工作取得最大成果 2 将精力集中于客户身上 1 委托一个或几个员工将已掌握的所有关于顾客的信息集中起来 这个过程最多只能用一天时间 然后你召集所有部下 深入了解资料的内容 你们将可能发现一些被忘却的或从未真正认识的十分有价值的教训 2 全体员工来总结谁是最重要的顾客 以及他们最重的需求是什么 3 让大家从相对于自身和竞争者两方面来思考本部门是否很好地满足了顾客的需求 4 组织几次 3 12 与客户的会面 而你以新一任主管的身份参加 要确保会面时有自己的下属在场 而你可以问几个笼统的问题 如有机会 可表扬个别员工的优点 而对不好表现的批评则应由集体来承担 5 整个集体就任何必要的改进达成共识 并做到职责明确 同时你还要做好监控工作 使大家了解工作的进展情况 最后 必须提醒你的是 如果不集中在早期面对顾客的挑战 你的员工会认为这个挑战对你的部门并不重要 而如果到将来才会考虑顾客问题 收益会更少 麻烦会更多 开始吧 你甚至连犹豫的时间也没有了 几个实用的建议 在第三个10天里 你应做的第一件事就是去了解你的队员 并对他们在态度 能力象限中的情况进行评价 而且我还建议你对第 象限的队员立即采取措施 不论当时你做了什么 采取措施或按兵不动 现在你都该重新评价你的队员了 把你部门内的现有人员列个清单 然后选出你认为有能力或有潜力成为你的 核心组 的员工 再加上其他有相似能力或潜力并且你希望成为你的 核心组 候补队员的员工 为每个人预备一张纸 从下面几个方面来进行组建队伍的工作 第三个10天 组建你的队伍 现在你应该处理好那些第 象限的员工 如果还没有 那你就必须有把握改变他们或是调离他们 要么行动 要么自食其果 对第 象限的员工 你同样需要迅速做出决定 如果他们不能改变态度 那么让他们走热是唯一的选择 记住 先解决态度问题再处理能力问题是一条不变的法则 第 象限的员工值得帮助而且需要帮助 在他们提高技能的时间内 你需要的是耐心和指导 只要有一点进步 你就应该随时予以指出和表扬 1 他们在态度 能力象限图中的位置 这些能力可以是财会能力 技术能力 报告写作能力 公关能力 分析能力 行业知识 谈判能力 创造力 细节关注力等等 你要考虑员工现在的工作在多大程度上使他的技能得到发挥 而改变工作能否更好地发挥这些技能 2 列出员工的3项最突出的能力 对于不能适应工作要求的员工 你需要为他们量身作出技能提高计划 对于表现出色的员工 你最好集中力量发展他的长处 而不是纠正他的弱点让他成为一个十八般武艺样样俱全的人 绝大多数员工在工作中压抑 限制自己的个性 导致创造性越来越差 工作兴趣越来越小 你要做的就是帮助员工着意改变工作 以适应自己的兴趣爱好并在工作中加以利用 硅谷以及无数网络神话的成功已经证明 让员工对工作充满兴趣是取得成功的关键之一 3 列出为提高工作成绩 挖掘潜能 员工最需要做的3件事 你必须找到一个办法把所有人的特长与高效的集体融合 取长补短并不是制造 全才 而是把整体不均衡但特点互补的员工组成一个集体 让每个人各尽所能 把时间花在他们有能力且喜爱做的工作上 你的职责就是在任何可能的情况下使之成为现实 4 确定每个人在团体中的地位 你的员工所能做的最大贡献就是做好本职工作 实质上就是 帮 你做好工作 因为你的任务比他们的更为重要 否则你也不会比他们多拿薪水 你有责任使整个集体为你的工作贡献出全部智慧 所有有助于你提高效率的要求都应得到满足 即使这需要他们在其他不重要的工作上多花精力 不要以为对员工工作要求甚低是客气 这是缺乏想象力和胆识的表现 最终受害的是大家 5 列出每个人对你的工作最有帮助的3个方面 接着 坐下来与每个员工讨论你对他们的看法 