海尔企业文化的管理创新(ppt 37页).ppt

重塑企业文化打造企业凝聚力 主讲 孙海蓝 强势企业文化探究 课程提纲 第一讲 中国企业成长和发展现状 第二讲 企业文化的内涵和作用 第三讲 海尔企业文化的三大管理创新 第四讲 海尔如何建设企业文化 第五讲 企业文化执行的原则和流程 第六讲 企业文化应解决的三种关系 第一讲 中国企业成长和发展现状 企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考 战略 核心竞争力 通过文化建设 企业完成系统思考 实现战略落地 1 为什么 明星 企业成 流星 企业 企业家与中基层没有文化传递系统 鸟语 与 猪语 之间没有共同语言执行力不足的困惑 通过文化建设 建立共同语言系统 减少沟通障碍 2 高层与中基层难以成共识存在沟通障碍 组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设 驱动组织变革 并减少变革成本 3 在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘迟疑而不愿跟进 导致变革成效不佳 文化没有落地 文化停留在口号与时髦的词汇上 导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向 但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高 企业行为与员工行为没有自律机制 从他律到自律 劳动契约与心理契约 通过文化建设 将文化理念融入KPI指标之中 形成心理契约 4 为什么企业文化理念与行为严重背离企业的制度成本高 高层价值观不统一 目标追求各异 同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台 高层的 打工心态 通过文化建设 从利益共同体到事业共同体 上升到命运共同体 5 企业高层不合难以形成组织的核心力量 在物质待遇的基础上 关键是感情留人 事业留人 待遇留人 环境留人 待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂 板结 文化心态失常在企业里单一的利益驱动 片面的业绩导向 通过文化建设 提高员工满意度 忠诚度 6 为什么企业待遇很好 但仍然留不住优秀人才 企业文化源于企业家精神与追求企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设 企业家完成自身角色转换与行为转型 确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 7 企业做多大 为什么取决于企业家的抱负与追求 企业家的文化角色是什么 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾 通过文化建设 对企业积淀的优秀文化进行提炼 继承和创新 走出成功陷阱 8 为什么对于成功的企业而言 最大的敌人是自己 企业如何进行文化继承与创新 执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯 注意细节是一种功夫 是一种习惯 通过文化建设 创建执行型文化 培养员工重视细节 将小事做细 做到位的良好习惯 9 为什么企业家普遍感到员工执行力不足 精细化管理落实不到细节 为什么优秀公司重视企业文化 美国兰德公司 麦肯锡公司 国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究 得出的结论认为 世界500强胜出其他公司的根本原因 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力 这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同 他们最注重四点 一是团队协作精神 二是以客户为中心 三是平等对待员工 四是激励与创新 凭着这四大支柱所形成的企业文化力 使这些一流公司保持百年不衰 在大多数企业里 实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大 但对那些杰出的公司来说 实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强 他们对公司的核心准则 企业价值观遵循始终如一 这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石 第二讲 企业文化的内涵和作用 2 1 企业文化的内涵和定位 海尔文化最核心的内容是价值观 这个价值观的核心是创新 它是在海尔22年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系 1 企业文化分为三个层次 最表层的是物质文化即表象的发展速度 产品 服务质量等 中间层是制度行为文化 最核心的是价值观即精神文化 2 2 企业文化共识 企业文化顾名思义 企业共同的文化背景 价值观念 共同的作风习惯 共同的战略目标和共同的发展理念 企业文化涉及到企业战略 人才 制度 规范 生产 营销 产品 品牌 公关宣传 形象设计等等诸多方面 