班组长能力提升最新版本.ppt

班组长技能提升 讲师 王致远 2 高级注册咨询师 培训师中国企业家管理协会会员青岛企业管理协会付会长清华大学 上海财经大学 中国人民大学客座教授国内实战派咨询专家 3 如何参与培训 培训是机会 培训是责任开放的心态 积极参与用心感悟 跟上思路遵守作息时间关闭通讯工具 4 本次培训的基本原则 作为基层团队的管理者 在公司经营中起着举足轻重的作用 班组建设的成败 班组管理是否做到精细化与高绩效 班组长等一线主管技能的提升直接影响企业组织的发展 因此 本次培训遵循以下原则1 传播前沿理念2 掌握管理手段3 诠释成功案例4 诊断自我问题5 提升基层管理 5 提纲 第一单元 班组管理之内涵第二单元 卓越班组长之角色认知第三单元 卓越班组长之管理能力提升第四单元 卓越化班组建设第五单元 全方位班组要素实务第六单元 互动单元 6 第一单元 班组管理之内涵 7 1 管理概念 管理 泰勒 法约尔 杜拉克 西蒙 8 管理就是借助于 结合 的智慧和力量 完成组织的任务和目标 9 管理之 管 之 理 思考 大禹治水 成功的借鉴 10 解析 计划经济体制下的管理思路到现代企业管理思路的焦点转变 针对这种转变 班组长需完善的管理方式 优秀企业管理的相通之处 11 2 精细化管理内涵 3A管理 全员参与 全面覆盖 全过程 方位 控制的管理模式 OEC管理 O E C 核心 12 解析 精细化管理支撑某大型企业集团27年的发展历程 现代企业精细化管理与传统意义精细化管理之 四不同 13 重要性与必要性 就拿上海的地铁为例 上海的地铁一号线是由德国人设计的 看上去并没有什么特别的地方 直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了 结果二号线运营成本远远高于一号线 似乎至今仍未实现收支平衡 现将我所知的二号线忽略的细节罗列于下 给大家一个参考 右图 上海地铁一号线线路图 14 三级台阶 地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的 要进入地铁口 必须要踏上三级台阶 然后再往下进入地铁站 不要小看这三级台阶 在下雨天它可以阻挡雨水倒灌 从而减轻地铁的防洪压力 事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过 与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧 转弯 地铁一号线的每一个出口都会转一个弯 不会直接通到室外 而二号线显然没有注意到这一点 这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换 从而减轻了空调的压力 使得一号线的电费大大小于二号线 上海地铁一号线上法国乘客即兴演奏 回家 15 思考与探讨 致广大而尽精微 没有精彩的局部 哪有 不简单 不容易 两大历史事件对我们企业人精细化管理的启发 16 3 高绩效管理的内涵 绩效包含工作结果和工作效率两层含义 一 绩 结果 绩 绩是指工作结果 即达成整体目标 绩的量化是一组常数 绩 工作结果 的表现形式 1 工作数量指标 2 工作质量指标 3 完成工作时间限定方面指标 二 效 投入产出比 效 效是指工作效率 即以较少的投入获得较多的产出 效的量化 效率 是一个比例指标体系 效 效率 的表现形式 1 工作效率 市场占有率 回款率 2 管理效率 劳动生产率 3 机械效率 完好率 设备利用率 17 案例 某企业以绩效为导向的管理模式 基于激活人的潜能 激发人的创新精神 通过管理人的精神 保持员工激情的日常化运作从而实现组织高绩效的一种管理方式 18 4 卓越管理体系构成 目标体系 激励体系 计划体系 19 目标体系 年度方针目标年 季 月 度目标 20 计划体系 年 月 计划日清 组织日清个人日清 班前充分准备 班中适时控制 班后总结清理 21 4M1E 概括了生产现场的主要因素 班组长准备工作必须从这五个方面入手 方能确保准备充足 经典格言 工作前如果你未做好准备 你就在为失败而做准备 班前要准备的事情 依据 4M1E 做好产前准备 22 生产准备检查表 23 控制的要点 认真监督 反复检查 严格要求 从班前控制到班后 而不是只控制班前班后 随时 随机 随地 随人进行控制和清理 对每一天 每一个人 每一件事进行控制 控制反复 反复控制 日事日毕 日清日高 班中要控制的事情 班中控制的原则和方法 24 班中要控制的事情 有备无患的过程决定结果 25 班后要掌握的事情 日事日毕日清日高 26 案例 班组日清管理工作标准 27 月日班 海尔集团班组日清表班长 28 管理人员日清表 姓名 部门 年月日 29 30 激励体系 31 一 