制定的计划以及如何提高他们的效率 你的态度要谦虚 因为你的看法与事实可能有偏差 你的思路要开阔 因为许多提高个人和集体效率的绝妙点子是在讨论过程中产生过的 记住谈话内容并修改你的记录 同时密切注意谈话后团队成员的任何努力和行动 6 每个人讨论 所有的讨论结束后 你应该举行一次全体会 让每个人对各自职责的变化有所了解 知道自己应该做什么已经如何互相协作 如果你能理智加激情地投入这项工作 你就会在重组队伍的道路上步入正轨 并使周围的每个人充满乐趣地面对工作 7 一次全体会 无论怎样评价首战告捷的重要性都不为过 你必须以干净利落的第一仗来让你的团队骄傲 并吸引公司内外的广泛注意 接下来成功就会接踵而来至 四 第四个10天 争取首战告捷 第一也是重要的一步 你必须挑出一个可以出 成就 的领域 这种成就符合3个要求 1 整个集体普遍认同这种成绩是以前没有做到过的 并让他们感觉不错 2 它本身必须值得你为之投入精力 而且确实能给你的部门极其他部门带来好处 3 它能吸引公司内外对你的部门 你 关系重大的人的注意力 切记 不要过分哗众取宠 而挑选战场最根本的两个标准是 1 花的力气最小 2 成功把握最大 从绝对实际的角度出发 目标不要太高 同时 你要保证整个集体都在参与考虑这件事 而且任何员工都有充分的机会提出他们认为可行的办法 1 仔细挑选战场 必须确保你能在首站中立一个不可忽略的战功 没有什么比看到一支队伍的将领骁勇善战 身先士卒更能鼓舞士气的了 2 确保这次战斗由你来领导 要尽可能地点名表扬集体中的员工 不论在战斗中还是战斗后 要强调这是整个集体努力的结果 这将只是更多胜利的前奏 3 确保让整个集体获得荣誉 开始时要让外界对你压根不抱希望或期望值很低 尽管你应该调动部门内的情绪 但对外界 上司 其他部门及公司外的人员要尽量保密 这样的低调处理会在成功后赢得广泛的赞誉和尊重 4 出人意料 在计划开始后一两周 你发现自己遇上了硬骨头 这时请千万不要硬挺着 你极有可能越陷越深 而你的目标是非成功不可 最好的解决办法就是 重新选择一个战场 所以 在开始你就应该预备一个替补目标 工作不是爱情 过分专一是死脑筋 5 如果陷入困境 一定让部门有滋有味地搞一次庆祝活动 工作应该是充满乐趣的 如果取得了很好的成绩仍不能兴奋 那还有什么才能让你的员工开心 聚餐 晚会 郊游 当你的部门像过年一样兴高采烈的时候 人在工作中追求的最美妙的6个字 认可 赞扬 支持都会在令人瞩目的胜利中被唤起 需要提醒你的是 不要让你和手下变得自满和骄傲 一次庆祝活动应该是为下一次胜利鼓舞士气的开始 6 庆祝胜利 永不言败 应该是你的座右铭 不要流露出沮丧和失望 哪怕心中懊悔得想头撞墙 集中精力迎接下一次挑战 请记住 玻璃杯不是半空的而是半满的 失败之后的成功会让你和你的员工更加兴奋 也会更懂得珍惜 7 如果失败 对不起 我从未许诺要送你一个玫瑰花园 主管的快乐之一就在于直面迎头而来的困难并战而胜之 即使灾难在即也要保持冷静和乐观 在金庸先生的作品里 所有大侠无不如此 但是 在问题出现之前 你应该先主动去 找麻烦 并对之 斩草除根 以下便是你需要提前发现并解决的4个问题 五 第五个10天 提早发现问题 你首先要和部下以及他们之间的争端打交道 所以平时要注意每个成员和集体的配合如何 对那些愿意直截了当表达看法的员工不必有太多顾虑 他们的问题往往容易发现解决 需要密切注意的是那些不爱说话和抛头露面的员工 对这样的下属 你可以采取如下办法发现问题 找时间单独交流 尽量挖掘他们感情和理性方面的反应 从中发掘潜在的问题 尽量挑选一个相对安静又无人打扰的环境交谈 比如茶馆或咖啡屋 选择公共时间之前或之后的时间 也就是上班前和下班后 