制造企业现场改善理念内容与技法(PPT 89页).ppt

制造企业现场改善理念 内容与技法 管理的三只眼 改善与革新的区别 革新在企业中的举例 开发什么商品 开拓什么事业 怎样实现新技术等 改善与革新的联系 互补的联系 两者可以平行进行 通过改善活动可以促进革新 通过革新可以促进改善活动 互通的联系 两者可以次第进行 不积圭步 无以至千里 圭步之始 立千里之志 现场改善圣经 五现主义 现场改善工业化思维程序 PDCA八步法 案例说明 BPR的失败 将流程管理变成日常工作的一部分 JIT的失败 JIT如何成功 库存管理精确度的提高 在现场管理中我们不要革命 要革新 不要突进的革新 要建立在改善基础上的革新 要求我们先要胸中有块垒 立定先进理念次要不采用激进方法 在先进理念指导下循序渐进 改善最后一定要落到现场改善吗 所有的企业 都要从事三项直接与赚钱利润有关的主要活动 开发 生产和销售 若缺少这三项活动 公司是无法存在的 现场就是指这三项主要活动的场所 现场不仅是所有改善活动的场所 也是所有信息的来源 基于以上两点 改善一定是为了现场 并从现场获取信息 在现场改善 基于以上两点 改善都是现场改善 离开了现场不是改善 现场改善就是提升管理的秘方 将改善变成一种生活方式 要在公司内形成这样的态度 精神与风气 第二部分 现场改善理念 1986年 一书出版 改善 Kaizen 一词 已被公认为一种主要的管理观念 1993年版NewshorterOxford收录 改善 一词 该词典将 改善 定义为 一种企业经营理念 用以持续不断地改进工作方法和人员的效率 改善一词演变成了英语词汇 今井正明创办 改善研究所株式会社 并在世界主要国家注册享有独家使用 Kaizen 和 Gembakaizen 的商标权利 1 精益的原则与工具之原点 我在MIT接受了逻辑思考的基础训练后 我就拥有了这样一种基本能力 无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考 回归原则 找到通路 找到答案 大前研一我们要回到制造的原点 丰田章男 2 以终为始 现场改善的目的是为了实现精益原则 2 精益原则的实现步骤 3 ToyotaWay14大管理原則4P 管理决策必须以长期理念为基础 即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 建立浮现问题的无间断流程 实施后拉式生产制度 以避免生产过剩 使各制程工作负荷水平齐一 平准化 一出现质量问题 就停止生产 自働化 使职务工作标准化 已达到持续改善 使用显而易见的控管 使问题无所隐藏 只使用可靠的 经过测试的技术 4 主要的改善观点 改善与管理过程与结果遵循PDCA循环 SDCA循环 品质第一用数据说话下一个流程就是顾客 4 1 改善与管理 日本的管理观点可以浓缩为一句话 维持标准和改进标准 4 2 过程与结果 改善 是着重在 过程为导向 的思考模式上 这是因为要改进 结果 必须先改进 过程 预期的计划成果没能达成 表示其 过程 是失败的 必须确认并改正 过程面 的错误 改善 是侧重在 过程面 的努力 这是东方的改善形态 恰与西方侧重在 结果面 的思想 形成尖锐的对比 以过程为导向的思想方式 应当运用在各种不同的改善活动上 诸如PDCA循环 SDCA循环 QCD的活动 TQM JIT和TPM 4 3 遵循PDCA循环 SDCA循环 因为员工通常较喜欢停留在现状 而不会主动去改善 所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标 以带动PDCA的循环 在当前的流程里 每当发生异常时 便必须反问自己下列的问题 是否因为没有标准而发生的 是否因为没有遵守标准而发生的 或者因为标准不适当而发生的 4 4 品质第一 就质量 成本和交期的主要目标而言 要将质量视为优先目标 不管价格和交期的条件 对顾客具有多大的吸引力 若是产品或服务缺少了质量 仍无法竞争 要实践 品质第一 的理念 需要管理阶层的承诺 因为管理人员经常屈服于交期和降低成本的压力 而对质量妥协让步 因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险 4 5 用数据说话 改善 是一种解决问题的过程 为了能正确地了解及解决问题 首先必须收集及分析相关的资料 以确定问题的真相 没有确实的资料 就去尝试解决一个问题 与凭借感觉与预感是没什么两样的 这并不是科学或客观的方法 收集现状资料 有帮于了解目前专注的地方 以此作为改善的出发点 4 6 下一个流程就是顾客 一个真正良好的质量保证体系 就是指在组织内的每一个人 都能认同及实践此一信念 下一个流程就是客户 当组织内的每一个人都能依此 不接受 不制造 不传递 信念实践时 则在外部的市场顾客 最终能收到高质量的产品或服务 5 现场中心主义 正确的现场与管理的关系 现场 籍由提供产品和服务满足顾客 管理人员都是为了提供现场必要的支援而存在 管理 则通过策略的设定和方针展开 