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论文手写稿范文 我国民营企业的人力资源管理现状和对策研究基于苏宁电器的分析摘要改革开放以来，我国民营企业得到蓬勃的发展，对国民经济的发展起到了一定的作用，为人们生活水平的提高作出了一定的贡献。 民营经济已经成为了我国经济发展中不可缺少的强力增长点。 然而随着中国市场竞争的日益激烈，企业间的竞争也日趋激烈，人力资源是企业最重要的资源，是最具活力，最具发展前景和收益的资源。 随着中国市场经济的不断发展，人力资源已经成为企业的主要竞争资源。 企业需要依托人力资源管理来应对竞争，但就目前而言我国民营企业在人力资源管理的方面存在着一些制约民营企业发展的问题。 大部分民营企业在人力资源管理方面仍处于传统的人事管理阶段，对培养人才和留住人才都缺少相应的措施，对人力资源管理的投入不足，管理机构的不科学，人员的素质不高，缺少相应的规划和有效的激励措施。 其实导致这些的原因有民营企业对人力资源管理的重视程度不够，管理机构不科学，对人力资源管理的目标不清以及管理手段的不合理等等。 因此要解决这些问题，不仅要提高对人力资源管理的认识，还要发展和完善人力资源管理和激励的机制，提高我国民营企业的人力资源管理水平，从而让我国民营企业蓬勃发展。 关键词民营企业人力资源人力资源管理可持续发展问题分析1民营企业人力资源管理相关概念1.1民营企业概念和特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。 这是当今对民营企业的普遍定义。 在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。 按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。 民营企业的概念在经济学界有不同的看法。 一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。 另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。 实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。 私有民营是指个体企业和私营企业。 但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法何芳英 （xx）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义的讲即为各类民营企业的统称，狭义的讲是指个体、私营等非公有制企业。 邹家华 （xx）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成，一部分是自唱所有权与经营权的分离，另一部分为资产所有权企业或创办者和投资者所有。 华大万 （xx）认为所谓民营企业是指区别于政府投资的集体企业、私营其企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。 欧阳山尧 （xx）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。 民营企业家研究课题组 （xx）认为民营企业一般是指非公有制企业。 个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。 通过以上资料和学者分析我觉得民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。 我国民营企业经过多年的发展对国民经济具有举足轻重的地位。 从中可以看出民营企业具有如下的特点1民营企业的资本非政府机构和个人；2中国民营企业的竞争力日渐显著；3民营企业的竞争力与治理结构之间不存在显著相关关系；4大型民营企业表现出较明显的竞争优势，但中小民营企业竞争力指数较高；5我国民营企业没有形成完善的管理体系等。 1.2人力资源管理的定义和内容人力资源管理（HRM）是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。 这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。 即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理是为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践。 它的内容主要包括1职务分析与设计；2人力资源规划；3员工招聘与选拔；4绩效考评；5薪酬管理；6员工激励；7培训与开发；8职业生涯规划；9人力资源会计。 人力资源管理是一个整体的系统，由人力资源管理的许多子系统构成。 每个环节对企业的发展都是尤为重要的。 企业首先得制定人力资源管理战略和人力资源计划，并对各个工作职位的性质、结构、责任、流程等出职务说明书以便进行合适的人员安排；把企业的人力资源战略转化为中长期目标从而确保企业在需要时能获得所需要的人力资源；对员工在一定时间内的业绩进行评定，及时反馈以便提高员工的工作绩效；可以采用激励理论对员工的需要予以不同程度的满足，用以激发员工为企业的目标而奋斗；对员工进行培训也是一个很重要的环节，这可以提高员工的个人素质，技能等，可以提高个人的贡献率；最后就是协调和改善员工与企业之间的劳资关系，进行企业文化建设，创造良好的氛围。 以上这些都是企业在人力资源管理中要进行的重要的环节，只有做好这些企业才能长足的发展。 2民营企业加强人力资源管理的必要性2.1人力资源管理的作用人力资源管理是在经济学、管理学、与人本思想指导下，通过招聘、甄选和培训等形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，开发新的人力资源，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现和成员发展的最大化的一项综合性工作。 