咨询行业介绍知识讲座(PPT 39页).ppt

咨询行业面面观 华盟文化内部培训课程 未经许可 请勿对外传播 咨询知识讲座系列 一 一 国际国内咨询公司排名 二 咨询行业的发展历程与现状 四 客户眼中的咨询公司 五 咨询服务的价值 七 未来中国咨询行业的发展趋势 八 主题推荐 三 咨询真正要义 六 咨询公司面临的问题 目录 一 国际国内咨询公司的排名 1 一 国际国内咨询公司的排名 2 从某种意义上说 咨询业是杰姆斯 麦肯锡留给企业的遗产 身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上 第一次世界大战期间 他以军官的身份在美国各地奔走 寻求解决美国军队后勤给养问题的方法 一战后 他决定运用其所有的经验和学说 实践于一家控制严格的机构 麦肯锡公司由此诞生 哈佛MBA 来自众达国际律师事务所的麦肯锡共同创始人MarvinBower将法律界 专业服务 的理念引入公司 麦肯锡去世后 公司高级合伙人安德鲁 科尔尼接管了麦肯锡芝加哥办事处 在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司 A T Kearney Co 二 咨询行业的发展历程与现状 国外咨询发展历程1 缘起 ArthurD Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机 1963年 他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询 提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念 10年后 波士顿咨询的合伙人威廉 贝恩 WilliamBain 在与亨德森争夺BCG的控制权失利后 离开BCG组建了贝恩公司 计划在每个行业中仅与一家公司密切合作 提倡与客户建立长期联系的 关系咨询法 以便帮助客户实施该公司制订的策略 20世纪80年代以后 欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代 企业面临着快速变革的挑战 企业重组与并购频繁发生 核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施 企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力 因此 传统上与战略相关的咨询行业开始将 变革管理 作为管理咨询的重点 其职能开始从过去的方案性 基础性为主变为以实施性和操作性为主 帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容 与此同时 包括ERP 企业资源规划 CRM 客户关系管理 SCM 供应链管理 互联网等信息技术的崛起 使企业在制定战略时不仅要从市场 竞争 投资环境和法律规范的角度 更要从技术的角度考虑 科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展 埃森哲 Accenture 原安达信咨询 毕博 BearingPoint 原毕马威管理咨询 和凯捷安永 CapGeminiErnst Young 简称CGE Y 等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展 在欧美市场的年均增长率达30 以上 国外咨询发展历程2 发展 与过去拥有的荣耀相比 以麦肯锡 波士顿咨询和贝恩为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境 在全球经济不景气的大环境里 美国电报电话公司 AT T 福特汽车公司 雷曼兄弟 LehmanBrothers 和瑞士信贷第一波士顿 CreditSuisseFirstBoston 等跨国企业改变了以往出手大方的习惯 迫于生存压力 取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作 据专业研究机构ConsultingInformationServices统计 战略咨询项目的平均实施时间已从1990年代中期的半年至一年半下降为现在的90天 咨询界新闻 则报道称 2002年麦肯锡的总收入为33亿美元 较上年下降12 同期波士顿咨询的收入下降了13 为10 2亿美元 贝恩则下降5 为8 25亿美元 国外咨询发展历程3 变革 为了应对上述挑战 贝恩公司调整了运营策略 开始从外部聘请合伙人以满足客户对富有经验的专业人士的要求 逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的 案例团队 与客户一起工作的习惯做法 麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员 并降低咨询顾问与合伙人二者的比例 以使客户更容易接近他们需要的高层 目前 麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6 