班组长现场管理(精心制作).ppt

学习目标 1 深刻理解线组长角色定位 尤其要重点提升线组长管理方面的能力和技巧 2 掌握现场管理的内容要求 基本方法 从任务驱动 带好团队 解决问题三个角度来理解 3 边学边练 对现场管理能力提升的八大计划逐一学习和训练 争取内化为自己的个人能力 4 对课程中涉及的一些要点要记住 对一些案例要灵活吸收 对一些方法要理解掌握 对一些技巧要为己所用 助你先做好兵头将尾 并早日成为一军之将 学习要求 1 成人学习3 全心投入2 空杯心态4 小组学习 线组管理的七大难题也是线组长工作中的 七种痛 你有吗 问题导入 一痛 基层人员不积极 不主动 小A和小B同时进入钢管企业 小A在平时工作中积极主动 对于日常领导下达的指令都能领会并快速执行 遇到不懂的虚心请教老师傅 他认为工作就是要这样 遇到困难推卸给他人照样也需要解决 还不如自己动手动脑 小B从开始表现的很积极 但是时间久了他发现干多干少一个样 好像没有人会注意 慢慢的他开始学会了 磨洋工 有工作下达他都是能推给小A就推给他自己落得个 清闲 多数基层人员像小B一样 仅仅将工作作为一时的饭碗 抱着 当一天和尚 敲一天钟 的心态 对待工作缺乏热情和长远规划 不求有功 但求无过 工作中 不愿意承担责任 对于工作中存在的一些问题视而不见 不求改善 不求创新 缺乏自主改善改善意识 所有班组建设管理的任务落到了班组长一个人身上 班组长苦不堪言 案例 某压制班因拿错冲头 错压了5000片产品 导致这5000片产品整批报废 直接带来的损失达数万元 当该班班组长当听到压错型号这事时都觉得有点不可能 因为这中间环节要经过1 模具保管员拿着定单从模具库拿到模具交给调整工 2 调整工接到模具要检查其是否与定单型号一致 模具各不见是否完好无缺 3 压制工序产品时要经常在显微镜下检查产品质量 而该企业的产品表面基本上都有型号的字样如 DM DR AM等 4 检查工序在产品压的过程中会抽检 在产品转往下道工序之前还需检查并签字转出 然而 事情总归是发生了 当时班组长对相关人员进行了罚款惩罚 可是事过几个月后 此类事情还是又发生了 一线操作工作对员工的精细化程度要求较高 工作中任何一个小小的疏漏都有可能导致安全事故 质量事故的发生 但是一线员工中工作马虎大意 敷衍了事 疏忽细节的现象非常普遍 精细化的意识尚未形成 二痛 基层人员不认真 不细致 三痛 基层人员安全质量意识淡薄 案例1 压制工在擦冲头时必须停机 这个规则应该每个人压制工都明白其重要性 某班组长几次发现就有员工在未停机的状态下擦拭冲头 当班组长指其不对时 他说 没事的 我这样已经几年了 从未出任何问题 然而去年该工序就因为擦拭冲头未停机导致设备压到了该操作工的手案例2 小A是生产车间一名生产能手 一日 工作结束后 巡检时发现传送带一个螺丝由于振动有些松动 小A凭借经验 觉得不要紧 就从旁边哼着小曲走过 第二天 小A休息 第三天 小A一到车间 就开始了工作 工作开始一段时间 由于上次那个螺丝松动 一直没人管理 传送带侧翻 物料倾泻一地 导致车间工作停止 由一线基层人员的来源所限 他们多未接受过良好职业素养教育和训练 普遍存在着安全 质量意识低 服务意识淡薄等不足 为了追求数量和效益 经常违规操作 导致产品质量和安全问题 而安全意识 质量意识 服务意识 成本意识非短时间内可以养成 四痛 有制度 无执行 难以养成习惯 案例 某生产制造型企业生产硬质合金刀具产品 其特点是硬度高 易崩缺 该厂对产品转运过程中有明确规定 加工出来的产品在转运中必须带保护套 以防止崩缺 但是刀具刃口崩缺现象屡见不鲜 若崩缺较大 无法翻修就直接报废 报废的产品也就给公司损失了利益 若崩缺小 