人力资源管理从其本质上说它是开发人力资源的工具并且它也是企业发展的核心工作，人力资源管理对企业人力资源的合理配置和人力资源管理战略的发展规划具有举足轻重的地位。 人力资源管理的作用人员招聘、培训管理、人力资源规划、绩效考评、薪酬管理、绩效管理、劳动关系还有对人力资源规划进行业务细分，对每个工作环节的业务进行规范并制定相应标准，只有实现了这些人力资源管理才能从经验管理向规范管理方向提升，突破一些限制，实现工作的无界化和标准化，企业的工作效率达到最高。 因此人力资源只有和正确的人力资源管理实践相结合，才能对企业起到重要的作用，让人力资源效率最大化。 人力资源管理既要实现企业目标，又要考虑员工的个人发展，强调在实现企业目标的同时实现个人的发展。 只有这样企业才能更长远的发展。 2.2民营企业规模的扩大现如今我国民营企业的规模不断的扩大，人员的规模也在不断的扩大，如何加强人力资源管理和提高企业的管理能力是企业最重要的问题。 企业规模的扩增，如何加强人力资源管理，加强对人力资源的利用，控制劳动力成本，提高劳动生存率，降低生产成本等。 如何加强人力资源管理，是如今企业面临的问题。 2.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力人力资源管理是企业发展的需要，是企业的核心竞争力的重要因素。 当今市场经济的迅速发展，市场竞争的加剧更加的突显出人力资源管理的重要性。 随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要，一个企业能否健康的发展，在很大程度上都看企业员工素质的高低，还有企业在人力资源管理上的重视程度。 人力资源管理是把人看作一种重要的资源并开发人的潜能，激发活力使员工可以积极的工作从而为企业创造价值。 人力资源管理可以帮助企业处理和协调各种关系，合理的解决员工之间的关系，以便员工间和睦的相处；可以充分调动员工的积极性、创造性，让员工努力的工作；可以对员工进行培训，提高员工的综合素质，保证企业的最好效率。 企业运用人力资源管理创造理想的组织氛围，为员工做好职业生涯设计，通过不断的培训，进行横向纵向的岗位设计或岗位调整，使人尽其才，物尽其用，实现个人价值，营造良好的企业文化，使员工的个人价值与企业相结合，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业的工作效率。 以上可以看出加强人力资源管理是企业可持续发展的重要内容，是企业提高竞争力的重要关键。 2.4人力资源管理对提高员工绩效的作用人力资源管理把人当作一种重要的资源加以开发、利用和管理。 员工的绩效直接影响着企业的生产和发展。 人力资源管理能提高员工的工作绩效，营造理想的组织氛围，为员工做好职业规划，并对员工进行专业的培训，这样才能人尽其才，为企业创造一定的价值，使员工将企业的目标当成自己的义务。 人力资源管理还可以确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高企业的工作效率。 3民营企业人力资源管理现状分析改革开放以来，我国的民营企业大多是在计划经济和市场经济的制度缝隙中发张起来。 受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功往往与企业主锐利的目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。 但制度转轨过程中市场给予了巨大的机会，是民营企业得到的巨大的发展，但摆在民营企业面前的却是一道严峻的难题国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司的大量进入，对羽翼未丰的民营企业形成两面夹击；还有国家对民营企业的政策非公正性以及民企自身的问题等等。 随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧，企业间的竞争也更加激烈。 现代企业之间的竞争实质是人才的竞争，企业能否在激烈的竞争中利于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。 但是现在很多民营企业内部管理不规范，特别是在人力资源管理方面存在的问题比较严重，使得员工流失率的增高，企业人力重置成本增加，影响工作的连续性和工作质量。 我国民营企业发展的先天不足，在人力资源管理方面又没有发展出一套适合我国国情的，适合我国民企的人力资源管理。 民营企业要做大做强，必须要有科学的人力资原管理。 3.1家族式管理的缺憾我国民营企业大多数都是私人投资兴办，一般情况下企业家都是经营权和所有权与一身的，招收员工时玩玩任人唯亲，而且在做决策往往只需对私人利益负责即可。 这样民营企业就会走上一个个人专权的家长式管理模式。 一旦企业走上发展之路，规模逐渐扩大时，这样模式的弊端就会显现，容易造成决策盲目、管理的混乱等，最终导致企业的衰败。 我国民营企业的企业家的素质参差不齐。 民营企业中除了一些集团化发展的企业以及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型民营企业的管理人才学历偏低，缺少现代企业管理的基本知识，在管理方式上，大部分处于经验管理阶段。 3.2人力资源战略不够科学，对人力资源管理不够重视人力资源战略是企业战略的重要组成部分，是企业成功实施企业战略的保障。 它是企业发展的前提，它对组织具有长久的影响。 虽然有不少民营企业管理者意识到人力资源战略的重要性，认识到人力资源对企业发展所起到的重大作用。 但由于意识与实际操作过程中存在一定的差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，这就导致了人力资源战略与企业战略规划的不协调。 如何使人力资源战略与企业相适应已经成为了当前民营企业人力资源管理的一大难题。 