企业文化变革与创新讲义课件(PPT 40页).ppt

COLORTeam 韦尔奇对GE的文化变革 企业文化变革与创新 赖国强李普曼陈锦辉李婉真潘武 企业文化变革的内涵 企业文化变革是一场企业为更好地满足市场需求 围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程 信息化使得企业中的沟通和协调更加充分 组织结构扁平化 管理层级减少进行的变革 我们无法左右变革 我们只能走在变革的前面 彼得 德鲁克 GE经营策略的重中之重就是 重塑GE文化 并为世人提供了一个经典的企业文化再造样板 通用电气前任CEO杰克 韦尔奇 1 3 2 4 文化变革的重要性 文化变革失败的常见原因 如何推进文化变革 Q A 一 企业文化变革的重要性 1 社会大变革时代 经济飞速发展 网络技术的普及 知识信息广泛传播 使得创新和变革活动更加频繁 全球经济一体化使竞争更加残酷 只有不断变革创新 适应外部环境的变化 才能生存并获取竞争优势 2 企业中的管理实践变革 必然带来对传统生活方式的变革挑战 企业文化随之改变 才能创造支持变革并使变革维持下来的企业环境 企业是人的组织 只有进行对企业的价值观和行为方式的变革 企业才能实现真正的变革创新 3 科学技术的飞速发展 对企业的文化管理提出了更高的要求 过去那种不信任 拘于形式 繁琐 确定边界的文化管理 已经不适应现代文化管理的要求 企业管理只有建立在企业文化变革这个根基上 才能实现文化管理的现代化 案例展示 依靠变革 掌握自己的命运 1981年的GE 生产增长远远低于日本的同类企业 技术方面的领先地位已经丧失 公司利润在15亿美元左右徘徊 文化变革迫在眉睫 改革的重要性从GE改革前后的差别可以一览无遗 当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置 韦尔奇上任后 从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式 GE变革的20年后 2001年销售额1259亿美元 改革前 改革后 韦尔奇从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式 这个阶段企业确立的目标是 使组织觉醒 让全体员工感到变革的必要性 韦尔奇提出了著名的 煮青蛙 理论 如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中 它会立即跳出来以免一死 但是 你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热 则青蛙不挣扎 直到死亡 因为到水烫得实在受不了时 青蛙已无力挣扎 韦尔奇告诫员王 GE决不能像第二只青蛙那样 面临危险而得过且过 否则不出10年企业必定衰败 1 3 2 4 文化变革的重要性 文化变革失败的常见原因 如何推进文化变革 Q A 二 文化变革失败的常见原因 1 员工的心理问题 变革对员工意味着未来的不确定性 与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力 同时 在变革的过程中 员工易感受到巨大的压力 对自己的前途感到盲目 迷茫 案例展示 GE文化改革 重视情感问题与人的潜能 韦尔奇认为 原先的科学管理回避企业中人的情感问题 而人总是带着情感工作的 韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量 主张要赢得员工的 心 和 脑 公司员工心往一处想 企业才有凝聚力 大家开动脑筋 人的聪明才智才能发挥出来 心和脑的潜能都用在企业发展上 人家都来为企业的未来描绘蓝图 为实现企业的目标而努力 企业就无往而不胜 案例展示 GE文化改革 重视情感问题与人的潜能 但另一方面 在韦尔奇大刀阔斧的对GE的企业文化进行变革时 许多员工因此感受到了巨大的压力 公司的策略转变为对资产进行重新组合 只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司 达不到这个目标就出售或关闭 同时购进服务性企业 银行 保险公司 无线电公司 发展高科技企业 许多员工担心他们的业绩达不到公司要求的目标 可能面临着被淘汰和失业 越是担心越是无法集中于工作 有些人加倍的工作却收效甚微 有些人面对上级感到恐慌 案例展示 GE文化改革 重视情感问题与人的潜能 针对员工在GE企业文化变革时因感受到的巨大压力且为了使全体管理者和员工在公司的改革上达成共识 采用 自由辩论 的办法来进行各方面 各层次人员的沟通韦尔奇认为 真正的沟通不是演讲 文件和报告 而是一种态度 一种文化环境 是站在平等地位上开诚布公地 面对面地交流 是双向的互动 只要花时间做面对面的沟通 大家总能取得共识 GE有一个培训中心 在这里企业员工可以和总裁进行面对面的辩论 也可以抒发不满 提出问题和建议 目的是培养员工自信 坦率和面对现实的勇气 对于员工提出的问题 主管必须采取行动 组织员工目标小组提出解决方案 到目前已经有20多万人参与了这项活动 公司针对心理建设还抓了以下四项工作 建立信赖 每个GE人都要坦率直言 不必担心因提意见而影响到自己的前 赋予员工权力 第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多 公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 清除不必要的工作 缓解员工过度的负荷 建立GE新范例 把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍 除去阻碍人们彼此合作的 管理阶层 职员 工人 之类的标签 铲除公司对外联系的高墙 进一步搞好服务顾客 满足顾客纳工作 2 变革的利益获得者持不同意见 企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革 因此 企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力 二 文化变革失败的常见原因 案例展示 GE文化变革理念 表现为 GE 善于 掌握自己的命运 善于掌握企业中人的情况和潜能 善于聘用和选拔优秀的管理者 画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略 企业目标 企业精神传达给公众 争取全体员工的合作 并形成影响力 使相信远景目标和战略的人们形成联盟 得到他们的支持 3 对企业文化变革的审慎度不够 企业文化不同于一般的管理制度 