企业薪酬制度之岗位评价超实用实用岗位价值评估体系.doc

企业薪酬制度之岗位评价超实用实用岗位价值评估体系 11岗位价值评估工具-美世22.001.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录?确定职位级别的手段?薪酬分配的基础?员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现L L-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联L-1L L-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。 而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。 职位评估的定义职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估岗位评估的原则1.岗位评价的标准有严格的界定。 2.对评价委员会进行培训。 3.岗位评价的结果处理有严格的方法。 4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。 1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录目前国际通用岗位评价方法?岗位排序法?岗位分类法?因素比较法?要素计点法岗位评价法之一岗位排序法排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 岗位评价法之二岗位分类法?岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 ?岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 ?对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。 岗位评价法之三因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 ?分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 ?因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。 ?应用因素比较法时，应该注意两个问题1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。 岗位评价法之四要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 四种岗位评估方法的特点比较1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估职位评估的流程组织因素?影响级别?监督管理部门因素?职责范围?沟通技巧职位因素?任职资格?解决问题?环境条件职位评估的因素构成职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格解决问题难度环境条件工作复杂程度人数类别影响规模知识面广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性风险环境总分:1193职位评估系统七个因素的比重Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围因素一对企业的影响?在职位评估中占很大比重?在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小?量度一个职位对企业短期及长期的影响?由上而下进行评估单位十万元人民币企业规模表（中国）机构规模的对照表对企业的影响因素?对企业的影响?级别?1234567891011121314151617181920?级别?规模?影响?请看企业规模表?15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188xx12224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468对企业的影响机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)对企业的影响对企业的影响下属人数(直接和间接的)?明确管理者所具备的资格?包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内因素二管理下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123S SS H H H HHHHH SS HH程度1234程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或或B级职位）10000021102025303531130303540454318040455055581150505560656151-5006065707575012000707580858xx500080859095950019095100105要素二管理因素三责任范围o职位所要求的活动范围和多样性o对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o公司、市场所要求的知识程度多样性!Contact=Activity=Responsibility/接触活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构功能组别责任范围职位职位职位职位功能组别业务组别级别独立性董事会控制X7645321公司外总经理控制战略目标成就控制X X X X X X X X X XXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制一步一步控制时时刻刻受控制级别责任范围评分标准责任范围评分标准因素四沟通技巧沟通技巧范围频率1321121212每天Daily偶尔Oasional时常Frequent Internal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部沟通技巧评分标准程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶偶尔1030305050702经经常2040406060803持持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程程度121212因素五任职资格?学历?机构要求的最低学历?接受最少九至十年的义务教育?经验?相关的实际经验?不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!任职资格评分标准解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!解决问题评分标准程程度1234567问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上程度操作性/行政性创造性说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展7080901001101xx0因素七环境条件?环境?正常-不需/有限的适应?非正常-技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动?风险?正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作?非正常-经常面对政局不稳或工业风险环境活动中有身体，精神技术上压力风险组织上或工作上的伤害环境条件评分标准程度12程度环境风险普通艰苦1普通10202高高2030总分数幅度职位级别5175417610042101125431261504415117545176xx620122547226250482512754927630050301325513263505235137553376400544014255542645056总分数幅度职位级别8518757387690074901925759269507695197577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115611758511761xx6总分数幅度职位级别45147557476500585015255952655060551575615766006260162563626650646516756567670066701725677267506875177569776800708018257182685072分数转换表举例级别销售部营业稽核部财务部人力资源部企业管理部5655销售部部部长54营业稽核部部长财务部部长人力资源部部长企业管理部部长5352区域经理51平面主管总账会计5049业务代表稽核员会计绩效薪酬专员48司机职位评估后的职位情况举例总结评估步骤1.选择标准职位2.标准职位信息收集3.挑选职位分析员4.建立评估委员会5.与评估参与者进行沟通6.培训评估委员会7.职位评估8.应用评估结果 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略两个易混淆的事例 11、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 22、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略岗位评估过程中可能存在的问题 11、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。 22