三工并存 动态转换三工种类 试用员工 合格员工 优秀员工转换要求 每月实施上转和下转 并对外公布 包括转换人员的姓名 转换的原因等 案例研讨 32 二 10 10释义 每个部门要根据每个人的综合表现作出考核分数 然后排序 个人签名对外公布 对前10 和后10 的人员予以表彰和警示 并 指出差距 明确改进的方向 留存谈话记录 33 34 35 工作任务待办清单法 填写方法 首先 列出计划中今天要完成的工作 其次 把这些事情按紧迫程度分成ABC三类 A类 必须要在两个小时内完成 B类 必须在当天完成 C类 三天之内要完成 美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法 1 用前五分钟列出明天 下周或下月 要做的六件重要的事情 2 用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序 3 上班开始先做1号 完成之后再做2号 以此顺延到下班结束 案例 班组长的工作计划 36 渔夫 蛇与青蛙的故事在一个周末 渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙 渔夫很为青蛙难过 于是他就靠近蛇 轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来 把青蛙给救了 但他又开始为这条饥饿的蛇难过 没有食物 他就取出一瓶威士忌 向蛇嘴里倒了几滴 蛇愉快地游走了 青蛙也显得很幸福 渔夫为他自己做了这样的好事而高兴 他想 这一切是多么地美好啊 可是 没过几分钟 他听到有东西正在撞击他的船舷 低头一看 他简直不敢相信 那条蛇又游回来了 嘴里咬着两支青蛙 37 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 38 第二单元 卓越班组长之角色认知 39 班组长是企业最基层的管理者 班组长的水平决定企业的执行力 班组长是品质Q 成本C 交货期D 士气M 安全S指标达成最直接的责任人 班组长的素质直接影响企业的经营效益和竞争力 组织的层次 班组长的作用 1 班组长的地位和使命 40 班组长 下属 公司 上司 同级 是最基层的管理员 是公司QCD目标达成的直接责任人 是工作上的协作配合者 是职务晋升的竞争对手 是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁 是直接领导 是作业教练 是绩效考官 1 班组长的地位和使命 续 班组长承上启下的角色 41 要以身作则 而不是以身作 贼 管 教 做 2 班组长的职责和任务 42 没有方向 没有目标 没有计划 三忙班组长 三拍子班组长 茫然 盲目 忙乱 3 班组长的素质要求 43 指挥家的手懂管理 会带兵打仗 会使用兵法 专家的脑懂技术 会指导生产 会运用剑法 慈悲家的心懂人情 会体贴员工 会运用心法 3 班组长的素质要求 续 44 企业 班组长 班组长必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 3 班组长的素质要求 续 45 精品 能力高意愿高 卓越班组长就是 精品 毒品 能力高意愿低 报废品 能力低意愿低 半成品 能力低意愿高 3 班组长的素质要求 续 46 由技术型人才到管理型人才 管理就是透过众人把事情做好 4 班组长角色的转型 47 管理层技能分析 4 班组长角色的转型 续 48 5 卓越班组的组成结构 49 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 50 第三单元 卓越班组长之管理能力提升 51 1 班组管理特点 班组地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位 是企业最基层的生产管理组织 企业的所有生产经营活动都在班组中完成 所以班组的好坏直接影响企业 只有班组充满了勃勃生机 企业才有活力 班组就象人体上的细胞 只有细胞健康 肌体才能健康 52 班组长地位 班组中的领导者就是班组长 是班组生产管理的直接指挥和组织者 也是企业兵头将尾 属于 班组长的管理水平和技能直接决定着 53 案例 某企业 源头活水论 体现 54 经营层 管理层 执行层 经营层指高层 负责企业战略的制定及重大决策 管理层指中层 负责层层组织及督促员工完成市场目标 执行层指基层 例如 55 不同层次人员工作重心的差异性 56 班组管理的特点 业务涉及面广 影响因素多 物料大量流动 人员进出频繁 57 班组长自我把脉检测练习 一 班组长全方位职能排比模型 