以达成现场的目标 一切都是围绕现场而展开 改善的动力 由下而上 和 由上而下 两者兼备 这就是 现场中心主义 现场中心主义成功的条件 现场管理人员必须承担达成QCD的责任应给予现场充分的自由与教育 训练以便改善管理阶层应该对现场不断提出欲达成的改善目标 但应对其结果加以负责 而且 管理部门应当协助现场达成目标 管理阶层必须激励员工去完成任务 去感受到以其工作为自豪 逐步灌输员工使命感及成就感 现场中心主义的好处 现场的需求 较容易被在现场工作的人员所认同 在流水线上 有些人总会去思考各式各样的问题及其解答 抗拒改变的阻力最小化 持续不断的调整变成可行了 可以获得具实质性的解答 着重在以常识及低成本的解决方式 而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式 员工开始乐于改善 而且容易受到鼓舞 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力 作业人员在工作时 可以思索改善 为了从事改善 不需经常向上级管理阶层取得核准 6 现场改善的金科玉律 与现场保持密切的接触及了解 是效率化管理生产线的第一步骤 因此 有5项现场管理的金科玉律 1 当问题 异常 发生时 要先去现场 2 检查现物 有关的物件 3 当场采取暂行处置措施 4 发掘真正的原因并将之排除 5 标准化以防止再发生 7 现场改善是低成本管理方法 今天的管理人员 时常尝试一些复杂的工具和科技方法 去处理一些可以用常识性 低成本的办法解决的问题 他们必须抛弃用非常复杂 尖端的科技尝试解决日常问题的习性 把一般常识应用到实务中去解决问题 以我的经验概略估计 在现场导入良好的 环境维持 可以降低50 的不合格率 再加上标准化 有可在降低新数字一半的不合格率 然而 许多经理人员选择了在现场引用统计流程管理和控制图 而不致力于做好清洁厂房 机器设备 消除Muda或标准化 今井正明用分层法 鱼骨图 柏拉图三个工具可以解决现场80 以上的问题 徐明达 太复杂 8 现场改善三项基础原则 在现场实施改善时 公司内的每一个人 必须共同致力于下列三项基础原则 1 环境维持 Housekeeping是良好管理不可缺少的一部分 借由环境维持 员工学习和实践到自律 没有自律的员工 是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客 2 消除Muda 消除Muda 可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效办法 3 标准化 标准 可以定义为做事的最佳方式 产品或服务是经历一系列流程产生的结果 为确保质量 在每一个流程里 要维持一定的标准 维持标准是在每一个流程里 确保质量和防范错误再发生的一种方法 9 改善周 QCC 焦点改善三种组织形式 见问题的多重性 10 提案制度 11 现场之屋 奠基在员工参与活动的坚固基础上 12 学习型企业 学习型的企业 就是企业里的每一个人 团队及企业本身 都要持续不断的学习 并且分享知识的应用 转移和发展 和分享从事持续改善的技巧 创造一个具动态竞争优势 像这样的企业 是在创造合作性的工作环境 在此企业的所有者 股东 管理人员和作业人员 要共同承担 以发展出共同的目标 在建立现场改善的基础上 我们是在追求相同的目标 具体而言 即是在建立一个包含管理阶层及工作阶层的学习型企业 以开发共同的目标及价值观 在此 改善是生活的一种方式 员工以其工作为骄傲 持续不断地提高他们的技能 并且授权他们解决现场的问题 工作被当作任务看待 也是满足成就感和个人成长的途径 学习 在现场应该当作 实践 的同义词 不要给予太多的理论教导 而是应给予现场员工实践和演练的学习机会 实际动手发挥他们的脑力 所以 现场应当成为学习的堡垒 管理阶层必须提供学习的经验 以便能传授给现场的员工 现场学习的工具 大部分依赖一些常见及简单的检查表 比如 1 问5次为什么2 5S 厂房环境维持的5个步骤 Muda 无稳 无理 遵循如下信条 不接受 不制造 不流出 学习型企业 在现场必须奠定对人类的基本价值观 心存感恩之心 尊重人性 重承诺 果断 有经济观念 对资源利用有敏感心清洁及有秩序 13 实践现场改善的基本原则 现场的员工都是根深蒂固地依赖老习惯工作 当首次导入现场改善时 必须克服这些强烈心理上的阻力 以下规则 是实践现场改善时要遵守的 1 抛弃传统固定的生产思想 2 不要寻找借口 从调查现状和质疑现行的做法开始 3 不要等待寻找十全十美 即使只有50分的成功也要立即动手做 4 不要推委他人 先从自己开始改善 5 用数据说话 6 先从不花钱的作业改善开始做起 作业改善 工程改善 设备改善是顺序 7 问5次为什么 找出原因8 要先想七个办法 然后再做决定 9 集众人之智慧 而非依赖一个人的知识 10 记注 改善的机会是无止境的 中尾千寻老师的教导一个工程师每天要洗七次手 好的员工看上去不快 但是永不停止 毛吕俊朗老师的教导不要用笔写下建议 