1 创下了10年来的最低记录 麦肯锡董事吴亦兵认为 资源共享 团队精神 构建了麦肯锡的核心竞争力 该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队 麦肯锡的人才激励机制十分独特 员工中70 具有MBA学位 30 来自具有高级专业学位 法学博士 医学博士等 的人选 除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外 主要看重他们解决问题的能力 麦肯锡对初选人员要经过6轮面试 面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质 行业翘楚 麦肯锡 一旦进入麦肯锡公司 员工的晋升与出局 UPOROUT 都有严格的规定 从一般分析员做起 经过2年左右考核合格升为高级咨询师 再经过2年左右考核升至资深项目经理 这是晋升董事的前身 此后 通过业绩审核可升为董事 在员工每一个晋升的阶段 如果业绩考核并未达到要求 就要被OUT 离开麦肯锡 在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会 但必须勤奋 几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6 7年的严格培训和锻炼后 从咨询人员中精心挑选出来的 另外 每年麦肯锡的人员流动达25 30 在20世纪下半叶 很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样 对国际企业界产生如此深远的影响 这是亨德森1992年7月20日去世后 英国 金融时报 FinancialTimes 对其思想遗产的描述 亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式 其提出的许多管理思想如经验曲线 增长份额矩阵分析模型 即波士顿矩阵 详见附文三 等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础 行业翘楚 波士顿 20世纪60年代中后期 美国在经历了二战后的繁荣时期之后 进入了一个低速 缓慢增长阶段 多数企业面临的问题是 市场容量逐渐趋于饱和 市场需求变化大 产品寿命周期缩短 劳务费用上升 资金流动性差 使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强 竞争加剧导致企业平均收益下降 而其中对跨行业 多种经营类型的企业影响最为显著 为了寻找其中原因 波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查 从中发现一个普遍规律 即市场占有率高的公司产品质量高 研究开发及促销费用占销售额的比重高 资金利润率也高 一直以来 波士顿都被赋予最具创新精神的顾问公司 80年代初 中国政府开始创办咨询企业 它们主要集中在投资 科技和财务咨询领域 90年代初一批外资和私营 信息咨询 市场调查 公司开始涌现 并为企业提供规范化咨询服务 经过5年左右的发展 如 零点调查 盖洛普 中国 咨询 慧聪信息 等脱颖而出 时至90年代中期 国外管理咨询公司大批进入中国 从此管理咨询业告别了 点子 时代 进入专业化发展阶段 到了21世纪 一些国内管理公司开始在市场上崭露头角 出现了 汉普管理咨询 派力营销 远卓管理顾问等一批咨询企业 中国咨询发展历程1 总的来说 中国咨询业起步比较低 但发展速度很快 到目前为止 中国咨询业发展可以分为三个阶段 第一阶段是信息咨询阶段 即中国改革开放初期 此时企业对市场情况一无所知 于是产生了对信息的咨询需求 第二阶段是点子预算化阶段 此时掌握基本市场需求信息成为竞争的基本要求 但企业对如何在市场竞争中取胜缺乏有效办法 一个好的点子确实可能救活一个企业 专家的策划方案也很有可能提高企业的市场竞争能力 但随着国内市场经济的不断发展 靠一个点子 一次策划已经不可能支持企业的长远发展 在这种情况下进入了第三阶段 即职业化 规范化的咨询公司 此时的咨询活动从内容到范围都开始与国际接轨 形成技术 管理 工程等多元发展的局面 中国咨询发展历程2 真正的管理咨询业务在中国的开展才10年的历史 在毕博大中国区总裁黄辉看来 直到2002年下半年中国的咨询市场才真正起步 他认为过去的10年是启蒙期 一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务 更好地满足客户需求 调整本地化服务模式等 另一方面客户也在摸索 他们逐渐了解咨询公司能为企业做什么 如何评价一个咨询公司的好坏 如何验收咨询的结果 如何付钱给咨询公司 在这一阶段 咨询公司为客户提供的都是一般性的服务 是非常宽泛的战略咨询 因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长 企业对管理的理解与实施都不很精细 从2002年秋天开始往后的3年 也就是到2005到2006年为中国咨询业的整合期 在这一阶段 