非常明确自己的使命和职责A是B一般C不是对于如何做生产计划很有一套A是B一般C不是善于灵活运用自己手中的权力A是B一般C不是自己对于如何组织生产很有经验A是B一般C不是注重为自己的非权变因素加码A是B一般C不是对权变管理运用十分娴熟A是B一般C不是善于运用激励理论来激励班组成员A是B一般C不是非常了解不同风格的人在压力下的不同反应A是B一般C不是善于运用压力调节员工的绩效A是B一般C不是懂得如何提高自己的情商A是B一般C不是 58 评价 选择A时得10分 选择B时得6分 选择C时得2分 请班组长根据自身的情况做出正确选择 然后将所得总分相加 对比检测标准来评价 看看自己努力的方向 如果所得的总分在80 100分之间 表明你有较强的班组长工作的胜任能力 但仍需不断更新和提高自己的系统知识 如果所得的总分在60 79分之间 表明你具有一定的班组长工作的胜任能力 但对于越来越激烈的市场竞争来说还远远不够 需马上充电 如果所得的总分在60分以下 表明你的工作能力还很弱 不能胜任班组长工作 急需对相关的知识进行系统的学习 59 班组长自我把脉检测练习 二 班组长类别排比培训模型 60 班组长自我把脉检测练习 三 班组长管理之重心分配模型 61 您经常在基层团队管理中存在哪些问题 对策 1 2 3 4 62 2 基层团队管理者特征解析 优秀班组长的四个特征 1 积极的心态 信念 2 准确的定位3 强烈的责任4 出众的技能 63 积极的心态 信念 对同一件事情 用不同的心态看待 结论不一样 心态影响绩效甚至一生 有积极心态 才有积极人生 结论 班组长要有积极的心态 只有有了 班组才有 案例 2010年5月份 某企业的月度考评会 64 西点军校 领袖的土壤 65 准确的定位 错位 1 领主 2 民意代表 3 自然人 4 向上错位 66 强烈的责任 案例 2011年某企业三力建设 力 力 力 主体 67 企业管理的最大黑洞 没有执行力执行力是一切的 关键 没有执行力 就没有竞争力 没有执行突破性思考没有用 学习不会带来价值 员工无法达成延展性目标 变革和创新也会半途而废 二战后世界500强中有1000个董事长 2000个副董事长 5000个CEO 总经理来自军队 美国最大的商学院 西点军校 68 美国最好的商学院 西点军校 69 中国最有名的企业英雄们 70 71 72 他们有一个名字 73 74 管理之梦 公司像军队一样令行禁止 战无不胜 员工像军人一样忠诚奉献 敬业爱岗 75 关于 执行 的语录 在未来十年内 我们所面临的挑战就是执行力 比尔 盖茨一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征 即明确的业务核心 卓越的执行力及优秀的领导能力 郭士纳沃尔玛能取得今天的成就 执行力起了不可估量的作用 罗伯森 沃尔顿 76 1 无条件执行 2 没有任何借口 3 细节决定成败 4 以上司为榜样 西点军校二十二条军规 77 某企业市场链 市场链是指以企业文化和OEC管理模式为基础 以 为中心 带动物流和资金流的运行 实施 三个零 零库存 零距离 零营运资本 目标的业务流程再造 组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构 将职能变为 过去每个员工只对 负责 现在对 负责 将外部市场的压力转移到 解决了企业由小到大之后如何保持持续创新的矛盾 问题 将同事看成客户的最终目的是什么 78 狼之 团队精神 多么壮丽的场面 广阔无垠的旷野上 一群狼踏着积雪寻找猎物 它们最常用的一种行进方法是单列行进 一匹挨一匹 领头狼的体力消耗最大 作为开路先锋 他在松软的雪地上率先冲开一条小路 以便让后边的狼保存体力 领头狼累了时 便会让到一边 让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置 这样它就可以跟队尾 轻松一下 养精蓄锐 迎接新的挑战 79 出众的技能 1 处理人的关系的能力 2 概念技能 3 专业技能 管理团队的两大影响力 1 2 80 80 两手抓两手硬 职务权利 个人影响力 法定职位 由组织带来和规定受时空限制 受权限限制确定1 0 不因人而异以行政命令的方式实现 是一种外在的作用服从 敬畏 也可以调职 离职的方式逃避强制性地影响 完全依靠个人的素质 品德 业绩和魅力不受时空限制 可以超越权限 甚至超越组织的局限不确定 因人而异 同一职位上的经理 有的人有影响力 有的没有自觉接受 是一种内在的影响追随 信赖 爱戴自然地影响 81 82 削弱影响力 1 不遵守公司基本方针及规则2 差别对待下属3 不遵守与员工的诺言4 表里不一5 在员工面前失去理性6 与下属过分亲密 禁忌的行为 83 3 班组长管理职能解析 班组长 组织 协调 控制 培训 计划 84 计划 1 2 确定目标与规划实现 父亲带三个儿子去打野猪 父亲问各看到了什么 