3.6问答王志纲之三.doc

问答王志纲之三王志纲/文 2009-03-18 不被别人牵着走 问：王老师，你好！听你讲了很多故事感觉很受启发，但是我觉得在生活中学习中随时都会遇到一些复杂的人际关系。我想知道，要想有那种纵横天下的眼光的话，你是要在这一点一滴的小事中随时都去思考问题还是找到一个能够让你自己思考什么问题的平台？我觉得很多东西很容易就在那些琐碎的事情中丧失了，我就想知道你是怎么培养这种能力的？ 王志纲：不知道是美国还是俄罗斯有一个统计，对一批大学毕业生进行了长达三十年的跟踪研究，发现一个规律：成才率最高的不是前五名，也不是最后的，而是那些排名中上游的学生，如果一个班有四十个同学的话，可能是在七八名到十七八名之间。我非常赞同这个统计结果，我当时在大学的时候就是这样做的，绝不做前三名，要保持前三名就意味着你要被老师和学校牵着鼻子走，在课本上花费过多的时间，减少许多学习其他知识和参加社会实践的机会，最后有可能是高分低能。 我大学的时候有一个同学是我遇到的最聪明的人，到现在为止我没有发现还有比他更聪明的人。他很多时候考试都是一百分，有一次考了九十九分他自己都不满意。连政治考试他都可以拿一百分，简直不可思议。他的笔记是用蝇头小楷写的，非常完整清晰，是同学们竞相模仿的范本，有时他整理过的笔记比老师的讲义还要强。他做人做事也很正派稳重。凭借他的智商应该有更大的作为，但是现在看来他这一生几乎可以说乏善可陈。为什么？因为在学校他是最好的学生，在父母面前他是最好的孩子，在老婆面前他是最好的丈夫，在孩子面前他是最好的父亲。他什么都有了，就是缺一点自立自强自信的个性，他一生的命运都被别人掌控。大学毕业以后学校就给他安排留校了，他就留下来了；留校以后又有领导让他去留学，当时正好有一个留法的机会，他就拼命学习了一年的法语，好不容易把法语学会了，情况有了变化，法国又去不成了，就留下来安心教书；教了两年书，父母希望他回家去，他又调回老家去。老家并不适合搞学术，他就在一个一般学校教书，由于书教得好，当上了学院的副院长。前不久他来看我，他的儿子也毕业了要到深圳工作。他儿子已经二十五岁的人了，见到他一头扎到父亲的怀里，他抚摸着儿子头。这使我看到儿子似乎就回到了他父亲的从前，看到父亲又似乎看到了儿子的未来。那天我感触特别深，当时我心里在想，这不是一个老闰土带着一个小闰土回来了，又克隆了这么一个乖孩子，真是太可惜了。 这个例子讲什么呢？绝不当前三名，不能被别人牵着走，但是也不能当倒数，那个时候你吹什么牛也没用。我用一半的时间做好我的功课，另外一半的时间去阅读我感兴趣的东西。比如说当时我对哲学感兴趣，对历史感兴趣，于是把中国通史、中国思想史、包括第三帝国的兴亡、柏杨写的丑陋的中国人都找来看，然后比较思考，看这些作者怎么看待问题，分析问题。这些东西对考试没有用，但是对整个人生成长都非常有用。同时我还参加了学校的篮球队，宣传队，还写小说，那都是没有功利色彩的，但是一路走来，这些东西的确很有用。我认为在大学里面安排自己的时候，不要把全部时间都给学校和老师，给他们有五分之三就可以了，另外五分之二留给自己，做自己感兴趣的事情。 【点评】现在虽然工作了，但是在工作中，仍然要保持自己对问题独特的看法，这一点同样很重要，否则，就容易在一个习惯性思维中去做事情，而没有了自己的独立思考。 后进者之惑 问：王老师你好，我刚才听你讲大学里面比较成功的一般都是五名到十五名，我想知道大学里面那些倒数五名的人将来成功的概率大概有多少？像刘邦和朱元璋那样的传奇人物，学习成绩稍低些，如果他们不甘于一生如此平庸的话，他们将来还能施展什么抱负？ 王志纲：我们这个同学是不是倒数第五名啊？（回答：“倒数第二”。全场大笑。）倒数第二啊，那得小心一点，已经到了危险的边缘了，倒数第二、第三，甚至第五都已经很危险了。最近我的儿子也到了悬崖边上了，他突然告诉我，在国外如果今年的学分拿不到，明年也毕业不了。我当时就毫不客气地把他训了一顿，我说凭你们的智商应付学校的课程，取得个中等成绩应该不难，恐怕大部分时间都用在谈朋友上了吧？如果你连学校最基本的要求都达不到，有一千条一万条理由都不能解释自己，这是第一。 第二，像韩信这样的传奇人物，他的成功率可能是千万分之一，完全没有可比性。既然这样，我们为什么不去选择有五分之一、十分之一的成功几率呢？你所谓多少名，我想应该有这么一个模式。