某交通工业公司组织变革与企业文化(PPT 96页).ppt

1 組織變革與企業文化 李永楷 2 企業能永遠長存嗎 雁渡寒潭雁去而潭不留影 祭祀安宅爾吉的碑文 3 企業的平均壽命有多長 4 企業生命週期 5 企業老化的徵兆 勤於內鬥 怯於攘外 只見制度 不見人性 人事成長 而非人才發展 事情做好 而非做該做的事 危機訊號來自外部而非內部 6 財星财富雜誌統計 1980年全球500大企業到了1990年已有47 不在其中 7 組織的生命週期 8 組織的本質 用以結合群體力量追求達成特定目的的結構 組織是達成企業經營目的的工具 其本身並非目的 組織的運作型態係依著企業經營之需要而決定 組織是 人 的集合體 故具有機體之特性 也會有生老病死的現象 組織的存亡取決於其運作機能回應內外環境變化效能 9 任何一個 系統 都有它的成長極限 LimitofGrowth 10 成長中企業之隱藏性危機 習於順境操作 形成東方不敗的錯覺 沉醉成功經驗 側重守成扼殺創造力 爭享既得成果 造成資源不當流失 隱匿個人意見 塑造高士氣的假象 自負防衛心態 排斥外部可用資源 合理化負面訊息 錯失適時轉型契機 11 策略轉折點 變化與結果 12 美國汽車產業的崛起 13 沒有人欠你一份工作 更沒有人欠你一份事業 我們置身於一個成功和失敗都以10倍速進行的時時代 10倍速時代 14 時間不保證任何企業或個人的成就 上一個時間成就你的因素 下一個時間就顛覆你 無論企業或是個人 都必須掌握這個節奏 否則 你就沒頂 安德鲁S Grove 15 變化是生命的定律 那些只將眼光停留在過去或現在的人 注定要錯失未來 約翰 甘迺迪 16 人類的新紀元 這個世界正急速邁向一個全面轉變的歷史轉折點 我們正活在一場革命之中 而這場革命將會改變我們生活 溝通 思考及致富的方式 這場革命將會決定我們及下一代 如何工作 賺錢 及如何盡情享受生命 17 韋氏英文辭典對革命的定義 一場迅速 刻烈 或是全面的變化 整個走向因而幡然一變 18 無論是企業或是個人永續經營的驅動力就是 變 19 組織變革的因素內在因素 變化是生命的常態外在因素 電腦化的時代 全球化的年代現象 更快的速度與更多的互動因素導致 更多無法預期的事件 因應事件的時間變少 可掌控的把握速度減低 對策的持效性變弱 20 今天 每個組織都必須把 有計畫地放棄現狀 納入組織結構當中每幾年 對於 每個製程 產品 作業程序 政策 都必須學習去問 假設我們還沒做這件事 若以我們現在知道的知識來判斷 我們還會這麼做嗎 如果答案是否定的 就必須追問 那麼我們現在要做什麼 彼得F Drucker後資本主義社會 21 如果八 年代的主題是品質 九 年代是企業再造 變革 那麼二千年後的關鍵就是速度 比爾 蓋茲 比尔盖兹 數位神經系統 22 誰是我們的敵人 環境和我們自己 23 變革的型態 24 美國企業市價總值名次表 億美元 資料來源 美國商業週刊全球1000大 25 1985年约翰F Akers成為CEO1990年IBM出現連續虧損 賣掉打字機 鍵盤印表機事業部1991年11月16日Akers宣佈將IBM分13獨立個子公司 可以彼此競爭1993年IBM虧損79 9億美元 Akers黯然下台 由路易斯V GerstnerJr 接任1995年終於出現盈餘 1997年盈餘60 9億美元 殺 IBM的無知與榮耀 26 他主導了歷史上最成功的一家公司土崩瓦解 他浸淫在IBM的文化太深 大多數的問題不是他創造的 但他有權力解決其中許多的問題 卻沒這麼做 他跟問題搏鬥 常常談這些問題 最後變成很會談問題 也變成問題的一部份 雖然會採取行動 但總晚了一步 保罗Carroll談Akers的功過 27 前執行長约翰Akers在1991 11 16宣布解體為13個獨立子公司可以互相競爭自由定價決定成本並對顧客負責繼任者路易斯Gerstner1993 