老大 猎枪 野兔 野花 野猪 森林 老二 爸爸 弟弟 野猪 野兔 猎枪 老三 野猪 结论 你认为哪个儿子确定的目标是对的 作为管理者应受到什么启示 85 案例 A 某大型企业三大系统中目标体系的地位 B 计划的分类 年计划半年计划季度计划月计划周计划日计划C 日清 日计划的实施对管理者的启示 86 计划基本原则 5W3H1S 87 案例研讨 作为一名生产企业的班组长 要实施精细化高绩效管理 在目标和计划环节上该如何做 88 组织 制定计划的目的是实现 而实现需要 组织就是获取和安排进行工作所必须的 包括 人力 物力 财力 信息 知识 技巧 89 培训对班组长而言 管理的重点是引导员工完成部门目标 因此班组长必须对员工进行必要的指导和训练 松下培训理念 海尔培训理念 90 职业化员工的素质模型 品 性 心 表现出来的人的语言和思想 表现出来的人的行为和成果 能 智 91 92 培训重要性 人材变人才确保工作的质量提高工作成效确保安全作业降低风险遵守交货期活跃组织气氛提高士气 93 培训培育时机 上岗前接受新任务犯错时遇到特殊情况定期培训 工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教 94 培训方法 OJT培育法 技巧与动作心智启发法 观念与思维小组学习法 团队学习 95 在职训练 一边工作 一边训练 所谓的OJT就是由班组长找出需要对部属培育的重点 然后对其进行指导和援助活动 在职训练是训练员工最有限的途径 也是传授现场技术和知识的主要方式 OJT OntheJobTraining 96 OJT传授法步骤 说明示范操作边做边说定期检查 97 教导要点 1 教育部下前先教育自己 2 教导从基础开始 3 教导应诚心 负责 4 教导应强调重点 5 教导应循序渐进 6 教导应结合部下的特点 7 言传不如身教 8 教导 考核 发展并重 98 案例 1 某企业培训三原则 2 中国特色的海选和分段升级 99 100 培训指导要义 管理876原则 将80 的命令当作 去做 将70 的管理实施 管理 将60 的工作实施 方式 听的时间多提问多预防多承诺多发掘多关系密切发掘可能性欣赏成果发生员工基于目标做 101 控制职能 为了实现目标 通过将实际执行情况和标准之间进行比较来发现偏差 分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动 研讨 控制的核心要素 102 103 104 105 106 管理原则提升 闭环管理 归零管理 切入点 切入点 107 PDCA循环图 108 协调职能 协调是指管理人员为顺利执行岗位工作 对某一特定问题与相关人员的沟通 彼此交换意见 借此保持双方的协和和均衡 协调的基础是沟通 109 4 班组长八大管理意识 1 意识2 现场意识3 改善意识4 服务意识5 现场中心6 团队协作7 重视过程8 为主 110 5 班组长八大行为方式 导向预防管理注重 第一案例说话以点带面 见人慎终如始 111 班组长卓越化管理主旨之完善 123455688 解析 112 我们现在在引进西方先进科学技术和管理经验的同时 是否也应该引进一点激情与野性 中国欲巍然屹立于世界民族之林 不可没有激情和野性 中国需要注入激情和野性的新血液呼唤激情与野性史卫2002 07 08中国经营报副刊 士气管理 113 张瑞敏论激情 有激情的人才 能让人眼前一亮 让人想引进 留住 如果没有激情 不是困难的事也会被看作困难 如果有激情 没有条件时也能创造出条件 114 思考 美西战争爆发以后 美国必须立即与西班牙的反抗军首领加西亚取得联系 加西亚将军掌握着西班牙军队的各种情报 可他却在古巴丛林的山里 没有人知道确切的地点 所以无法联络 然而 美国总统又要尽快地获得他的合作 一名叫罗文的人被带到了总统面前 送信的任务交给了这名年轻人 一路上 罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截 也在粗心大意的西属海军少尉的眼皮底下溜过古巴海域 还在圣地亚哥参加了游击战 最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加西亚将军 而罗文被奉为英雄 115 6 班组长应提升的管理技巧 一 文化倡导技巧 团队文化倡导的重要性 观念决定态度态度影响方法方法改变行动行动养成习惯习惯形成性格性格决定命运 116 1文化定义与内涵 2文化管理是最高境界 利益驱动是动物性的本能 情感维系是仁和善的结晶 理和义的引导是智慧者的法则 文化管理是精神力的升华3让文化潜移默化到每一个员工 4构建适合班组特点的执行文化 让员工明白该做什么和该怎么做 让员工明白那样做的后果 117 倡导团队文化的方法 