就得翻修 返修也就直接导致不能按时交货 对于企业一些既有的管理制度 操作规范 员工违规现象也十分普遍 管理规章 操作流程 标准难以真正执行到位 人员素养难以养成 五痛 基础管理体系不规范 不健全 不精细 中国企业正处于一个高速发展期 企业规模快速扩张 而企业内部管理发展速度相对滞后 内部管理标准化 规范化 流程化 制度化的速度跟不上企业发展的速度 一些企业 人员操作缺乏基本的作业指导和健全的绩效管理 另外 与日本 欧美等先进的企业相比 中国企业班组管理水平尚处于粗放水平 管理流程 标准 工艺等大而化之 不够精 细 在诸多环节出现管理漏洞 六痛 基层人员流动大 案例 某企业为国内知名的电器制造商 年初 该企业招聘了100多名基层操作工 班组长A对分配到本班的6名新人进行了辅导 新组员也逐渐掌握了基本的操作技能 可是半年过去后 班上的操作工又走了5名 其中还包括2个工龄2年以上的技能数量的老员工 由于薪酬待遇 管理机制等原因 在中国 基层人员流动率极高 这给班组长管理带来了很大的难度 一方面新员工的技能不熟练 经验不足 工作中出现疏忽时有发生 工作效率也不高 另一方面 班组长需要花费较多的精力对新人辅导 另外这对班组稳固 和谐的氛围形成也非常不利 七痛 班组长个人管理技能不足 案例 作业员小王因上夜班 当天白天下班有事 没来得及休息 晚上正常上夜班 在上班期间小王因检料时间过长没有休息 无意间睡着了 被线长看到了 线长过去叫起来就骂道 你在干嘛 知不知道上班 不想干就给我走人 当小王正准备解释的时候 线长却又说 还有理是不是 立马给我走人 绝大多数管理者从技术精英转型而来 在管理技能上存在天生缺陷 但是基层培训往往又是被企业忽视的一环 这导致基层班组长管理技能普遍不足 他们以制度考核 罚款 批评等硬措施为主要管理方法 管理生硬 缺乏灵活性 基层人员抱怨 不满情绪大 痛并快乐着 的班组长 制造型企业班组建设普遍存在以上七大难题解决难题离不开班组长 在激烈的市场竞争中 是谁在一线不辞辛苦 率领员工千方百计完成任务 是谁在言传身教 将精湛技术传授给员工 是谁在解决问题 进行上下左右协调 是谁克服困难 进行技术和质量攻关 角色定位 生产主管 班组长 车间主任 生产经理 角色定位 现场管理活动新视角 现场管理能力提升八大计划 现场管理能力提升八大计划 1 第一讲生产主管角色认知 没有素质不高的员工 只有不会管理的主管 什么叫做不简单 能够把简单的事情天天做好就是不简单 什么叫做不容易 大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 张瑞敏 第一讲生产主管角色认知 1生产主管面临的机遇和挑战 2生产管理管什么 3评判生产主管管理水平的标准 4一线生产主管的职责与要求 1生产主管面临的机遇和挑战 优秀员工 一线主管 因忙而乱 因乱而忙 又忙又乱 个人管理 转变观念 团队管理 人产品与服务 设备 材料 2生产管理管什么 生产组织 生产计划 生产控制生产协调 管理目标 高效 低耗 2生产管理管什么 满意 灵活 准时 现场管理就是指用科学的管理制度 标准和方法对生产现场各生产要素 包括人 工人和管理人员 机 设备 工具 工位器具 料 原材料 法 加工 检测方法 环 环境 信 信息 等进行合理有效的计划 组织 协调 控制和检测 使其处于良好的结合状态 达到优质 高效 低耗 均衡 安全生产的目的 生产管理管什么 现场管理 1 定员合理 技能匹配 2 材料工具 放置有序 3 场地规划 标注清析 4 工作流程 有条不紊 5 规章制度 落实严格 6 现场环境 卫生清洁 7 设备完好 运转正常 8 安全有序 物流顺畅 9 定量保质 调控均衡 