3貫徹分權制用電子郵件直接與專案負責人溝通不再透過組織層級交代1995年 IBM自1990年以來首度出現盈餘 股價上漲30 IBM的解構 28 IBM變革的時機在遭遇危機後才開始改變 營業額 時間 29 GE變革的時機在不須改變時開始改變 營業額 時間 30 有中子傑克之稱的杰克威尔许在1981年接任GE第八任董事長便進行改革十年來買進賣出的事業超過兩百個員工人數在11年內少了10萬人1992年僅剩26萬8千人但營業額卻從270億美元增至620億美元淨利則從15億美元增至47億美元這段時間美國大多數的企業都出現難以彌補的赤字 GE的變革 31 美國企業市價總值名次表 億美元 資料來源 美國商業週刊全球1000大 32 變革的要素變革的切入點變革的程度變革的關鍵角色變革阻力的處理 33 變革的切入點工作目標 任務人員配置技術內涵組織結構 34 變革的程度 35 36 37 38 反對變革的阻力型態 39 變革對象之階段心態落幕狀態 悲歎 不滿 排斥中立狀態 不適應 觀望 猶豫啟動狀態 愛憎交加 嘗試投入 觀察功效 40 變革阻力的處理一 對變革阻力的正確認知1 阻力係來自於 改變的痛苦大於持續現狀的痛苦 2 阻力的出現是正常且可預見的 3 阻力本身即是能量 可引導而成助力 二 阻力的類型目標性的 情緒性的 情勢性的 角色性的三 處理阻力之重要原則接受傾聽溝通提供協助 41 變革工程又稱企業再造 組織變革強調 回歸原點 的經營精神關鍵字 关于回到 重新來過 集中 工程從頭到尾 42 所謂 再造工程 就是重新組合企業內的某些要素 活動 以創造新的價值 43 再造工程的四大工程文化的再活化 再赋予生命 策略的再定位 新位置 流程及制度的再改造 再程序 組織的再設計 更改结构 44 再造四大工程關係圖 45 從哪裡開始 46 製造變革的需要 47 馬戲團大象的鏈子 48 放一把火 讓員工看到火光 聞到煙味 但是不要把帳篷燒掉了 詹姆士A Belasco 博士学位 教象跳舞 49 再造工程的發想原點 一 写 写 50 再造工程的發想原點 二 擴大與競爭者的差距 並建立專屬的核心專長 創造真正的競爭優勢 去蕪存菁 重新組合產品或服務 運用網路 整合資訊與通訊 排除競爭 創造獨佔性價值 51 塑造一個全新的文化對環境變化高度敏感的第一線員工可以解決問題的勇於創新的接近以及了解顧客需要的 52 真正影響及指導員工觀念及行為的 不是管理的規範或電腦表單 而是企業文化 53 何謂企業文化企業文化的定義 企業成員所共有的價值觀 共通的觀念 意見決定的方式 以及共通行為模式的總合 54 史記 蓬生麻中不扶自直 55 員工的行為符合其文化的叫 對 否則 叫 錯 56 企業自成立始 即逐漸形成其特有的企業文化 57 何謂企業文化企業文化的內涵 58 核心價值是組織最重要的信念索尼公司提升日本文化和國家地位 成為拓荒者 不追隨別人 做不可能的事 人能力和創新 默克製藥企業的社會責任 公司各方面絕對追求卓越 以科技追求創新 誠實與廉潔 從有益於人類的工作中追求利潤 59 核心價值是不論周遭環境 競爭態勢或管理風潮如何演變 都不會更改 當環境改變時 企業不應該改變核心價值來適應市場變化 反之 如果必要它應該改變或創造市場 好讓它可以堅持它的核心價值 60 核心目的是組織存在的原因索尼公司 經歷以提升科技來增進大眾福祉的喜樂默克製藥 延續並改善人類生命迪士尼 帶給人們快樂麥肯錫顧問公司 協助領導企業及政府變得更成功華馬特商場 使一般人有機會和富人買到一樣的東西 61 找出企業核心目的問五個為什麼 先描述公司提供的產品或服務是什麼 然後問 為什麼這個很重要 連問五次 企業殺手的遊戲 如果有人要出高價收購公司 但將結束公司原有的產品和服務 你願不願意賣 為什麼 你會損失什麼 62 何謂企業文化 企業文化的展現 63 企業文化的建立 