1 宣传 强化 造势 2 表率3 案例 118 分享 没有一个纪律松松垮垮的集体能够出好成绩的 一个纪律严明 积极向上的集体是安全生产的可靠保证 首先班组长要带头遵守劳动纪律 起到好的示范作用 否则 班组长自己松松垮垮 我行我素 班组成员违反劳动纪律时管理起来你就底气不足 说服力不强 班组工作安全了 企业就不会出大事 有一句话 安全每天都是零起点 这就要求安全管理要长期抓 什么时候松懈了 什么时候就可能出问题 通过长期的 规范的教育 引导 让安全思想扎根于每一名班组成员的大脑意识深处 让安全行为成为每一名员工的自觉行为 这样才会达到本质安全的目的 119 标杆型案例 在比较中认识 分析 提问型案例 在启发中思考 学习 创新型案例 在探索中研究 提升 寓言型案例 在事例中创造悟性 图片型案例 在麻木中清醒 顿悟 图解式案例 逻辑思维 辩证思维对话式案例 论语 120 121 122 123 124 125 二 沟通技巧 沟通是人们为了达到某种目的 通过一定的方式使彼此了解 相互信任并适应对方的一种活动过程 特征 目的性相互性多样性正确性实质性 规则 诚信尊重勇于表达积极态度换位思考找准状态鼓励交流 126 沟通小故事 1 2 沟通小游戏 启示 善于倾听 才是成熟的人应具备的基本素质 最有价值的人不一定是夸夸其谈的人 往往是善于倾听的人 127 德鲁克说话四诀 WHAT WHEN WHOM HOW 128 三 激励技巧 激励包括激发和约束两个方面的含义 奖励和惩罚是两种最基本的激励措施 129 什么是激励 130 马斯洛的需要层次理论 131 激励重要性 1 激励创造激情 有激情才有创新的可能 2 人人需要激励 案例 某大型企业的激励术语解析 132 自我激励 积极心态 过程享受 付出回报激励他人 了解意愿 多样化 公平化 实效性 差异化 正负结合 133 激励技巧 采用有效的工资和奖金分配办法 授权并信任员工 多给下属支持和鼓励 用压力激发下属的潜能 狮子和羚羊的博弈 用信任和感动去感动下属 士为知己者死 适当压力产生动力 视员工为资源 134 清晨 非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来 它知道新的比赛就要开始 对手仍然是跑的最快的狮子 要想活命 就必须在赛跑中获胜 另一方面 狮子思想负担也不轻 假如跑不过最慢的羚羊 命运都是一样 当太阳升起时 为了生存下去最好还是快跑吧 多么奇妙的事情 强如狮子之强 弱似羚羊之弱 差别不可谓不大 然而在物竞天择的广阔天地里两者面临的 源自求生欲望的压力都是同等的 可见 在动物世界里 动物的对手说到底也就是它自己 它要逃避死亡的追逐 首先就要战胜自己 它必须越跑越快 因为稍一松懈 便会成为他人的战利品 决无重赛机会 最大的敌人是自己 对人类来说何尝不是这样 不管你是总裁还是小职员 为了保住自己的职位 不是尽心尽责 全力以赴吗 要知道总有人盯着你的职位跃跃欲试 总裁的高位自然热门 不必多说 小职员也不例外 因为公司门外总有不少新人等着进来 这样看来 大家的选择都一样 要么做得更好 要么被淘汰 在新的一天来临时 可不要再拿闹钟出气了 还是对自己叫一声 加油吧 狮子与羚羊的故事 135 四 时间管理技巧 时间失控浪费 观念问题 缺乏计划 时间虚耗 用人不当 缺乏控制 缺乏组织 136 有效时间管理的四个要点 目标 purpose 明确的目标A 顺序 order 分清轻重缓急B 计划 plan 制定安排计划C 行动 do 立即行动D ABCD 137 重要度高 重要度低 急 缓 工作优先性选择矩阵 138 重要 不重要 不紧急 1 2 紧急 3 4 优秀班组长的时间管理 把每天要做的事情列一份清单 确定优先次序从最重要的事情做起 每天都这样做 经典格言 列清单 排优先 抓重点 139 例子 普通人与成功人士的时间安排比较 如何做好时间计划 第二象限工作法 注 中间阴影部分是成功人士的时间安排 外圈代表普通人士 140 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 141 第四单元 卓越化班组建设 142 一 卓越化班组建设概念 卓越化班组管理卓越化班组建设 基层团队管理 基层团队管理 体系机制建立完善 143 二 卓越化班组建设目标 1 自主创新的个体2 自主创新的团队案例 班组建设的目标 SBU 144 145 三 卓越化班组建设核心内容 1 班组升级达标 通过将同级别的团队全方位的进行综合考评 明确其级别 并与相关的待遇和福利挂钩 达到激励团队积极性 提升团队绩效的目的 146 互动研讨 为什么要实施 班组评比 实施班组评比对班组成员和班组上级组织领导者有什么样的激励作用 147 案例 信得过 合格 班组 148 依据 