10 登记统计 应记无漏 优秀生产现场管理的标准 现场管理六要素 5M1E分析法 现场管理方法1 5M1E 人 机 料法 环 测 5M1E的简介 5M1E的简介 人 人 Man 是5M1E的中心 如果把5M1E比做行驶的汽车 汽车的四只轮子是 机 料 法 环 汽车的仪表是 测 驾驶员这个 人 的要素才是主要的 没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了 人起主导作用的工序产生的缺陷 可控的造成操作误差的主要原因有 质量意识差 操作时粗心大意 不遵守操作规程 操作技能低 技术不熟练 以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等 5M1E的简介 机 机 Machine 设备是否正常运作 工具的好坏都是影响生产进度 产品质量的又一要素 一个企业在发展 除了人的素质有所提高 企业外部形象在提升 公司内部的设备也在更新 为什么呢 好的设备能提高生产效率 提高产品质量 设备起主导作用的工序产生的缺陷 可控的造成操作误差的主要原因有 未定期及时点检 保养和维护造成的设备故障引发缺陷 缺乏首件检查 造成批量缺陷 工人工作的疏忽 造成的缺陷 5M1E的简介 料 料 Material 指物料 半成品 配件 原料等用料 现在的工业产品的生产 分工细化 一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作 当某一部件未完成时 整个产品都不能组装 造成装配工序停工待料 不论你在那一个部门 你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作 物料产生的缺陷 可控的造成影响的主要原因有 原材料来料不良 供应商质量不稳定 原材料进场前缺乏必要的检验和判定 5M1E的简介 法 法 Method 方法 技术 指生产过程中所需遵循的规章制度 它包括 工艺指导书 标准工序指引 生产图纸 生产计划表 产品作业标准 检验标准 各种操作规程等 他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求 严格按照规程作业 是保证产品质量和生产进度的一个条件 方法包括工艺流程的安排 工艺之间的衔接 工序加工手段的选择 加工环境条件 工艺装备配置 工艺参数 和工序加工的指导文件 如工艺卡 操作规程 作业指导书 工序质量分析表等 方法的影响 有两个方面 一是加工方法 工艺参数和工艺装备等正确性和合理性与否 二是贯彻 执行的严肃性问题 5M1E的简介 测 测 Measure 计量器具和检测方法 技术 是指过程质量控制中为监控和保证产品质量而采用的计量器具 检测方法和技术 一般检测对过程质量的影响因素有以下几个方面 计量器具的选择 包括量程 计量精度等 定期的校准 和调整 计量器具的校准规程和统一管理 5M1E的简介 环 环境 Environments 一般指生产现场的温度 湿度 噪音干扰 振动 照明 室内净化和现场污染程度等 5M1E的应用 5M1E的应用 现场管理 工序标准化 工序标准化作业对工序质量的关键 工序标准化在工序质量改进中具有突出地位 工序质量受5M1E即人 机 料 法 环 测六方面因素的影响 所以工作标准化就是要寻求5M1E的标准化 质量改进 5M1E是六个影响产品质量的主要因素 是分析质量问题产生的主要方向 管理改进 5M1E是现场管理的根本 是提升管理水平的主要方向 设计方案验证 在设计阶段充分进行5M1E分析和验证 可以使设计方案更符合工作作业要求 小组讨论 分享 讨论内容 时间8分钟 1 每组选出1名学员担任组长 