中国企业超速度的基因(doc 10页).doc

中国企业超速度的基因几乎每一个优秀的中国企业，都经历过超速度成长的阶段。是什么在推动中国企业的超速成长？安全高效的超速成长法则是什么？ 文/周仲庚作者简介：周仲庚，新加坡华点通集团董事局主席海尔集团首席执行官张瑞敏，在一次中层干部会上提出这样一个问题：“石头怎样才能在水上漂起来？”反馈回来的答案五花八门，有人说“把石头掏空”，张先生摇摇头；有人说把它放在木板上，张先生说“没有木板”；有人说“石头是假的”，张先生强调“石头是真的”终于有人站起来回答说：“速度！”张瑞敏脸上露出满意的笑容：“正确！”孙子兵法上说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”速度决定了石头能否漂起来。其实，速度并不仅仅是海尔一个企业的秘诀。对今天的中国企业来说，以短短数十年的历史，却要挑战国外企业一两百年的历史积淀，保持一个超高速度就成了中国企业唯一的生机所在。中国企业的“速度结”在经营管理学上，速度这个概念已流行将近十年了。上世纪80年代的“大鱼吃小鱼”定律也已经被修订为“快鱼吃慢鱼”。用战略、产品、财力作竞争，抵不过“用时间作竞争”。在中国，互联网行业证明了速度就是一切，诡异的是，在互联网新经济的对立端，最原始赤裸的旧经济行为中，传统行业的圈地行动也同样证明了速度就是一切。总而言之，过去十年的现实经验告诉了中国企业家一个法则：千错万错，速度是不会错的。速度，只要能够维持，就是一个“一俊遮百丑”的特质。它可以带来现金流，它可以令对手吃惊，它可以让员工无暇想到过远的未来。尤其，当速度配上资产时，它的力道尤为可怕。牛顿的力学公式告诉我们：F=MxA(Force=MassxAcceleration)力道，等于质量乘上加速度。一个两倍的资产加上两倍的加速度，可以产生四倍的力道！基本上，过去十年中国有为的企业家都姓“牛”，都或知或不知地在遵循牛顿的力学公式。然而，牛顿的公式是一把两刃刀：F既是力道，也是惯性；冲劲愈大，刹车或转向就愈难。可以说，过去十年中国企业家都只尝到了牛顿公式的一面：速度愈快，力道愈大。而牛顿公式的阴暗面：速度愈快，刹车或转向愈难，直到近两年才开始为人重视。为什么前几年人们不重视速度的负面性？道理极其简单：在没有道路、车辆稀少的原野上开车，没有理由去担心刹车或转向。在交通法规还不成熟的时期，路权属于吨位大、速度快的车。在今日中国的经济中，某些产业还处于道路稀少的原野，某些产业的道路还由着信奉吨位有理的交警管辖，但也有许多产业已经如北京的二环路，车如流水马如龙。如果要谈企业提速，首先我们得搞清楚自己是在什么场地开车，自己开的是什么车。在原野上开不带刹车的车，或在有着车匪路霸的道路上开车，如何提速这问题属于传统“英雄学”或“智谋学”的范畴，不在现代经营管理学的讨论范围，我们此处就不论述了。现代经营管理学探讨的是，在车如流水马如龙的北京二环路上，如何超越他车抢先抵达目的地的技能。在物理学中，速度是个清晰的概念。但在经营管理学中，速度是个模糊的概念，主要有以下一些层面：提什么速？营业额提速？毛利率提速？净利率提速？市占率提速？人才提速？产品创新提速？我们知道，以上的种种提速，其中不乏矛盾。例如，市占率提速通常意味着净利的降速；人才提速通常意味着一段期间中的毛利降速(钱花在大量人才的“聘”、“育”上了)。如果一个企业的计划书尽列以上六种提速，那么这份计划书一定是做给银行看的，或是做给风险投资人看的。十年前当中国企业谈到速度时，通常指的就是营业额及市占率，牺牲的是净利。事实上一直到今天，这依然是成千上万企业的隐疾，也是它们难以刹车的根源。十年过去后，今天大量的企业、甚至国家的“十一五”计划，都意识到了单纯的营业额、市占率提速并非可持续发展之道，下一阶段的提速行动应该是净利、人才及产品创新上的提速。国内内销市场上，红海现象已不容许企业领导成吉思汗般地进行营业额、市占率提速。国际外销市场上，下有越南、菲律宾的更低廉劳动力挑战，上有印度、韩国等“四金砖”较高附加值产业的封堵。“8亿件衬衣换1架飞机”的现实，难道要提速到“8亿件衬衣换两架飞机”的地步？1台DVD被索取30美元专利金的现实，难道是DVD生产提速所能扳回的？坦白而言，中国某些产业已经进入了“市占率就是死亡”、“高流水就是分心”的怪异圈中了。例如手机，多大的一个产业链，在中国因为“提速”而三年就玩完。高速的三大基因几乎中国每一个优秀企业，都曾经历过一段高速成长的历史。