6SMSACMSTQC劳纪PT定置TPM工艺 149 2 班组日激励 通过每天对班组内的工作进行综合考核评比 能够及时的改进班组工作 帮助问题的尽快解决和绩效改善 案例 1 某美资企业在中国工厂的班组日激励办法 2 海尔企业的日激励做法 150 151 152 3 班会制度 信息传递 工作安排 员工指导 教育 工作气氛营造 目的 153 意义 4 创造良好的工作氛围 6 培养良好的部门风气 2 上传下达 保持良好沟通 5 引导良好的工作习惯 3 有序安排 提高工作效率 1 增强集体观念 154 早会进行的原则 一个中心 让员工感动 激动 心动 冲动 行动 两个基本点 快乐的心情 做事情前先解决心情 灿烂的微笑 微笑是最好的生产力 三个进行方法 三明治法 赞扬员工昨天的工作成绩 赞美 指出昨天需要改进的地方 指正 提出今天努力的方向方法 鼓励 155 早会前必须检查的事项 156 形式 领操 基层负责人 员工 157 主持 158 主持 159 主持 160 问候 头日情况 今日安排 要求事项 公司信息 个人感想 经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知 联络事项 内容 161 组织 162 案例 海尔特色的班会制度 163 现场管理者欲达到的6大目标质量 成本 交期 安全 效率 士气研讨 在我们的日常管理中往往疏忽哪个目标 借鉴海尔寻找对策 164 案例 七剑下天山 班前会如何召开 1轮值员工整理队伍 点名 2班长问好 各位 早上好 早上好 3总结昨日工作 4部署今天的计划 5注意事项 联络事项 6互动确认7 165 轻松一刻 青春不是年华 而是心境 满脸红光 嘴唇红润 腿脚灵活 这些并不是青春的全部 真正的青春啊 它是一种坚强的意志 是一种想象力的高品位 是感情的充沛饱满 是生命之泉的清澈常新 青春意味着勇敢战胜怯懦 青春意味着进取战胜安逸 年月的轮回就一定导致衰老吗 要知道啊 老态龙钟是因为放弃了理想的追求 无情的岁月的流逝 留下了深深的皱纹 而热忱的丧失 会在灵魂深处打下烙印 焦虑 恐惧 自卑 终会使心情沮丧 意志消亡 60岁也罢 16岁也罢 每个人的心田都应保持着不泯的童心 去探索新鲜的事物 去追求人生的乐趣 我们的心中都应有无线电台 只要不断地接受来自人类和上帝的美感 希望 勇气与力量 我们就会永葆青春 倘若你收起天线 使自己的心灵蒙上玩世不恭的霜雪和悲观厌世的冰凌 即使你年方20 你已垂垂老矣 倘若你已经80高龄 临于辞世 若竖起天线去收听乐观进取的电波 你仍会青春焕发 你得到了什么样的启示呢 166 4 班组建设 5化 原则 1 平台书面化2 流程明晰化3 职责到位化4 过程一致化5 结果导向化 167 案例 168 169 170 171 172 173 四 卓越化班组软环境建设 严守基本 简单明了 真诚开放 宽松和谐 优势互补 包容互助 共同成长 乐于学习 174 创造良好的工作气氛 开诚布公 就事实看态度 双向交流 建议式批评 坦言期待 做事与做人 考虑部下未来 175 案例 环境开放渠道 路径 原则 176 177 178 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆 消息传出 立刻引起了教授们的反对 校方迫于压力顺从了教授们的意愿 取消了计划 教授们为什么会反对呢 原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔 体育馆一旦建成 恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光 为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢 原来 与美国教授平均工资水平相比 华盛顿大学教授的工资一般要低20 左右 教授们之所以愿意接受较低的工资 而不到其它大学去寻找更高报酬的职位 完全是出于留恋西雅图的湖光山色 西雅图位于太平洋沿岸 华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布 天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰 开车出去还可以到海伦火山 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会 被华盛顿大学的教授们戏称为 雷尼尔效应 从雷尼尔效应故事中 我们有何联想呢 雷尼尔效应 179 五 卓越化班组 28 机制建设 1 28原则 关键的少数制约着绝大多数 即少数制约原则 180 2 28原则在企业管理中的运用 1 仓储管理2 战略管理3 绩效管理4 问题管理3 