负责讨论组织工作 2 请结合爱玛实际 运用5M1E法分析现场管理中人 机 料 法 环 测六个要素的管理上可能存在哪些问题 并用上面的鱼骨图表示出来 分享要求 每组推荐1名学员交流 每人发言时间不超过3分钟 发言结束后将定稿的鱼骨图交给老师 5M1E十问 人员管理十问 1 属于什么性格 2 工作热情如何 3 有没有解决问题的意识 4 工作责任心如何 5 操作经验是否足够 6 是否还要培训 7 是否适合该岗位工作 8 有没有更合适的工作 9 人际关系如何 10 身体是否健康 5M1E十问 机器管理十问 1 设备是否定人定机 2 性能是否满足工艺要求 3 能自动停止吗 4 润滑是否正确 5 是否经常出故障 6 安全装置齐全吗 7 是否都有了点检制度 8 每天坚持清洁清扫吗 9 是否实现了故障预警 10 有没有必要调整布局 5M1E十问 材料管理十问 1 有无材料检测报告 2 是否在质保期内 3 标识是否清楚 4 有无物料编码 批号 5 有无锈蚀变质 6 型号规格是否齐全 7 加工过程有否不良 8 有无更合适的材料 9 有无错用错放现象 10 存放搬运方式是否妥当 5M1E十问 方法管理十问 1 管理看板是否设置 2 作业指导书是否明确 3 有无自检互检记录 4 有无首检巡检记录 5 作业方法可以更改吗 6 有没有设立质量控制点 7 返工返修及时吗 8 有无QC小组活动记录 9 员工有合理化建议吗 10 有无实施纠正和预防措施 5M1E十问 测量管理十问 1 有无计量规范 规程 2 计量器具选择是否恰当 3 计量器具有无定期检测 4 有无专职部门人员负责 5 计量器具检测结果台帐 6 各检测岗位是否配置 7 计量器具使用有无培训 8 检测人员是否正确使用 9 计量器具有无定期保养 10 有无定期现场检查跟进 5M1E十问 环境管理十问 1 物品摆放是否定置 2 能满足人的生理需要吗 3 温度和湿度适宜吗 4 光照和通风良好吗 5 通道是否划定 6 有噪音和粉尘隔离措施吗 7 堆放高度有限制吗 8 有无野蛮运输现象 9 有安全防护措施吗 10 有降温防寒设施吗 案例说明 门体返喷合格率一直达不到质量要求 请以提升门体返喷合格率为目标 用鱼骨图分析产生不良的原因 5M1E的应用 解决问题 5M1E的应用 解决问题 5M1E的精髓 是企业和工厂现场管理的基本要素同时也是系统地分析问题产生根源的思路和方向是 顺藤摸瓜 的那一根 藤 是班组长和生产主管必备的 看家本领 之一 3评判生产主管管理水平的标准 水平标准卓越管理中级管理初级管理 思想意识实现自我价值 把工作当成自己的事业按照工作职责和目标工作领导让我如何做 我就如何做 避免 做得越多 错误越多 追求目标做到最好 追求尽善尽美完成工作任务及目标即可不违反指令即可 3评判生产主管管理水平的标准 序号123456 观测点问题成绩挫折先进上司工作 失败者心态找借口个人努力的结果运气不好排斥阳奉阴违已经很不错了 成功者心态又得到一次进步的机会大家努力的结果努力不够尊敬 学习 超越尊敬 辅助还不够好 继续努力 3评判生产主管管理水平的标准 序号789101112 观测点同事利益时间错误做事目标 失败者心态评头论足 尽是不足利己主义能拖就拖这不是我的错出于无奈留有余地 成功者心态看到优点 学习模仿团队优先日清日结 每天都有进步认清结症所在 马上改进体现价值树立更高的目标 4一线生产主管的职责与要求 职务权利非职务权利 正激励 南风法则 负激励 热炉法则 以德服人 以才服人 以力服人 4一线生产主管的职责与要求 现场 第一时间去现场 现物 接触现物 直面问题 现实 掌握现实 临时处置 走动管理 三 现 两 原 一 标准 根据原理发掘原因 