要是你使尽了浑身解数还是倒数第二名，那没办法，你可能是混进大学的，那只能认命了。但是如果你倒数第二名是因为你无心于此，那么你就要反思了，你到这里来花四年时间和金钱到底想干吗？即便为了混文凭这个最简单的目的，也应该达到学校最基本的要求，更何况对于能考入大学的学生，应付考试应该是问题不大。我认为还是要保证一个中等偏上的排名，当然你不追求成为第一而成为第一那就更了不起了，但是至少要保留中等偏上你才有话语权，有了话语权以后你才能够随心所欲地去做你喜爱做的事情，你有再多业余爱好别人都拿你没办法。但是如果你连底线也保不住，那你说什么都没用。起码在今后的道路选择上你会丧失很多机会。要让人家相信一个学习成绩倒数的人是一个优秀分子，远比自己多拿些分数困难得多，这就是一个非常严峻的现实。所以希望我们这个同学早点从悬崖边撤回来，别在悬崖边打瞌睡了。 中国式咨询 问：王老师，我想问一问你对于策划和咨询的理解，下一步有很多国外的专业咨询公司进入中国，你们做的这些战略策划和这种咨询有什么关系？能跟我们再具体说一说中国特色的商业智库吗？ 王志纲：现在大家说的咨询是从西方传过来的，而策划这个概念则是中国本土生长起来的。我们跟不少西方的咨询公司也打过交道，包括麦肯锡、罗兰贝格这些公司。应该这样讲，它们的模式是建立在工业革命和工业文明基础上的，是有经验的人给没有经验的人提供教练式服务。同时随着现代服务业的发展，许多专业上的事都可以交给相应的服务公司去打理。一个企业要大步往前走，需要许多社会配套服务，比如人才培训公司、财务公司、资本运营、广告、营销等各类服务公司和机构。在这种背景下面，西方以美国为代表的很多咨询行业分工越来越细。麦肯锡是一种典型的美国模式，美国模式就是麦当劳模式，麦当劳模式就是规模出效益。既然是规模化，它就必须是可克隆、可复制、可拷贝的，如果不是这样的话，就做不到规模化。 所以麦肯锡的做法基本上是每年到名牌大学去招聘很多优秀大学毕业生，然后大进大出，淘汰率起码在百分之九十左右，三五年以后剩下来的人就成为全球合伙人。它基本上是属于这种标准化规范化的模式，包括上市、培训、物流管理这些都有模式可循。当企业找到这个咨询公司，它把这些经验提供给对方的同时还有一个核心能力，像麦肯锡这样的机构做的案例特别多，它的案例库就有非常多的积累，这个时候它不仅能帮企业解决问题当教练，同时还可以当媒婆，撮合相关企业合作。这也是一个很重要的服务功能，这是西方的做法，包括北大纵横也是学这种美国模式。 我们走的是另外一条路。为什么用策划这样一个概念呢？就像马克思主义的普遍真理跟中国革命的具体实践相结合一样，我们所说的策划有几个特点：第一，量身打造，根据不同的企业所处的不同的天时、地利和人和给它设计一种最适合它的打法；第二，别人是做不大不做，我们是做大则不做，别人是不熟不做，我们是不熟则做。我们在中国做了很多项目，基本有百分之五十以上都是属于原创型的。正是这一点使我们虽然规模不大，但影响非常大；项目不多，但极具传奇性。 为什么要这样做？因为我认为，今天世界给了中国一个机会。处于数千年未遇之变局之中的中国，各种经济形态混合，碰到的是前所未遇的复杂问题，在西方的经验和案例库中找不到现成的答案，这时候反而给我们提供了一个非常好的实践机会，当我们破解完这一个个带有原创性难题的时候，所沉淀的案例库肯定是哈佛学不到。在这一点上我是非常自信的。我认为随着中国的崛起，当我们能够跟美国分庭抗礼的时候，源于东方的战略策划也会在世界上占有一席之地。如果中国人总是拾人牙慧，克隆别人的东西，就永远跟在别人屁股后头走，永远是二流的。 我对现在做的事情充满信心，相信十年以后可以代表中国跟欧美最高端的智库进行同台交流和探讨，到那个时候他们可能会对中国式咨询另眼相看，因为到那个时候我们已经积累了大量奇迹般的案例，这些奇迹的产生绝对不是西方的咨询理论所能够解释得了的。这就是东方和西方，一个叫咨询，一个叫策划的区别。当然，由于策划这个词在今天比较火爆，这个行业鱼龙混杂，我也成天面临打假的问题，有很多人说是我的徒弟，有的说是我的学生，有的点子大王也叫策划，搞得我哭笑不得，这样的故事也很多。 时间打磨出的百年老店 问：王老师，你做的这种咨询和项目是一种中国式的咨询，和美国的麦肯锡、兰德相比，我觉得他们有他们成熟的地方，而你面对你的案例和客户的时候，你有没有很成熟的方法？