海尔：19842001年，销售额从348万元增长到688亿元，年均增长79%；联想：19882000年，销售额从190万元增长到284亿元，年均增长122.8%；华为：19992001年，销售额从120亿元增长到255亿元，年均增长45.8%；万向：19812001年，销售额从287万元增长到86.3亿元，年均增长49%；蒙牛：19992002年，销售额从4365万元增长到20多亿元，年均增长265%；探寻这些优秀企业的高速轨迹，高速成长必备的基因就渐渐显现。完美的第一次推动牛顿在研究万有引力定律时，迷恋于地球沿固定的轨道围绕太阳转动的绝妙规律，惊叹之余他始终解不开地球什么时候和为什么会围绕太阳转的奥秘，于是牛顿把地球围绕太阳转归结为上帝的第一次推动。第一次推动后，地球就按万有引力定律围绕太阳转。牛顿的这种解释现在看来显然不科学。但是，企业的高速成长却确实有“第一次推动”的存在，那就是一个超凡的企业家。海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、新希望的刘永好超凡企业家以其狂热的气质、极强的市场权力欲、超强的逆境商、博大的人格、远大的目光和超常规的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而推动了企业的高速成长。高速成长型企业必定拥有强大的权力意志及其体现者。强大的权力意志，即指怀有远大目标并能够持久地推行这一目标，不断克服内心与外部困扰，那样一种坚韧不拨的伟大人类精神。具有这种精神的企业家与企业文化，便是强大权力意志的体现者。事实上，企业强大的权力意志及体现这一意志的企业文化，都是由那些卓越的企业家造成的。强大的权力意志及其体现者，是企业超速成长的第一推动力。不少企业尽管拥有宏大的扩张计划和源源不断的资金，但因缺乏企业内在的“第一推动力”，像一个身披上等盔甲的懦夫，便注定了以失败而告终的无奈命运。完成了“第一次推动”的超级企业家，若光是停留在自己本身的人格魅力和超凡能力，同样不能造就一个伟大的企业，他必须把自己的气质和超凡能力向整个组织延伸，使整个组织也具有成就大业的气质和超凡能力，才能把上帝第一次推动的杰作进一步培育为一个卓越的大公司。强势的市场权力强大的市场权力是推动企业高速成长的核心力量。市场权力就是企业引导市场和消费者的能力。它主要包括三个方面：选择一个需求强烈的市场、提供一种蕴含超值成分(超值即顾客从商品与服务中获得总收益大于总支付的盈余)的商品或服务、于顾客头脑中“安装”的品牌消费指令。超值与品牌消费指令构成的权力，形成了操纵人类消费行为及消费支付的一种支配力量。对中国企业来说，现阶段的成功还不足以为自己的未来打下坚实的基础。由于未来存在着很大的不确定性，今天的强势产品，很可能明天就会被市场淘汰。因此，选择一个符合未来人群消费需求的市场就显得至关重要。这也是企业图谋高速成长的第一要义。超值与品牌消费指令，用一个不是很恰当的比喻就是“强制性消费”。这里的强制性消费不同于一些企业的霸王条款，而是一个积极的正面概念，指的是企业的产品或服务，在保持对竞争对手的明显优势的前提下，自然会赢得比竞争对手更多的理性顾客。畅通的融资渠道企业在高速成长中，对各类资源的消耗都是极为巨大的。其中，尤其是资金问题，更是能否支撑企业高速发展的关键所在。2006年初，分众传媒以超过3亿美元的代价收购了自己最大的竞争对手聚众传媒。这是分众传媒创立两年来的第19次收购。分众在创业初期资本投入达到大概6500万元人民币时，曾面临后续资金不继的危险处境。资本不足导致圈地少，圈地少导致广告主不认可、销售困难，销售困难导致资本不看好，于是更加无力圈地，这是一个死循环。但是如果能够找到这个死循环的“七寸”，并推动其向有利的方向发展，死循环就能变成良性循环，这个“七寸”就是资本。幸运的是，自2003年5月软银中国的首轮投资开始，10多家风险投资公司陆续投入约5000万美元巨资，让分众传媒有足够的底气迅速圈下了超过全国商业楼宇总量70%的媒介资源，而2005年7月于纳斯达克上市所获得的充沛现金流，则支持分众传媒完成了对聚众传媒具有重要战略意义的整体收购。从资本环节切入，分众将死循环变成了良性循环，也成就了一个高速增长的传奇。提速之道今年年底中国百业将失去保护伞，WTO要全面开放竞争了。WTO的种种规则，不论我们同意与否，代表的是国与国、企业与企业之间竞争的“交规”，也就是一种秩序的规范。市场占有率、营业额的提升，中国企业已经玩得非常纯熟了。今天如果要谈提速，中国企业应该着重地谈：流程效率的提速人才的提速产品设计质量的提速十年后，我们将发现，这三方面的提速最终带来的是一种可持续的营业额提速、毛利提速、净利提速。流程效率的提速任何流程，哪怕是全世界最自动化的流程，都脱离不了操作者的行为及意识。否则，丰田汽车公司也就不会断言皇冠、锐志车型发动机漏油是“人员质量”问题了。作为流程效率中人的问题，很不情愿地讲，中国员工普遍存在三个阻碍流程效率的特质。