让员工感到放心并保持积极的态度 你可能涉足一些他比你精通或你有赖于他的话题 并保持适度赞扬 如果必须有批评 那最好给予正面建议并且要特别注意对事不对人 坦诚 你肯定也经历过你的员工现阶段所面临的问题 开诚布公地交流对你和他 尤其是你的部门 都有好处 现在 你应当发现内部的问题了 在这些问题解决后 你会发现自己部门的工作效率会得到惊人的提高 1 内部问题 关系上的亲近往往孕育了冲突的种子 家庭矛盾 姑嫂争吵等都因为相同的原因发生 争夺有限的人力 物力和财力资源 在绝大多数公司里 这种矛盾同样存在 一个英明的主管有责任使自己的部门尽量在这些内部纠纷上少花点时间 大事化小 小事化了 与 眼不见 心不烦 都不是解决内耗的办法 在矛盾爆发之前 你必须首先出手 1 研究历史 了解公司和你部门的历史 哪里发生过纠纷 为什么发生 涉及哪些问题 解决方式和遗留问题是什么等 这些都可能成为纠纷再起的导火索 2 你能做些什么 你和你的员工必须做些什么来避免矛盾升级或排除造成矛盾的潜在原因 针对矛盾涉及的领域 考虑哪些可以通过改变工作方法来解决且不会有不良后果 哪些的可以通过增加投入解决 哪些的确要求改变其他部门的工作方式才能解决 2 公司内部部门之间的矛盾 3 你需要其他部门做什么 在很多时候 你需要与矛盾的对头协作 与之磋商前务必认真准备 会谈时要对冲突的原因加以分析 阐明利害 并在适当情况下自我批评 不要把责任推给前任 而要归咎于自己 即使事实并非如此 告诉他们你为消除分歧准备做的工作 然后请求对方采取相应措施 需要提醒你的是 在会谈中你一切行动的准则应是整个公司的利益 而非你的对方小集体的利益 除非万不得已 不要轻易求助于上司 你的上司同时可能也是对方的上司 而矛盾也可能由此升级 或者你被上司认为无能 4 妥协不是好办法 在解决矛盾时有两个原则 1 必须进行分析和调查 以确定行动可能带来的潜在利益 2 如果你正确 请坚守你的阵地并阐明公司的最高利益 你应避免不必要的矛盾 却不应该回避不可回避的分歧 一群惹不起的人 没人敢找 上帝 的麻烦 除了那些官僚机构和垄断部门以外 1 明确客户是谁 尤其要明确核心客户是谁 核心客户依赖于你的产品和服务 在他们看来 你的质量 价格 服务 方便是最好的或短期内他们别无选择 2 与客户交流 了解他们为什么要制造 麻烦 要与客户面对面交流 了解他们对你部门的满意程度 哪些方面不满意 希望你们在哪些方面提高 在他们看来你们部门该如何提高 3 制定一个计划把客户牢牢抓在手里 老主顾意味着更多更稳固的业绩 而一旦你换了份新工作 这些客户就是一笔资本 没见招聘广告总是写 有客户者优先 吗 对于客户的麻烦 如果你不解决或不满足他们的需要 那么你将失去他们 不要等他们开始抱怨或失望时才行动 请记住 避免负面效应的最好办法就是大胆主动进攻 3 客户制造的麻烦 不可避免的麻烦 最让人头疼的麻烦 必须解决的麻烦 都是竞争对手惹的祸 1 确定竞争者不要以为吵得凶的就是你最重要的竞争对手 会咬人的狗不叫 还是先回答下面5个问题吧 A 我们为新的一笔生意努力时最常遇到谁 B 最近我们的市场份额被谁夺走了 C 在顾客调查中 谁的得分与我们相同或比我们高 D 如果跳槽 我在同行业中最可能选择哪家公司 E 谁的产品或服务能最直接替代我们的产品或服务 4 来自竞争对手的麻烦 从客观角度与竞争对手比较 你必须用顾客调研资料和可靠的标准对工作进行衡量 从市场角度考虑 你对哪些顾客有最大的吸引力 又对哪些顾客吸引力最小 如果你在某个市场领域有相当强的竞争力 但获利不高 那么可以通过价格和降低成本的办法来增强获利能力 如果你的竞争能力弱 但该市场利润率高 