企業文化的八大構面 64 一個公司的成員應該要志同道合 所謂的 志 就是願景 而 道 就是企業文化 但是道不同則不相為謀 台積電董事長張忠謀 65 在再造過程中四種員工的處理價值觀的認同 66 規劃一個明確的明天 67 有夢 才有力量有希望 才會拼命 經營者要不斷地給員工夢想與希望他們才會熱烈地參與公司 並盡心盡力貢獻他們的一切 松下幸之助 68 十年內 我們要送人類到月球 美國總統J F K 69 24小時無誤交件 苏珊红色某個製圖科的主管 70 隔天10 30一定送達 飛遞航空Fredrick史密斯 71 不能第一 也要第二 否則就準備收攤 GE總裁杰克威尔许 72 重新定位是表達你的策略意圖策略的计划 73 重新定位的要訣找出相對的競爭優勢發掘顧客的潛在需求超越競爭對手建立核心專長 74 涉足百業 不如精通一行 75 朝沒有人的地方揮棒 很小的威利装以龙骨 76 為了達成願景所設定的大膽而詳細的目標質或量的目標華馬特商場 1990年 在2000年成為年營業額1250億美元的公司新力公司 50年代 成為改善日本產品形象最著名的公司以打敗敵手為目標耐克 60年代 打敗addidas菲利浦摩里斯公司 50年代 打敗RJR公司成為世界第一的菸草公司 77 為了達成願景所設定的大膽而詳細的目標以成為心目中的偶像為目標華京強生公司 1996年 在二十年內 享有HP今日一般的聲譽史丹佛大學 40年代 成為西部的哈佛大學以達成組織轉型為目標奇異電氣 80年代 在所從事的行業中成為第一或第二 使組織有大公司的力量和小公司的精簡與靈巧 78 重新定位我們現在是什麼樣子 將來想便成什麼樣子 為什麼要變成這個樣子 今天應採取什麼行動 才可以從今天的樣子變成未來的樣子 79 GE集中在三個事業領域 高科技 服務GECC資訊服務營建工程核能服務 支持Ladd雷德石油半導體貿易 合資Calma卡爾馬 淘汰小家電中央空調電視音響電纜通訊電力輸送廣播電台 工業電子醫療系統材料飛機引擎航太 核心照明大型家電馬達運輸渦輪機承包設備 80 GE新事業組合的標準數一數二的市場領導遠高於一般水準的真實投資報酬率明顯的競爭優勢奇異特殊長處的槓桿作用 已具有高進入障礙的行業 如飛機引擎 渦輪機 消費性貸款 81 1981 1986 1991 82 流程再造從顧客的角度來看 我們的工作流程是否造成他們的困擾 與標竿企業比較 我們的總生產 服務週期是否具有競爭力 資訊系統 它 的導入 是否能大幅縮短我們的總生產 服務週期 83 班尼顿s全球生產及營運模式 84 依序逐次處理 功能別組織 85 商品企劃 絲染色 織布 剪裁 縫製 鎖售 時間冗長 跟不上流行及庫存增加的危險 款式及顏色 先染 過去 班尼顿流程再造的實例 86 款式企劃 布的染色 織布 剪裁 縫製 鎖售 時間較短 敏捷的對應流行 顏色的企劃 後染 現在 班尼顿流程再造的實例 87 再造組織 組織當初設立的目的和現在有什麼不同 組織是不是造成我們成長的障礙 我們多久沒有改變組織了 組織可以發揮我們核心專長嗎 組織反應的速度跟得上環境的變動嗎 88 同時並行處理 網路型組織 卑鄙的男人 凸轮資訊 卑鄙的男人 凸轮資訊 卑鄙的男人 凸轮資訊 產品開發負責人 零件設計負責人 行鎖負責人 財務負責人 網路 89 組織再造的四個階段 面對現實 落實變革 建構未來 調整機制 從數據檢討原因 開創及整合資源 提升現有績效水準 鼓勵各階層主管參與變革 擬定經營使命 讓員工有使命感 重新定位 架構變革 組織再造 建構新的管理基盤 文化重塑 建構核心競爭能力 教育訓練 協調變革 溝通 宣傳 公關 爭取資源 90 企業改造的成功關鍵因素 根據E A Hall Rosenthal J Wade三人的意見 那Mckinsey每季的 1994No 2 成功的五大因素1 設定大膽的改造目標2 最高主管承諾花20 50 的時間在改造