而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业进入稳定的成长期后，人的因素的作用就越来越来重要了。 许多民营企业原有的管理模式并不适应如今企业的实际情况，管理比较随意，不够科学等，正是这些弊端制约了企业的发展。 许多企业在制定市场战略、产品战略和投资战略时没有考虑人力资源战略对其的支持，因此经常在实施战略过程中出现“人才缺失”，这样就导致了战略最终难以实现，使企业的生产经营受到了严重的影响。 3.3制度不健全，规范管理水平较低3.4缺乏长期有效的激励机制3.5人力资本投资不足，培训机制不够完善3.6人力资源管理缺乏长远的规划3.3制度不健全，规范管理水平较低企业管理制度不健全。 在市场经济高速发展的今天，民营企业都把重点放在内部生产和市场拓展上，从而导致内部管理的疏忽，导致了许多制度规范建设的不完善，也不能人力资源管理与企业战略有效的结合。 企业管理的方式主要还是人治，缺少相应的制度规范。 并且大部分民营企业几乎所有的人权和财权都集中于企业家一个人身上。 在民营企业成长初期，这种管理模式曾发挥过很高的效率，但在企业高速发展的今天，这种管理模式应经不能满足企业发展的客观需要了。 3.4缺乏长期有效的激励机制和薪酬机制民营企业应建立完善的工资薪酬激励机制，要尽可能的提高员工的工资、福利待遇。 激励就是满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是激励员工的动机就是让员工发现自己的需求与企业之间的联系，从而让员工积极工作，这样员工不仅能满足个人的需求，也同时能通过完成一定量的工作业绩实现企业目标。 激励对于调动员工潜在积极性，提高绩效都具有十分重要的作用。 但是激励并不是满足员工的任意要求，所以企业要对员工的需求的满足方式和程度给予控制。 在民营企业中要留住那些有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。 随着企业的发展和人才结构的变化，对核心员工来说报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足的需要。 单一的薪酬的体系已经不能满足员工的需求了，所以做出相应的调整才能更好的适应企业现阶段的发展情况。 此外大多数民营企业缺乏较为科学的绩效考评指标体系和操作规程，难以得到客观公正的考评结果，而且不能将考评结果与各种激励手段挂钩。 如果员工的晋升、加薪和奖金发放随意性大等，与绩效考评无关，那么这将极大的挫伤员工的积极性。 3.5人力资本投资不足，培训机制不够完善人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断被开发，并持久使用。 民营企业管理者在对人才的认识方面存在许多不足1将人才当作商品，认为只要有钱就可以找到员工，不需要时就可以辞退；2认为内部人都不行，外部人才又找不到，企业就是缺乏人才。 其实问题的根源就在于，管理者没有从根本上认识到人力资源的重要性，更加的没有认识到人力资源是还可以再开发的。 当然有些企业是认识到人力资源的重要性了，但是在培训员工方面缺乏深刻的理解和认识，没有对培训要求进行深入调查，缺乏系统培训的体系的规划，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点等，3.6人力资源管理缺乏长远的规划民营企业的快速发展使得人才资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干人员的匮乏性使得民企发展的后劲不足。 许多民营企业在等到永人的时候才发现没有这样的人才又得去招收，所以事先有个人力资源规划具有重要的作用。 在企业的战略目标、财务计划、经营计划的基础上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等都有着长远的意义。 但在现实中，许多民营企业并没有对骨干员工系统的培养计划，这样就导致了人员结构不合理、思想状态起伏不定等。 4对苏宁电器的人力资源管理分析4.1苏宁的发展史苏宁电器1990年创立与江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 经过20年的发展，现已然成为中国做大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 苏宁电器是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。 xx年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。 4.2苏宁电器的人力资源规划在苏宁电器的网站上有这么一句话“百年苏宁，人才为本”。 从这句话说明了苏宁电器的管理者对人力资源管理的深刻了解。 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员不足。 然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。 为满足企业的快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列工程。 苏宁秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。 提出了自主培养、内部提拔的用人方针。 4.3苏宁的人才招聘“人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发张的战略本，建立了系统的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。 秉持人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的人才观。 提出了自主培养、内部提拔的用人方针。 这说明了苏宁用的是人力资源招聘方法中的内部招聘，它的特点是利用组织内部的资源，应聘者都是组织内部员工。 