别让猴子跳回背上_时间管理.ppt

别让猴子跳回背上 作者 威廉 安肯三世 作者 威廉 安肯三世译者 陈美岑出版社 机械工业出版社出版年 2003 6 1 威廉 安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着持续卓越而杰出的表现 其影响力遍及全球 主办过很多脍炙人口 赢得热烈反响的企业管理研习会 并为知名企管刊物 最佳主管 与 成功 杂志撰写专栏文章 其提出的独特见解 处理时间管理 和 猴子在背上 的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔 惠普 IBM 芝加哥论坛报 与美国相关政府机构得培训教程 管理时间分类 由个人支配的时间 自由支配时间 由个人支配的时间 下属占用时间 受组织支配的时间 经理 时间分类说明 用于完成上司下达的工作任务 对于这些工作 不能掉以轻心 否则会立即受到惩罚 用于满足同级人员提出的积极支持的要求 若置若罔闻 也会招致惩罚 用于完成自己想出的或同意去做的事情 受上司支配的时间 受组织支配的时间 受个人支配的时间 结论 我们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间 增加由个人支配时间中的自由支配时间 然后利用所增加的时间更好的处理上司和组织布置的任务 猴子 就是指工作中各类低层决策 每天都有很多 别让猴子跳回背上 说的就是管理者要学会让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策 对中层管理者而言 要摆脱战役性决策 对高层管理者而言 要摆脱战术性决策 从而让自己站得更高 看得更远 担负更重大的责任 所谓的 管理者不要万事亲历亲为 就是这个意思 如何管理自己的时间 不让下属错误的侵占你的时间 什么是 猴子 情景映射 情境一 早上上班时 当经理与他的第一个下属在过道里相遇时 下属说 我们遇到了一个问题 怎么办 经理当时觉得对这个问题情况还不够了解 不能当场拍板 就表态说 让我考虑一下 我会给你答复的 结论 两人碰面前 猴子在下属的背上 两人分手后 猴子就在经理的背上了 来源一 经理与下属偶遇 下属直接将猴子丢给经理 经理不知不觉接受 猴子从哪里来 情境二 经理进入办公室 发现第二个下属已经在等候着他 交谈结束时 经理对第二个下属说 这个问题我很熟悉 把刚才我们探讨的备忘录整理后给我送来 我来做个解决方案的框架给你 结论 猴子会谈时还待在下属的背上 但猴子因为经理的要求 已经开始跃跃欲试 随时准备跳跃了 待下属把备忘录放到他面前时 猴子就跳到他的背上了 来源二 经理集中式管理风格 导致事情很多 下属等待回复时间很长 猴子在经理家过夜成常态 猴子从哪里来 情境三 经理打电话叫来第三个下属 要求他起草一份某活动的公关计划书 并且说自己会向下属提供所有必要的支持 下属完成初稿交给了经理 然后一直等待经理给予批示 结论 猴子最初是在下属的背上 但是 在下属起草完计划到经理审约批复的时间里 猴子就跳到经理的背上了 下属将处于无所事事的状态 来源三 下属主动性差 等待经理指示下一步工作时间长 造成猴子在经理身上常时间停留 猴子从哪里来 情境四 第四位下属刚从其它部门调入 要启动并管理一个新设立的业务项目 经理表示将尽快抽时间与他碰头一起制定出工作目标 并且表示自己将草拟一份初步方案 然后再找其讨论具体问题 结论 下属拥有了新的工作和全部职责 但是经理却要主动为新下属分担 在开始任务之前 经理将背着那个猴子 而下属则无所事事 来源四 经理缺乏培养下属能力自我提高的思想 主动承担下属棘手工作任务 猴子从哪里来 猴子成群 究竟谁为谁工作 就这样 经理办公室里到处都是下属的猴子 有的在桌子上 有的在沙发上 有的在经理的背上 由于时间不够 经理来不及好好照料这些猴子 整天弄得焦头烂额 猴子们在办公室到处拉屎撒尿 嗷嗷乱叫 而自己的那只猴子 由于没有时间去照料 已经在角落里饿的奄奄一息了 过了一二三天后 第一位下属打电话给经理 领导 那个问题怎么办 我们大家都在等您的指示后行动呢 第二位下属来到经理办公室门口 把头探进来 老板 我们那个问题的总体框架您弄好了吗 我们好进一步做具体方案啊 第三位下属 第四位下属 为什么会发生这一切 因为在每一种情况下 不论有意还是无意 这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的 