原则 将问题解决 维持或形成标准 4一线生产主管的职责与要求 1 责任心强 思想素质高2 技术精湛 精通管理技巧3 秉公办事 品德优良4 善于沟通协调 保证人际关系和谐5 以身作则 处处率先垂范 综合素质 案例 韩国三星集团的班组长管理 韩国三星集团是一家跨国公司 拥有10多万名员工 年销售额近1000亿美元 三星集团的管理优势何在 业内很多人士比较看好它的班组管理 1 班组管理的基本要求三星集团班组管理的核心是生动活泼 注重实际效果 注重人的自觉性 主动性与创造性的发挥 班组开展的各类管理活动 都与企业的方针 目标及重点工作相联系 充分体现了人人爱岗位 人人爱企业的精神 班组开展的管理活动形式多样又非常灵活 能够给员工一种真切 充满生机和活力的感受 2 重在目标管理在三星集团 班组的目标管理是以表格的形式推进的 企业先将班组的目标 主要是经济指标 确立在历史最好水平上 然后每天进行检查 每月进行综合评定 如果在某天达到了目标 班组会及时将所实现的目标值填入目标管理图内 并注明班组为达到此目标所做的重点工作 企业的厂长 代表理事 也会在该表格上签上自己的名字 并写上几句勉励的话 这样 班组在取得成绩后 能得到领导的及时鼓励 干劲就更足了 3 实行全员设备管理全员设备管理是三星集团班组管理的主要内容之一 他们有着完整的设备维护保养制度 并对设备实行重点管理 重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控 使设备在生产中一直处于良好运行状态 在三星 重点设备上都挂着非常明显的提示牌 告诉员工对设备应该保持怎样的监管频率 以及重点检查哪些内容 全员设备管理工作的开展 改变了很多员工中存在的设备管理只是少数专业人员的事的想法 同时也给班组员工创造了参与管理的环境 4 星级教师制激发员工热情在三星所属工厂的班组里都有专职教师 负责在操作技能上对员工进行指导 帮助 使其有所提高 专职教师必须具备四星 也就是说 当班组员工取得四个星级时 就证明他已具备专职教师的资格 可以对三星 二星 一星员工进行操作指导和帮助 三星集团这项活动的开展 极大地激发了全体员工向四星级奋斗的热情 5 让创新深入员工心中创新是三星集团极力提倡的工作精神 而班组合理化建议活动的开展 大大激发了员工的创造精神 在三星 班组合理化建议有个人提出的 也有组成 合理化建议小组 后提出的 企业会将合理化建议的内容拍成图片 配上文字 并附上改进前后的可行性分析报告 贴在墙上 供广大员工讨论 合理化建议被采纳后 企业将在物质上给予提出者非常可观的奖励 训练科目1 状态自检表 根据本讲所介绍的一线生产主管管理水平的衡量标准 以及成功与失败的管理者的心态对比项目 自检工作状态 编制要点 按照心态对比的12个项目进行自测 结合管理水平的衡量标准 列出改进工作点 工作点检表 根据每天的工作内容 编制工作点检表 审视自己的主要工作内容 编制要点 按照工作时间及顺序 列出重点工作项目 点检完成状况 记录异常情况处理 个人状况 管理心态 层次标准 班组长每天在做什么事 讨论 制作工作证 实施技术练兵和现场教育 出席提高生产率的会议 审查合理化提案 认真填写周报 2 3 4 1 出席各种研讨会 与技术员讨论改进措施 5 6 班组长每周在做什么事 班组长每月在做什么事 出席生产率提高会议 设备维护会议 降低成本会议 品质提高会议 作业设定的研究 总结和填写月报 安全巡视的实施 2 3 4 出席安全会议 各种辅助材料的申请 5 6 出席联络会 合理化建议 提案的审查 7 8 分析出勤情况 做到 四必访 9 注 四必访 指职工生病换休时必访 职工家属住院时必访 家庭有矛盾时必访 