企业文化是非决策的 但它却影响决策的方向 是非经营的 却影响经营效益 是非制度的 却影响制度的执行 是非管理的 却影响管理效果 是非功利的 却影响到从企业决策者 管理者和普通员工的价值观 企业文化目标主要指向企业员工的精神状态问题 目的是要倡导和营造企业的某种精神氛围 通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研 哈佛的研究人员约翰 科特和詹姆斯 赫斯科特得出两个结论 第一 企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用 第二 企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素 哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例 海尔是中选的第一家 2 3 企业文化的作用 2 4 企业文化的核心要素 案例分析 企业价值观举要海尔集团 生存理念 永远战战兢兢 永远如履薄冰生产 你的下一道工序是消费者营销 只有淡季的思想没有淡季的市场 企业价值观 企业价值观是企业精神的具体展开 是企业在经营过程中 根据不同部门的企业实践特点所倡导的基本理念和宗旨 它有利于深化员工对于企业精神的心理认同 企业文化与企业家文化 张瑞敏 第一是设计师 在企业发展中如何使组织结构适应企业发展 第二是牧师 不断地布道 使员工接受企业文化 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来 IBM前任首席执行官郭士纳说 如果首席执行官不身体力行和竭力宣讲企业文化 并且贯彻始终 那么就会一事无成 这不是充分条件 但是个必要条件 麦当劳在全世界到处设店 不管顾客的饮食习惯怎样 生活习俗如何 都能够征服他们 这是因为它有一个不可改变的 模块 经营模式 或者叫经营理念 兼并能不能成功 就看企业有没有一个过得硬的经营模式 企业文化是无形的东西 但有形的东西都是由无形的东西决定的 就像老子的 一生二 二生三 三生万物 一样 如果没有无形的就不会有有形的东西存在 有些企业有形的东西很多 很热闹 但是没有无形的东西支撑 很快就会垮掉的 张瑞敏 第三讲 企业文化的三大管理创新 海尔企业文化的三大管理创新 三大管理创新 战略 服务 营销创新的目标 创造有价值的定单 有利润盈利的定单创新的本质 创造性的破坏 破坏阻碍有价值订单的枷锁创新的途径 模仿和借鉴 借力 服务观念的创新 观念的创新 视用户抱怨为最好的礼物 品牌是由用户的心铸就 失去用户的心等于自找死亡 海尔人就是要创造感动 产品要高增值 服务也要高增值 用户永远是对的 用户永远是对的 用户就是衣食父母 只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务 用户就会给企业带来最好的效益 用户买的不是有形的产品 而是解决抱怨的方案用户抱怨的内容 正是我们工作改善的方向 如果能及时消除这些抱怨 就是真正增加了企业的资产真正的服务能够即时捕捉用户潜在的需求 用户的抱怨是最好的礼物 3 2战略创新是方向 理念 东方亮了再亮西方 理念 出口不是创汇而是创牌先难后易3个1 3战略三融一创走出去走进去走上去 理念 有缺陷的产品就是废品 理念 人人都是SBU全员增值全员达标升级者存降级者亡 第四讲 海尔如何建设企业文化 探索强势企业文化模式 第四讲 海尔如何建设企业文化 1 文化的组织结构2 永远用故事讲话3 报道方式上 敢说话 找典型 找案例 4 用漫画诠释海尔理念5 文化执行力的工具 报纸 电视6 文化执行的流程 创新氛围是前提 三公 三心 三公 公平 公正 公开创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等 一视同仁 不搞特殊公正 搭建一个机制平台 按制度严格实施公开 将解决问题的结果公开公示 置于群众监督之下 三心 热心 诚心 知心 换员工的铁心 解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心 建立创新的氛围 海尔奖 海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明 小创造建立连接员工的心桥信箱 电子论坛 洗衣机插头错插 漏检案例 责任人的上级应该负什么责任 80 20原则 提高整个团队的市场效果 以10 10原则做指导 每月3号集团中层干部考评会 讲评表扬批评 竞争上下岗 2006年75多位中高层管理人员里有12位被淘汰 观念冲击太大企业就像一艘船 战略是船上的罗盘 这个船只有能够顺利达到目的而不能保证船上的人不晕船 团队上不去 就是s级SBU的问题张智春的案例马国军的案例 10 10原则 第五讲 企业文化推行的原则和流程 文化推行的原则和流程 1 推行的原则 1 小步快跑 不一步登天2 撇脂 创新3 从简 繁 简 第六讲 企业文化应解决的三个关系 第六讲 企业文化应解决的三个关系 1 企业文化与企业发展战略的关系 海尔的工作方式是 日事日毕 日清日高 就是说今天完成的事情应该超过昨天 明天的目标就比今天高 目标不断在提高 所以你的企业文化也必须一起提高 2 企业文化与员工创新精神的关系 1 企业文化应该能够