内部招聘有它独特的优点对人员有比较足够的了解，选择准确性相对高，企业得以减少一定量的培训、培养成本；为内部员工提供了比较大的发展空间，提高了企业的凝聚力；内部员工对企业已经有一定的了解了，可以迅速入职，为企业创造价值；内部招聘时间短、费用比较低，这样能降低企业的管理成本；内部招聘还能激励员工，建立一个积极的氛围。 内部招聘也有一定的缺点选择余地小，候选人不足，可供选择的有用人才差异大等。 “1993年苏宁电器首次引进大学应届毕业生，xx年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划”这说明了苏宁引用了外部招聘方法中的校园招聘，这样可以弥补内部招聘的不足，并且可以为企业提供大量的优秀人才。 4.4苏宁的绩效评估与考核苏宁有自己的考核制度体系，各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每个月的工作进行全面的考核。 其中的量化考核和个性化考核是苏宁电器考核体系中的特点，各项考核制度和指标采取的都是评分的方式。 由于苏宁的连锁体系岗位设置比较复杂，所以苏宁制定了个性化考核，针对不同岗位设置不同的考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门王伟、连锁店营业员、售后服务、客户服务等系列化的制度。 苏宁在评估考核的基础上，充分运用了激励的手段，来激发员工的积极性。 比如开展评优奖励活动，大胆提拔任用人才，薪酬激励制度等。 4.5苏宁对员工的职业生涯规划职业生涯规划是现在企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。 职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。 苏宁作为全国知名的零售连锁企业，在其背后肯定有符合自身需求的人力资源管理。 职业管理是组织为员工设计的职业发展计划，和员工个人制定的职业计划是有区别的。 从xx年开始，苏宁决定在全国连锁经营，实行稳健扩张的战略。 这期间苏宁的人力资源管理必须符合企业的需求，因此苏宁在人力资源上有一个意义深远的措施“1200工程”。 这个决策每年为苏宁提供了大量的高素质人才。 这些大学生经过苏宁的培训、规划更易融入企业。 在xx年到xx年，这期间的人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的功力。 这也体现了苏宁人力资源管理的特色。 5面对当前我民营企业人力资源管理现状的对策5.1树立现代人力资源管理观念民营企业在人力资源管理上存在着许多问题，存在这些问题的关键在于企业对人力资源和人力资源管理的认识不到位。 要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的注重事物管理向现在的“人本主义”管理转变，从传统的对人事管理的分散性向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。 民营企业的经营者在对人力资源上的重新认识，这对企业的发展具有长远的意义。 企业应把人力资源管理战略与企业目标相结合，建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系，从而把员工的个人需要、个人成长与企业的发展统一起来，满足员工的成就感、归属感、自尊感，通过一些方法提高员工的满意度，只有这样才能增强人和工作的相互适应性，实现企业与员工的双赢。 在这过程中企业应树立“人是企业的第一资源”的观念，以人本管理为核心思想，尊重员工，为员工创造一个良好的工作环境。 5.2制定人力资源发展规划人力资源规划主要包括人力资源的需求分析、工作岗位分析、人力资源利用、人力资源供给途径等。 一个成功的人力资源管理可以通过有计划的吸收、招聘、培养和发展等方法，为企业提供各个阶段的所需要的人才，用以满足企业短期的长期的需求。 人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它能为企业的管理活动提供有效的信息和依据，进而保证管理活动的有序化，并且还能通过预测组织人员变化，调整组合字的人员结构，从而把人工成本控制在合理水平上，这是组织可持续发展不可缺少的环节。 制定一个良好的人力资源发展规划有利于组织制定战略目标和发展规划，人力资源管理活动的有序化，调动员工的积极性和创造性以及控制人力资源成本等。 5.3构建科学合理的人力资源管理体系人力资源管理作为现代管理思想的一部分，把人当作一种组织在激烈竞争中赖以生存的特殊资源。 民营企业的大部分决策者对人力资源管理有一个更深层次的认识和理解，因此民营企业的决策者必须转变思想，把人的管理放到人力资源管理的高度上来，这能能为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。 企业应树立正确的现代人力资源管理理念，根据企业的实际情况，建立一个科学的人力资源管理体系。 企业可以建立一个动态的人力资源管理机制，并把人才当作一种资源来进行管理和开发，重视员工的培训，还有建立一个严格、公正和准确的考核制度。 5.4逐步完善激励机制，健全人才培养机制民营企业应建立工资薪酬激励机制，要尽可能的提高员工的工资、待遇和福利。 但是企业以前的激励方法都很单一，这就需要建立一个多样化的激励体系并且加强对员工的精神激励。 对员工的工作激励其实可以用两方面都概括其一授权与民主参与激励。 信任员工的能力，放手让员工在自己职责范围内工作，这样可以让其承担一定的责任，并给予相应的全力，这样可以在一定程度上激发员工的主动性和创造性。 同时员工还能享有一定的民主权利，这样员工更容易产生责任感。 其二成长激励。 这样对于那些想得到个人发展机会的，对事业心强的员工有很大的激励作用。 激励可以调动和激发员工的积极性、责任感，把企业目标与个人目标相结合。 然而人才培养可以提高员