案例 28机制的运用 181 案例研讨 碳素生产是个特殊行业 在我们工作的周围稍微有一个麻痹和大意就会造成习惯性违章 也有可能会造成设备损坏和人员伤亡 这个大道理大家都非常清楚 但是大家为什么还要不断的违反呢 例如在日常的实际工作有一部分人在高压操作中不能够戴绝缘手套 只戴线手套 问原因 会回答你 戴绝缘手套干活的时候非常不方便 没有戴线手套干活方便 研讨 假如在你的班组出现这样的问题 你作为班长应该承担什么责任 182 六 卓越化班组 活性化 机制建设 1 活性化的概念 员工通过自主自发的进行基层改进获取创新增值的能力2 案例 日本丰田之活性化 美国GE电器之群策群力 中国海尔之合理化建议与小改小革 183 184 185 3 建立活性化机制的步骤 明确最短板成立课题组调研现状况清晰终目标制订计划表按照表实施进度要掌控绩效看结果 186 七 卓越化班组激励与绩效机制建设 187 绩效机制 目标 188 考多少 考什么 谁来考 考谁 怎么考 排查绩效考核的误区 189 190 191 案例 某企业班组长绩效考核模式 见附件 192 评估标准应符合SMART 具体Specific可衡量Measurable可达成Achievable以结果为导向Results Oriented时间Time Phased 193 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 194 第五单元 全方位班组要素实务 195 MEO Material Other Method Man Environment Machine 一 4M1E现场管理要素 196 二 现场管理的特点 领导统帅 现场干部 日常管理 进度管理 职能管理 质量管理 人员管理 安全管理 设备管理 交货期管理 工作管理 方法管理 成本管理 活动推进 物流管理 工作改善 6S活动 改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训 197 1 6S管理意识成功塑造 三 6S 198 2 6S管理的作用和效益 199 精益6S的最高目标是什么 2 6S管理的作用和效益 200 傻瓜化 人性化 活性化 洁净化是基础 生产现场6S 6化标准 2 6S管理的作用和效益 201 3 班组现场6S管理实践 实施重点 1 场地合理化2 物品分类3 红牌作战4 定点摄影 工作场地有很多的东西 如果空间不够就很麻烦 要找空间 办法是整理 整理 SEIRI 要与不要的东西分开 工作现场不要放置不需要的东西 202 3 班组现场6S管理实践 实施重点 1 三定三易2 看板管理3 颜色管理4 流程合理化 要安全 有效率又能兼顾质量的利用空间 就要好好地整顿 整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到 整顿 SEITON 203 工作改善分解表 3 班组现场6S管理实践 204 3 班组现场6S管理实践 实施重点 1 清扫区域划分2 清扫标准明确3 点检发现异常4 污染源的识别 要保持工作区域的环境卫生 就要每天清扫 清扫 SEIOU 将工作场所保持没有垃圾 没有脏东西 没有污秽物 205 每日清扫 保持场地的整洁 保持力的建立 实施重点 1 6S的稽查2 6S的竞赛3 6S的奖惩4 污染源排除 3 班组现场6S管理实践 清洁 SEIKETSU 将整理 整顿 清扫工作彻底做好 206 3 班组现场6S管理实践 实施重点 1 潜在危害因素识别2 安全危险预知训练3 用防呆法改造隐患4 遵守安全操作规程 要安全 就要做好工作场地的潜在危险源调查与预防 以做到 先知先觉 安全 SAFETY 岗位危险预知训练 利用防呆法改造安全隐患 207 3 班组现场6S管理实践 208 素养 SITSUKI 养成能够正确执行所决定事情的习惯 确实遵守操作规程操作 实施重点 1 持续的教育训练2 持续开展 四查 3 领导亮点暗点观摩4 改善提案活动展开5 吉尼斯活动的实施 3 班组现场6S管理实践 209 挖坑了 没有水 别怪我 任务 挖井 结果 挖到水 4 6S推行执行力与维持力 210 4 6S推行执行力与维持力 211 清理盘点分类定置与目视清除源头标准化培训检查 5 6S实施六步法 212 例会强化反复检查结果主义案例剖析80 20流程固化 6 现场6S实现方法 213 海尔每个办公室统一的水杯架 214 锤子 扳手的投影图 215 文件夹斜线定位方法 216 文件资料定位的变化图 217 218 219 220 随6S的推行 职工的心态应该发生如下变化 环境不好不管我事 到 只比硬件 只比条件 到 习惯工作在脏乱的环境 到动手改变自己的环境从不理解到理解 从要我做到我要做 221 四 看板管理 1 