咨询公司的品牌清晰度开始凸显 市场对各家的业务优势与特色会有一个清晰的认识 此外 企业对管理咨询的要求会变得更具体 营销渠道 精细生产将是他们描述需求时的用词 而不是泛泛地说搞一个供应链管理 本土咨询公司的分类标准 销售额200万500万1000万2000万5000万人数20人以下20 50人50 100人200人500人1000人开创年数3年以下3 5年5 10年10 20年20年以上 附件1 本土咨询公司典型分类标准 咨询顾问主要分为5个级别 副总裁 合伙人董事经理 高级经理 经理 项目经理 副理 咨询师 商业分析员 助理咨询师 前2个级别主要负责业务拓展 后3个级别专注于执行 咨询师既可以按行业分类 也可按职能划分 附件2 咨询公司典型设置 对咨询与实施历来有两派意见 一派是麦肯锡创始人留下的行规 做咨询一定不要过多插手客户的内部事务 另一派则是贝恩创始人坚持的 咨询公司并非仅局限于提供建议与方案 还应进一步帮助客户实施建议和方案 即咨询公司除了能 诊 之外 还要能 治 现在这两种观点已逐渐融合 即强调咨询理念的同时也要求有执行能力 附件3 咨询行业典型派别 1999年 2004年管理咨询行业客户比例 客户比例 当年接受过管理咨询服务的上市公司数量 当年上市公司总数 附件4 中国咨询行业发展特征 2004年管理咨询市场客户区域分布比例 东部沿海地区 上海 江苏 浙江 北部沿海地区 北京 天津 河北 山东 南部沿海地区 福建 广东 海南 咨询的定义 管理咨询是这样的一个过程 有管理咨询专家组成项目组 在对企业管理现状进行调查分析的基础之上 客观 独立的帮助客户鉴别问题 分析问题 最终提出解决问题的方案 其本质是理论和实践相联系 管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法 并且把它变成可行的计划 然后实施到企业的运作中去 咨询企业提供的就是一种知识服务产品 它的核心是人力资本 具有知识密集型和智力性的行业特点 管理咨询业是典型的知识型企业 管理咨询是知识的再生产 在企业管理中针对不同客户 不同问题 创造性的解决管理问题 它生产的是知识产品 三 咨询真正要义 咨询的真谛 咨询企业产品不同于实物形态产品 客户付款和咨询报告的提交 并不等于交换的完成 而只有咨询企业 心对心 手把手 地把自己的智慧变成客户的智慧 并使客户收到良好效益时 交换才算真正完成 咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系 应该是持久的事业合作关系 客户的满意度 关系亲密度将要有极大地影响到双方的合作与选择 所以不应把咨询市场的营销看作个别的 不连续的和短暂的交易活动 不应追求每一笔交易利润最大化 而应将其看作一种连续的 长期稳定的 互利 互促的伙伴关系 并通过建立 发展和保持这种良好关系 咨询企业应首先追求客户利益的持久化 最大化 因此 咨询公司和客户之间应该建立起一种长期的战略合作伙伴关系 四 客户眼中的咨询公司 热衷于自我包装和炒做 好大喜功 名不副实为争取业务 蒙骗客户 大包大揽 往往结果大为失望超越自身能力 过份承诺 实施无力 推诿责任摸着石头过河 拼凑专家队伍 缺乏科学体系 缺乏服务经验 客户的集中观点1 骗子论这种看法多数由咨询的失败案例所引起的 某某咨询公司把某某企业给毁了等等传闻或者案例给了他们最好的证实 甚至因为部分咨询公司的欺骗之举 因此产生了 恐惧咨询公司 和咨询顾问骗子论 原因 少数咨询公司夸大其词 执行结果难以和诺言匹配 企业自身对咨询顾问期望过高 盲目的崇拜或者跟从咨询顾问的看法 缺乏主见等等行为 咨询公司自身能力薄弱 客户的集中观点2 神仙论不少急欲翻身或者遇到困境的企业家常常会寻找咨询顾问 希望这课 救命稻草 能帮助自己起死回生 同时 也有不少区域型企业缺乏广泛的视野和未曾听闻过多新的理念 常常被咨询顾问 或者策划人 的经典案例或者曾经的奇迹所打动 原因 企业决策者自身能力有限 对许多新理念 新方法非常欣赏 心存谦卑之心 好学上进 求贤若可 咨询顾问或者部分策划大师学识广博 口才上佳 甚至是培训大师 容易令客户感受到个人魅力 而产生崇拜 客户的集中观点3 伙伴论真正成熟的企业在寻找咨询顾问时有着良好的心态和理念 把咨询顾问当作自己的合作伙伴之一 甚至明确的知道自己的需求和希望咨询顾问提供何种服务 这种心态才是最正确的和最佳的心态 这类企业今天已经越来越多 原因 企业自身具有非常良好的运营思路和理念 企业自己深刻理解企业的成功最终是依靠自身的管理水平和努力 咨询顾问和企业双方存在共识 事实上 好的咨询总监应该能够使用企业的资源尽可能的参与咨询方案 而好的企业领导者更加学会借助咨询顾问外力的作用推动企业发展 成功的咨询方案都是企业和咨询人共同的智慧完成的 而不是任何一方独立完成的 附件5 企业面对咨询公司的7种心态 继续选择型过度依赖型犹豫不决型防范过度型过于自危型教条型经验型 客户选择咨询公司的标准 企业的需求和咨询公司的专长是否对接咨询顾问的经验如何 尤其是项目总监和成员的经验如何咨询公司的道德品质如何 口碑如何 咨询公司是否认用心 真诚