不要用想法去做决定 要亲自去做 时间研究并不是只在测时 而是在测时的时间去找出浪费 养成总结今天的改善 计划明天的改善的习惯 不要等到完美 行动更重要 客观的现场改善是减少操作者的工作负担 大家来补充吧 14 高高举起的大旗 现场改善内容与技法 1 5S和定置管理 5S的袖里乾坤 5S错误的理解大扫除 5S正确的理解如何理解彻底的5S 要用5S做出IE 做出看板 做出与员工工作紧密结合 为员工所快乐接受的5S 做出改善氛围和改善机制的5S 这就是5S的道 5S推进的一种特别的办法 1 集中所有班组长进行2小时教育与训练 建立点检表和工厂5S责任区域图 生产单元5S责任区域图 2 选定一条线做一周的试点 3 每天集中1小时 开始为时一周的 一小时改善周 4 周一 周二找问题 先确定每个人的观察范围和划定 大野圈 5 周三 周四解决问题 对困难点登录管理 6 周五汇报总结和开始下周安排 7 下周为时一周各条线自行整理 8 周五汇报 9 第三周开始互相检查 时间随机 为时1小时 10 找出问题最多者为胜 11 第四周1汇报 疑难点登录 胜者吃西瓜 同时要求被挑最多班组对挑者有仪式表示 12 持续下去 不断在点检表中加入新内容 同时开始引入对改善景点和提案加分 13 逐步建立清洁机制和对疑难点项目管理 2 现场效率改善 IE改善标准化改善SMED精益布局 包括生产布局和工厂物流布局 材料的定置就已经定义了物流 IE三大基础分析的现场应用 程序分析 作业分析 动作分析 ECRSC 标准工时的运用价值流管理 VSM 包括产品价值流与办公价值流 TOC管理管理改善识别管理浪费生产管理板 生产计划在管理改善中的领导作用和生产计划的安定 合理 交期效率自主研究会 每日一小时现场例会 生产管理日报与周报 月报 2 1 标准化改善 基本概念稼动时间 生产必要数 TT CT CT 必要人数 标准化改善工具 标准化四件套山积表工序能力表标准化作业组合票标准化作业票标准化改善步骤 选定生产线 产品 确定TT 调查现状测量CT 绘制山积表测量工序能力和工序布置 绘制工序能力表和标准化作业票 分析 选定评颈工序 针对瓶颈工序进行作业分析 绘制标准化作业组合票 确定改善着眼点 进行改善 持续下去 思考如下问题 1 lean理想生产方式是单件流 用 CT CT来确定必要人数意味着什么 2 线平衡率的概念有意义吗 2 2 SMED 换线时间定义 从前料号最后一单元产品生产完毕停机开始 到下一料号第一件产品生产合格开始所花费的时间 即生产线因换线而没有产出的时间 快速换模的六个步骤 快速切换的主要着眼点是减少切换是生产线停顿的时间 此种停顿的时间越短越好 至于切换时速耗用的人工时间是否能够减少 不是考虑的重点 当然如果切换的人工时间也能减少 那就最好不过了 为了减少切换的时间 必须依据下列的思想步骤 循序渐进 按部就班来进行 1 计算整个生产准备时间 2 内外作业分离 3 内作业转化为外作业 4 缩短内作业时间5 改善外作业时间6 标准化新的生产准备程序 2 3 精益布局 包括生产布局和工厂物流布局 布局是需要智慧的 智慧的集中表现就是 布局必须是理念先行 否则 之后的优化 改善 统计都是丢了芝麻拣了西瓜 布局基本理念以单件流为布局最高理想 具体表现在任何布局改善都要以不断 激活企业内部物流 缩短生产物流时间 为目标 在功能区域设计上要体现出水蜘蛛活动区 超市 供应商直送区等功能安排 在物流路线设计上尽量体现 一笔画 字型布局 系统观点 牵一发而动全身 动任何布局必须考虑整体的最优化 常见的四种布局集约化布局流程性布局固定布局混合布局精益生产推崇流程性布局柔性生产布局的表现形式混合生产固定 变动生产细胞生产特别说明 小推车式生产 布局理念 形式与柔性生产方式从整体上决定了一个企业的布局思路 在具体布局过程中 我们还必须详细分析具体物料 产品 设备 区域等对象之间的关系 然后确定它们的具体位置 以保证生产现场的实物流 人流 信息流等达到效率最大化 为此 我们必须遵守布局的经济性原则 相邻原则 物料 在制品 产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻 充分利用立体空间统一原则 其目的是减少因没有考虑4M要素而造成的瓶颈 避免影响生产正常进行或延长停滞时间的情形出现 最短距离原则物流顺畅原则减少存货原则便于沟通原则安全原则灵活机动原则环境和美观 一笔画工厂布局 2 4 IE三大基础分析的现场应用 IE三大基础分析 IE基础分析的方法T型思维分析法 ManMachineMaterialMethodMeasureEnvironment WhyWhereWhenWhoWhatHowHowmuch5Why 5M1E 5W2H5Why ECRSC IE基础分析基本符号 程序分析是针对物的移动为对象的 作业分析是针对人的移动和动作为对象的 一个人或人机的联合思考 程序分析可否先以TT 柱状图 标准作业票为分析的第一步 作业分析可否先以标准作业组合票为分析的第一步 3 现