为什么说很不情愿呢？因为这三个特质正是我们引以为傲的文化特质。它们就是：做事凭良心士为知己者死讲人情首先，流程是不能以良心为依据的，因为每个人对良心的理解与标准不同，以良心为本，就是把规范置于良心之后，这正如传统的“情理法”不足以治理现代社会，而一定要倒过来讲“法理情”才行。我们发现，无论是在国有还是民营企业中，都不同程度地被“良心论”困扰着。任何对“事”的讨论，往往无法刨根究底，因为大家普遍感觉当事人“尽了心”就不好再追究下去了。良心论也是绩效体系的天敌，在一个“以良心为本”的企业文化里，绩效体系的建立是不可能的。其二，士为知己者死，就等于没有流程。中国员工常把“服从领导”、“服从组织”奉为准则，其实这是在玩文字游戏，员工真正奉行的准则是“顺从”而不是“服从”。“顺”是表面的行为，而“服”是一种打心里发出的状态。几千年的环境经验，造就了“顺而不服”的分裂自处原则，只有遇上了“知己”的领导或同事，积极性才会被释放出来。这种心理状态，使得现代企业，尤其是服务业的流程无法长久持续，往往是“人(领导或同事)在流程在，人亡流程亡”。第三，人情属于自然人的德行，而企业的效率来自角色人。台湾长庚医院是台塑集团王永庆先生创办的，它是台湾最大的医院，也是最赚钱的医院。长庚的效率惊人，但医生、护士、药师都保持着一种“有距离的客气”。入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直就如国际快递公司般的快捷，初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成了物流公司的一个货品了。但是，这样被置于流程之中，却保证了不弄错病历、不下错药、不开错刀。要建立一个流程的、角色人的企业文化，对今日中国企业来讲实在是一件困难的事。它需要某一种的领导意识及执行力。但若流程效率不提速，企业的毛利、净利提速几乎是不可能的。这是今日中国经营管理者必须面对的一个现实。人才的提速人才提速的方法如果就是“雇更好的人”，那问题就太简单了。在某些组织类型中，“雇更好的人”确实可以达到特效，例如大学这样一种组织，只要雇到更好的教授，学术质量立刻可以提升。但那是因为大学是一个学科独立的组织，而在大多数的企业组织形态中，“三个和尚没水吃”或“10个IQ120的人集体IQ只剩下80”反倒是常态。那么，如何才能实现组织提速？实际上，组织的竞争力，包括提速，归根结底只有一句话：第一时间找到对的人放在对的位置做对的事。任何企业、任何风格的领导，只要经常拿这原则来检视自己的组织，不管公司里有系统还是没系统，一定都可以做得比今天更好。一个不对的人，一个不对的位置、一件不对的事，都会大量损耗组织的资源。增加组织的摩擦力。换句话说，内耗，决定了你组织的速度。有人可能会说，方向才是最重要的，战略决定一切，内耗不是关键。我的看法是，领导不是神仙，战略是经过实证才伟大的，而速度可以让我们更快地证实或否定一个战略。同样的资源存量，一家企业可以用来否定自己三次，而在另一家企业只足够否定自己一次，哪家企业会胜出？提速是不分车种的，火车可以提速，牛车也可以提速。虽然牛车再提速也打不败火车，但可以胜过其他的牛车。在一个公平竞争的环境中，速度将决定你的成败，在一个不公平竞争的环境中，速度可以增加你的胜算。产品设计质量的提速最后谈及产品设计质量的提速，或套一句流行语，“创新的提速”。这里谈的不是产品的“质量”的提速，而是产品“设计”质量的提速。简单来讲，设计可以分为工艺工程(功能、机能)的设计，及感度的设计。前者以德国、日本为其中翘楚，后者以欧洲家具、法国时装为代表。设计是一种“经常被模仿，难以被超越”的功夫。好的产品，一定是以工艺设计为里，以感度设计为表的结合，前者靠科技、工艺，后者靠美感。好产品就像一只披着羊皮的狼，但模仿者拿出手的往往是一只披着羊皮的羊，或者披着狼皮的狼。不论是工艺工程或美感，都是中国企业的“罩门”。要突破这罩门，不能靠冲劲，不能靠奖金激励，甚至连民族意识都不能尽其功。工业设计靠的是钻研与累积，但在营业额、市占率提速挂帅的心态下，钻研与累积正是与战略冲突的。感度设计靠的是气氛及心灵的宽松。一个急功近利的环境中是难以产生美感的。我们不敢奢望中国企业普遍在短期内工艺赶上德国、日本；美感上赶上法国、美国。但我们应当期望、甚至要求各行各业的领头企业把它当作一种使命，把它放到预算内。从战略的角度讲，竞争之所以可能，就是因为人人有难以短期弥补的缺陷。没有缺陷，就没有竞争，就没有战略。正由于中国企业有以上三种提速的缺陷，所以才讲提速战略特别关键。以上所谈论的中国企业提速议题，不论行业所在、企业大小，应该都是适用的。今天的中国企业虽然面对上述三大提速的挑