而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上 猴子成群 究竟谁为谁工作 这位经理其实要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上 但是为了应付这些下属的猴子 他就要占用自己的自由时间 由此 他陷入了恶性循环中 时间在白白地流逝 猴子成群 究竟谁为谁工作 思考 你是 猴子 磁场吗 猴子 该如何管理 猴子 不管理会出现什么问题 猴子 专业管理能带来什么 你是 猴子 磁场吗 猴子 不要做猴子磁场 信任并要求下属独立完成任务 原则一 猴子的喂养权属于下属 即使经理帮助下属喂养了一次猴子 后面的喂养工作还是要由下属来进行 如果下属没有能力喂养好自己的猴子 那他就该回家养牛 猴子 该如何管理 原则二 下属可以在约定的时间带着猴子来经理家串门 经理的桃子可以给猴子吃 但下属走时必须把猴子带走 原则三 经理不会单独喂养不属于自己的猴子 下属带猴子来串门时可以一起喂猴子 借面对面的直接报告 要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案 并考虑你的接受习惯 使其培养出如何拟定与表达想法和建议的技巧 经理肩负两大目标 看着每件任务 猴子 在部属的背上离开办公室时 主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间 地点要达成共识 后者尤其要牢记约定时间 以免猴子饿死 成为延迟的受害者 猴子 该如何管理 1 喂养或射杀它们 千万不要让它们活活饿死 2 猴子数量千万不要过量 与其遍地分派猴子而不管结果 不如对部分需要的猴子都有喂养计划 约定沟通的时间 频率和内容 3 按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任 让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动 4 无论何时 尽可能面对面地喂养猴子 否则便使用电话 尽量不要用备忘录 电子邮件和报告 5 内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚 以便展开立即的对话 用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法 什么 为什么 谁 如何 哪里 何时 喂养猴子的五大规则 猴子 该如何管理 猴子 不管理会出现什么问题 谁为谁工作 领导 方案可以给我答复了吗 关系恶劣无法完成上司的任务 没时间答复下属的托付 没尽到丈夫 爸爸角色的管理者 关系还能好哪里去呢 可持续发展 上司 管理者 下属 分配任务定期喂养 分配任务定期喂养 指导协助培养 接受任务定期喂养解决问题 完成任务定期汇报 完成任务定期汇报 下属是否能主动照顾猴子并完成任务是关键环节 但是这种态度与意识的影响因素又是什么呢 猴子 专业管理能带来什么 针对目标采取行动 落实推进计划和每个步骤 才会有效达成结果和实践承诺 对步骤地陈述要尽可能量化 避免执行必要措施时的模棱两可 如果部下无法解决问题 你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然 所以你要学会让部下具有较强的执行力 管理者可以帮助部下解决问题或寻求方法 但必须首先明确 任何时候 我帮你解决你的问题时 你的问题绝不能变成是我的问题 可以共同解决和决定 但必须确定下一个步骤是什么 应该谁来执行 猴子 专业管理能带来什么 管理主动性剖析 与上司和组织打交道时 下属可发挥的五个层次 等候指示再工作 提出问题再工作 猴子 专业管理能带来什么 猴子 专业管理能带来什么 获得可自由支配时间 考虑一些战术 战略上的东西 有时间锻炼身体 看看书 出去培训提升自我 良好的关系 健康的心理状态 培养团队意识 团队成员可以承担责任 完成任务 获得发展 成为专业的管理者 指导 协助 培养下属的工作 团队乃至企业的可持续发展 适当的时候 将自己喂养的猴子牵出来溜溜 和大家比比谁养的猴子更加体格壮硕 皮毛光亮 启示 要从你的老板那里接受猴子 而不是从你的部属身上 给大猩猩留出时间 牢记猴子喂养原则督促下属提高主动性培养下属掌握 员工的全部职责 的能力懂得授权的重要性并学会授权培养 富足 心态放弃控制帮助同事成长和发展 其实打工者和老