可以采取摸着石头过河 实验的方式来进行调整 反复频繁 盲目地对企业文化进行改变 只能反映出企业仍没有形成统一的思想体系 使企业的文化作用大打折扣 二 文化变革失败的常见原因 案例插播 惠普公司极具审慎度的企业文化 惠普公司在长达半个多世纪的经营中 雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用 惠普公司提倡温和变革 不轻易解雇员工 也不盲目扩张规模 坚持宽松自由的办公环境 努力培育公开 透明 民主的工作风格 同时 惠普的文化体系并不是一个僵化的体系 而是一个能适应变化 作出反应的开放的 动态的体系 惠普的决策者们认为 他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分 那些较为稳定的成分与另一些不重要的 容易变化的成分加以区分 案例插播 惠普公司极具审慎度的企业文化 从公司发展的全部过程来看 多年来 公司中基本的核心价值观念是基本稳定的 植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大 变化最大 最明显的是具体的经营策略和某些经营方式 这些变化虽不是随意的 轻而易举的 但却是必须的这样就保证了企业文化在变革的过程中不至于进行盲目的调整从而走向误区 案例插播 惠普公司极具审慎度的企业文化 4 文化变革持续时间不久 企业文化的变革需要长时间的酝酿 最少为4年 最长为10年 并不断发展 缺乏足够的时间进行文化变革 无法改变企业成员的认知和行为 对公司的文化变革没有起到作用 通用公司的改革持续了5年 成为了企业界的奇迹 二 文化变革失败的常见原因 5 文化变革缺乏系统性 任何组织变革都是一个系统的过程 企业文化的变革尤为重要 在文化变革中如果不能与其他相关制度进行相应的调整与配合 很容易导致企业文化变革的失败 二 文化变革失败的常见原因 案例插播 惠普公司开放而动态的文化体系 惠普的文化体系与其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观相符 开放 动态的文化体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石 惠普高层经理们普遍认为 为保持与市场环境相适应而所作的文化变革产生的根本原因 正是公司企业文化的核心价值 当各个构成企业的要素发生变化时 开放 动态 的核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应 以使企业与外部环境保持协调一致 韦尔奇眼中现代企业走向成功的三个必备条件 精简 自信 迅捷 1 3 2 4 文化变革的重要性 文化变革失败的常见原因 如何推进文化变革 Q A 三 如何推进文化变革 对于改革目标的明确性 一 唤创醒造能信量任 开放的信息政策 创造问题意识 确保改革计划的可靠性 案例展示 GE文化变革 信任 杰克 韦尔奇说 他们花费了大约十年的时间 来建立坦诚与信任的企业文化 这为实施分层次区别考评及顺利实施六西格玛奠定了坚实的基础 六西格玛管理法在摩托罗拉 通用电气 戴尔 惠普 西门子 索尼 东芝 华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的 并且 GE的企业文化向来注重团队建设与协作共进 而信任在其中起到了巨大的推动力 案例插播 惠普文化 真诚公正 在惠普的文化系统中 惠普的模式注重以真诚 公正的态度服务于公司的每一位权力人 提倡人人尊重与人人平等 注重对员工业绩的肯定 对员工表示出信任和尊敬 倡导顾客服务导向的经营观 以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨 有效解决顾客的实际困难 极力为公司股东服务 以追求利润最大化为目的 承诺不搞无利可图的业务 并逐渐形成了一套企业员工默认的准则 如家庭观准则 为人处世简朴准则等 如何推进文化变革 第 二 创建服务于特定目的的信息和交流方式 案例展示 GE文化变革 门户开放 GE从公司的最高领导到各级领导都实行 门户开放 政策 欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况 对于职工的来信来访能够负责地妥善处理 公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的 自由讨论 通用公司像一个和睦 奋进的 大家庭 从上到下直呼其名 无尊卑之分 互相尊重 彼此信赖 人与人之间关系融洽 亲切 3 使改革有保障 1 为改革计划准备足够的时间 空间 2 将个人和制度的改革作为既定目标的构成部分 3 为团队计划提出 修养间歇 4 在变革中注意变革行为前后的一致 1 在期间不懈怠 2 可持续的发展 3 截住或排除阻挠和打扰的因素变革与外界联系起来 三 如何推进文化变革 在每次变革中 要清楚反抗者 以及抓住每一个机会 包括那些源自于其他人的不行的机会 杰克 韦尔奇在其著作 赢 中说道 5 在变革中注重创新 1 具有创新意识 2 形成竞争意识 三 如何推进文化变革 案例插播 案例插播 Microsoft别具一格的企业文化 Microsoft的企业文化 始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新 创新精神应是知识型企业文化的精髓 微软人始终作为开拓者 创造或进入一个潜在的大规模市场 然后不断改进一种成为市场标准的好产品 微软公司不断进行渐进的产品革新 并不时有重大突破 在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制 使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁 其不断改进新产品 定期淘汰旧产品的机制 始终使公司产品成为或不断成为行业标准 创新是贯穿微软经营全过程的核心精神 6 创建学习型组织 三 如何推进文化变革 案例插播 案例插播 Microsoft致力于创建学习型组织 微软人致力于创建学习型组织 世界进入学习型组织的时代 真正创建学习形组织的企业 才是最有活力的企业 微软人为此制定了自己的战略 通过自我批评 信息反馈和交流而力求进步 向未来进军 案例插播 Microsoft致力于创建学习型组织 微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后 极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