职工家有红白喜事时必访 班组长每年在做什么事 XX公司 现场管理能力提升八大计划 2 第二讲赢得上司赏识的能力 向领导学习 为领导分忧 做一名领导赏识的好帮手 怀才 不遇 与上司抵触 做 老 好人 自然人角色 老大 自居 阻力 怀才不遇 学习意识替身精神主动报告 向上司学习为上司分忧汇报艺术 习惯与技巧成功说服上司担当态度接受上司批评 和谐相处 学会赞美 习惯与技巧1 学习意识 上司是成功的典范站在上司的立场考虑问题 向上司学习模仿上司 与上司保持一致 要点 习惯与技巧2 替身精神为上司分忧 你是 代理人 负责是职务行为服从并执行决定做好本职工作 要点 习惯与技巧 主动报告 协调关系 消除误会把握领导真正的需求 3简洁扼要 有针对性汇报的艺术尊重上司 切勿争论把握时机 补充事实 要点 习惯与技巧 担当态度 明事理 能负责站在上司的立场思考 4找准时机 平心静气成功说法上司摊开问题 就事论事列举事实 适可而止 要点 习惯与技巧4 担当态度接受上司批评 明事理 能负责找到批评的主要原因诚恳接受 积极回应列举事实 适可而止 要点 习惯与技巧5 和谐相处善于赞美 家和万事兴了解对象的类型与喜好绝不要阿谀奉承称赞要基于事实 要点 第二讲赢得上司赏识的能力 赢得了上司的赏识 离成功就只剩半步 训练科目2 评价你的上司 你的上司有哪些 他们与你有什么样的工作关系 他们属于以下的哪一类型领导 工作狂型 暴躁型 弄权型 管家型 固执型 懒散型 其他 哪些上司对你的未来发展会有影响 你最愿意接触的上司是谁 评估你与上司的关系 你和你的上司有过哪些接触 每周 月 季 接触几次 你们的接触是以工作为主还是私人聚会为主 你经常向哪些上司汇报工作 你最欣赏的上司有哪些 为什么 你最讨厌的上司有哪些 为什么 你受到过上司的哪些表扬或认可 请列举 你受到过上司的哪些批评或否定 请列举 你有与上司改善关系的计划吗 现场管理能力提升八大计划 3 第三讲激励员工的能力 让所有的员工都能积极主 动地工作 需求层次理论ERG理论 X Y理论知识储备双因 素理论 公平理论期望理论 理论简介 马斯洛需求层次理论 是行为科学的理论之一 由美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛于1943年在 人类激励理论 论文中所提出 基本内容 马斯洛需求层次理论把需求分成生理需求 安全需求 归属与爱的需求 尊重需求和自我实现需求五类 依次由较低层次到较高层次排列 自我实现需求尊重需求归属与爱的需求安全需求生理需求 需求分析 员工需求 知己知彼 需求管理 管理工具 管理方式 化解矛盾 员工矛盾 因势利导 需求分析 员工需求 知己知彼 需求管理 管理工具 管理方式 化解矛盾 员工矛盾 因势利导 需要 目标 保障措施 合理的薪酬 福完善的工资制度和福利设施 按国家规定休假 生理安全情感和归属尊重 利 以及适宜的工作条件安全 稳定的工健全的安全管理制度 完善的医疗 养老等社会作环境保险良好的人际关系组织团队活动 丰富的业余生活 对员工进行综合素质培训地位 名誉 责明确的绩效管理体系及晋升机制任和自尊 自我实现 成就 发展 组织实施提案活动 制定员工发展计划 领导 权威 影响力外部 因素传统职位敬重 情感关系服从敬畏敬重 个人 品格才能知识感情 敬爱敬佩信赖亲切 老化期 稳定期 新任期 职位因素 才能因素 品格因素 知识因素 情感因素 资历因素 传统因素 为员工争取合理的薪酬和福利 营造安全 稳定的工作环境关怀 爱护员工 为员工提供成长空间 增强其成就感满足尊重动机需求 需求分析 员工需求 知己知彼 需求管理 管理工具 管理方式 化解矛盾 员工矛盾 因势利导 