那么除非你能迅速提高市场占有率 否则获利机会转瞬即逝 VCD市场即是一个活生生的例子 集中精力巩固和加强你的竞争力很强的市场领域 使你的部门在这些市场中始终处于领先地位并且获得利益 正如IT业的微软 考虑从竞争力弱的市场领域中退出 把重心转移 减少分散的精力 根据你的判断迅速采取行动 确保每一个成员都明确目标指向并发挥效力 失败是生活充满活力的标志 如果工作毫无挑战性 那也就不会有失败 六 第六个10天 从失败中学习 A 失败提供了宝贵的资料 因为失败可以使你以一种完全不同的方式面对现实 你至少已经知道有一种方案是行不通的 这样你就具有了别人没有的优势 B 失败能磨练性格 就像彼尔 盖茨和其他所有传记故事一样 命运的捉弄往往会让你看清事物的本质 而走出失败的动力则缘于你的正直 诚实和不懈努力 C 失败下你更容易获得帮助 几乎所有的人都同情并愿意帮助弱者 这似乎是 性本善 的反映 请记住 否认失败是脆弱的标志 而不是实力的体现 1 思考失败的价值并与员工讨论 分析失败的3条最重要的原因 每个原因都可以反映你在判断能力和工作能力方面的弱点 但是别把 运气不好 或 都是 太蠢 当做借口 你失败的原因可能是 1 过分乐观 认为任务很重要 2 人际关系差 缺乏说服他人或引起注意的技巧 3 资料不足 即在没有相关事实作基础的情况下就做出决定 4 力度不够 未能为工作提供作够的资源 5 缺乏培训 未能使员工掌握必须的技能 6 权利过分集中 对员工束缚太多 7 分析能力差 不能正确判断工作的轻重缓急 8 执行能力差 想法不错但做得糟糕 9 过分依赖别人 信任别人 不是你的部下 但他们没实现承诺 10 想法错误 计划从开始就注定失败 2 找出失败的内部原因 我们往往面对的现实就是 如果你真心想做点什么好事 一定会碰到无数莫名其妙的阻挡 你的计划会遇到很大麻烦 而公司内外会有无数反对者 你的员工 你的上司 你的竞争对手 公司其他部门 行业既得利益者 制定法规的人等等 而失去市场主动权 被对手当头出奇不意一击 有一个不友好的上司以及领导着一个反应迟钝的集体都会使你美好的计划功败垂成或根本无法实施 解决的办法是 1 注意到这些反作用力 不要否定他们的存在及重要性 要像寻找支持一样积极地找到反对势力 2 客观分析评价反对因素的力量 反对原因及弱点 确定易受攻击 力量薄弱的区域 3 切断各种反作用之间的联系 以图分治之 如果可以避免让他们意识到有其他反对势力存在就更好了 4 对于反对势力 你有很多方法可供选择 3 找出失败的外部原因 你的失败未必是员工的失败 但员工的失败一定是你的失败 你要有足够的勇气把自己对失败的分析全盘暴光 让每个员工说出自己的3个大失误 以及自从你上任后 在他们眼中整个部门的3个最大失误 为了减少失误再次发生的可能性 一定要总结出整个集体中的特定的个人应采取的应对步骤 一个老生常谈的提醒 态度一定要诚恳 否则这样的讨论丝毫没有成效 一个好的主管一定要会煽情 好了 60天过去了 当主管的滋味是地狱还是天堂 地狱也好 天堂也好 你必须咬着牙挺下去 4 与你的员工讨论 主管影响力五要素 思想传播表率指导激励创新 思想传播 作为领导者首当其冲的就是理想的传播 同时 要不断提炼一些优秀的理念 不断地宣贯与强调 并且领导的每一次走动管理都应该传播和检查这些理念 从而在企业内部逐渐形成执行力氛围 创新氛围 学习氛围 高效氛围等 长此以往 团队文化将强烈地影响每个成员的行动 从而产生 由内而外 的强大驱动力 表率 营销团队的领导者不一定要业务能力最强 但他的岗位技能必须是最强的 这里所说的岗位技能主要指管理能力 用人能力 以及市场全盘运作思路 领导者只有做好各方面的表率作用