还是说依靠的是你自己的视野和阅历？你的方法可能是基于你这么多年的智慧。你有没有想把你的工作室办成百年老店？你有没有想过他们来找你做项目或者来寻求你帮助的时候，是冲你本身来的还是冲你的工作室来的？有没有想过当你以后不再做这些的时候，你的工作室还要存在下去吗？现在这些人如果没有你，用你的方法能把工作室搞起来吗？ 王志纲：很好！这个同学问得非常好啊，考虑得很长远，这也是很多人经常在问我的。有很多关心我们的朋友总喜欢把我们跟麦肯锡、罗兰贝格这些跨国咨询机构进行对比，产生很多类似这样的问题：百年大计的问题、规模的问题、个人英雄主义的问题、方法论的问题、模型的问题。 对这些问题我是这样看的，任何一家咨询公司要想成长到麦肯锡这样的规模是需要时间的，就相当于我们现在是一个十六七岁的小青年，人家是一个六十多岁的老人。看事物要用历史唯物主义的眼光来看，美国的咨询行业是怎么产生的呢？因为美国的经济危机造成成千上万的企业倒闭，就有大量的企业烂账需要人处理。麦肯锡本人是个非常古板的会计师，他在二十世纪二十年代成立麦肯锡公司，开始帮这些烂摊子处理坏账，处理的过程中就发现了商机。由于成千上万的烂账需要处理，就需要一个专业性的公司来提供咨询，由此出现了最早的以麦肯锡为代表的咨询顾问公司。 今天我们看到的麦肯锡是一将功成万骨枯，背后有成千上万的“麦肯锡”死掉了，终于长成了一棵大树麦肯锡。在麦肯锡成立十几年之后，也就是像我们这样年纪的时候正面临他人生最大的危机，因为他犯了一个大错误。他做咨询做得好好的，突然有一家客户，如果我没有记错的话是家百货公司，跟他说：“哎呀，老麦，你成天搞这个咨询，辛辛苦苦地也挣不了多少钱，还不如我把一部分股份让给你，由你来打理这个公司。”他一听觉得不错，就把这家百货公司接手过来当了总经理，结果把这个公司给做垮了。于是就成了一个笑柄：你成天教人家这样那样的，让你自己接盘的时候你反而搞砸了。所以麦肯锡临死的时候说了这样一句话：甘守本分，咨询公司不要见异思迁。当麦肯锡要退出历史舞台的时候麦肯锡公司还没有我的工作室现在这样的规模，做得并不算成功。当时有个小合伙人叫马丁，这个人把公司买过来了，但是没有改名字，他接手过来的时候麦肯锡的名声并不大，他从上世纪六十年代一直经营到现在，四十余年的时间，把麦肯锡打造成了一个世界集团公司。 麦肯锡的故事说明什么呢？就是时间会说明一切，任何事情都需要时间来检验。一个团队、一个品牌的形成需要一套哲学，一套方法，再历经一定的时间，千锤百炼才能成为百年老店。现在在中国做咨询有两条道路：一条就是走麦肯锡之路，实行合伙人制，建模型，专业化分工。我前不久见到一个类似的公司，派人到我们一个客户那里帮他们做培训，这个培训是不收钱的，我说你为什么给他们免费培训呢？他说通过培训让他们认识我们，通过认识我们希望以后有机会合作。我们则不是这样，我说为什么你们要免费，提不起价呢？因为你们是美国模式，是麦当劳，就是专业化，规范化，模块化，熟练化，这种可以做大规模，但是不能获得最大的尊重。我开玩笑说他们是换尿片的，我们是换芯片的。老板之所以尊重我们是因为我们通过换芯片，使他升级换代。商人都是很实际的，他给你一百万，希望你能让他挣来几个亿，就这么简单。他是把一般的专业服务机构当保姆看，这就是非常大的一个差别。 另外我坚信一点，在中国一定要古为今用，洋为中用，推陈出新，绝对不排斥西方的模式，但是也绝对不照搬西方的模式。中国今天的改革为什么能成功？就是因为他既不排外又能摸着石头过河，把握中国的特点，前苏联搞改革结果崩盘了，但中国却走出去了。中国的老底千万不要随便放弃，要善于学习，要中西合璧，在这种背景下面，时间跨度会说明一切。 2007年世界银行找我们要我们做一个项目，他们说这些年来世界银行委托麦肯锡还有很多公司做了不少东西，总觉得都是大同小异。他说这次委托你们的是一个特殊的项目，希望通过跟你们的合作能够走出一条新路来，当时我还是很重视，同意做，但是在做的时候却发现有很多问题。本来我们是从不参与招投标的，你认我就与我们合作，不认我也无所谓。后来他们说已经选择了我们，但作为世界性机构必须要走程序，要参加投标。于是我们准备了英文的标书，但突然有天来了个公函，说某年某月某时之前必须把标书送到马尼拉亚洲开发银行总部。我们拿到公函的第二天就是规定的截止日期，显然来不及了。我说这分明就是没有诚意的做法