看板管理是把希望管理的项目 通过各类管理板显示出来 使管理方法 管理状态 工作结果 工作标准 责任分工等达到众人皆知的管理方法 看板管理是一流现场管理的重要组成部分 是给客户信心及在内部营造竞争氛围 提高管理透明度的一种非常重要的手段 222 2 重要性 革命因宣传而成功 企业因宣传而卓越 3 作用 宣贯通知激励交流 223 4 看板种类 宣传看板提示看板指令看板激励看板综合管理看板 224 业绩评比 重点改善 方针管理 目标管理 推移管理 优秀员工 重点项目推移管理 值日安排 资格管理 技能管理 动态业绩推移 225 部门管理中的人员及业绩管理 226 部门目标及推移管理 227 5 看板的设计要点 结构 运动员的身材版面设计 演员的外貌内容 周总理的头脑 228 6 素材来源 平时积累 勤跑 勤看 勤拍 勤问 提炼提升 案例 精彩瞬间 细节 典型 事件 229 230 231 232 233 五 定置定位 将物品存放在最合理的位置 使之在生产过程中取放方便 提高效率 根据物料的特点制作专门的容器 使之取放方便 提高效率 定位 定置 定量 234 六 目视管理 颜色管理 企业主色调的选择 区域标识 设备标识 标识管理 现场信息 车间 生产线 功能区域 岗位 责任人 物品信息 名称 数量 性质 状态等 工作信息 生产型号 数量 工艺条件 质量 要求 安全警示等 样本管理 母本参照 以实物来展示零件之间的区别 标准化 ISO9000标准外 容器和工装的标准化 235 物料目视管理的要点 明确物料的名称和用途明确物料的放置场所 容易判断物料的放置方法能保证准确的先进先出决定合理的数量 尽量只保管必要的最少数量 236 品质目视管理的要点 防止因 人的失误 导致的品质问题重要管理项目的一目了然能准确的进行判断 237 设备目视管理要点 清楚明了的标识出应该维修保养的部位能迅速发现发热异常是否正常运转清楚明了在各类盖板的极小化和透明化上下工夫 238 案例 机器设备点检与维护目视化 239 240 241 242 七 精益生产 1 现状分析 中国的经济了不起 但 站在中国的一家制造企业的生产现场10分钟 你就能得出这样一个结论 中国制造业现状 243 目前企业定单的特点 原因 特点 互动 本企业的特点 244 2 精益生产推行的必然性 一 利润 市场 成本 二 案例 汽车行业 IT行业 家电行业 电力行业 三 困扰中国制造企业的三座大山 精益 245 精益生产的一个核心 精益生产的两个目的 1 2 精益生产的三个基本特征 1 JIT 2 GT 3 TQM 3 精益生产之 123 246 4 精益制造的10种浪费 过剩 搬运 动作 等待 不良 库存 加工 管理 资源 效率精益制造的7零目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停线 零事故 247 5 准时生产 JIT 在必要的时间生产必要数量的必要产品 案例 JIT在生产行业的运用 248 JIT 采购 配送 生产 分拨 249 6 动作经济化与合理化 将动作变成工作 动作优化 减少 去除 和工装化是动作要素改善的三大方法 基本要求 两手同时使用 使动作单元力最少 使动作距离最短 使动作轻松容易 案例 250 251 改进作业与改进设备 可动率与开动率 不制造孤岛状态 别怕把生产线停下来 目视 工作指示灯 U型布局 流水作业与传送作业 质量保险装置 7 精益生产新概念 多工序操作 单元生产 防错 精益看板管理 工序平衡与瓶颈 252 253 贯彻标准作业标准作业表三条 1 表明必须在多长时间之内制造完工 即 2 按时间先后安排的作业程序 3 在继续作业所需要的最小限度的工序内准备加工工件 即 案例 如何制订作业标准书 标准工时的测定 标准化作业管理的基本步骤 254 八 计划管理与PMC控制 生产计划分类 月计划 周计划 日计划 一级计划 二级计划 三级计划 总计划 工序计划 班组计划 计划的基础数据是生产线 设备产能 255 生产计划的种类 256 生产计划制订5W1H原则 WHY 为什么要制定生产计划 客户定单 交期 物料供应 人力设备负荷 WHAT 生产什么 客户别 定单号 产品规格型号等 WHO 由谁来生产 安排多少人 WHERE 哪个部门参与生产 车间 班组 WHEN 什么时间开始生产 什么时间完成生产 HOWMANY 每天每小时要生产多少产量 总共要生产多少 257 258 目标 交期 库存 设备 劳动力 259 计划的制订原则 多品种小批量 某事业部5月份第3周的市场需求为 案例 260 按照规模生产 或非柔性制造原则 作出的计划 261 按照柔性制造或多品种小批量的要求作出的计划 表3 262 作计划流程 某产品从准备到完工有5道工序 ABCDE 准备工序 装配工