情感激励激励方法 物质激励 榜样激励 指导性行为 包括组织安排 确立目标 确定时间进度 指 导和控制等 支持性行为 包括沟通 鼓励 有效倾听和提供反馈等 低指导 高支持 低指导 低支持 高指导 高支持 高指导 低支持 参与式S3S4授权式 督导式S2S1命令式 S1 详细指示 密切观察S2 解释决定 澄清问题S3 交换意见 共同决定S4 不加干涉 静候结果 D1 有意愿 没能力 工作意愿强 工作能力弱S1 命令式 详细指示 密切观察 D2 没信心 没能力 工作意愿低 工作能力平S2 督导式 解释决定 澄清问题 D3 没把握 有能力 工作意愿不定 工作能力中等S3 参与式 交换意见 共同决定 D4 有信心 有能力 工作意愿弱 工作能力强S4 授权式 不加干预 静候结果 需求分析 员工需求 知己知彼 需求管理 管理工具 管理方式 化解矛盾 员工矛盾 因势利导 化解原则 秉公办事 不偏不倚 没有调查 绝不干预 就事论事 一事一断 积极预防 防患未然 做好裁判 力避参战 注意事项 不是工作矛盾不轻易介入 有些矛盾不解决比解决好 能协调解决决不公开判决 对恶意制造矛盾者绝不手软 小组讨论 讨论时间 10分钟讨论内容 1 你认为激励员工最重要的出发点是什么 2 结合日常工作 你认为激励员工的方式有哪些 3 结合你的现场管理经验 你认为员工可以分为哪几种类型 每种类型应该如何激励 分享要求 每组推荐1名学员将小组讨论结果进行分享 每人发言时间不超过5分钟 1 技术类员工2 功高盖主 类员工3 闷葫芦型 类员工4 推诿责任 类员工5 脾气暴躁 类员工6 爱找碴儿 类员工7 追求完美 类员工8 标新立异 类员工9 斤斤计较 类员工 员工类型 1 制度管人2 授权与命令巧妙结合3 平等相处4 敢于管理 技术 员工 功高盖主服从管理1 学会赞扬 不要泼冷水2 不要吝惜表扬 甚至为他的成功开庆功会3 让他享受成功的喜悦 以便留住他4 不要掠夺员工的功劳 甚至将功劳让给他 不服从管理1 反省自己的弱点 经常与其沟通2 肯定其业绩 但要求其遵守制度3 研究其性格特征 找出针对性的管理方法4 分派给他一些需要团队合作和需要领导辅导的工作 变更业务范围 功高盖主 1 寻找与他的共同点2 对谈话内容要慎重考虑3 尊重对方的性格特点4 给予适当的耐心和热情5 让其参加新鲜的活动 感染他6 培训时 鼓励他说出自己的经验和教训 闷葫 芦型 1 进行SMART目标管理2 培养下属积极主动的精神3 管理者应首先树立敢于承认自己错误的榜样4 以 你来做 出了事我解决 来代替 你做 你负责 推诿责任 1 暂时回避 缓和局面2 理解他们的想法或情绪3 鼓励他们自己做决定4 表扬其好的部分 对不太满意的部分提出建议 脾气暴躁 爱找碴儿1 给他们一个倾诉的机会2 事先商量 让其有参与感3 如果影响到其他员工 就要直接指出来4 合理使用爱找碴儿员工5 沟通时多用 咱们 第一人称 1 履行你的诺言2 按照规章制度办事3 更细致 更精确 更理智4 从正反两方面分析工作计划的优劣5 在工作中充分表现你的务实精神 追求完美 1 尊重他的个性 对他实行授权管理2 常与他沟通工作 让他说出自己的想法 但不易过分热情3 发挥其特长 为他提供施展才华的平台 标新 立异 1 满足其正当的要求2 拒绝其不合理的要求3 办事公平 斤斤 计较 晋升职务的时候 改变工作方法 工序 材料 的时候 新工人 第一次上岗的时候 岗位变换的时候 存在安全隐患的时候 纠正错误操作时 何时需要OJT工作教导 OJT onjobtraining即在岗训练 现场管理方法2 OJT工作教导 OJT教导计划参考格式 说明 计划前就应当有所行动 比如对受训人的了解等 计划中也可以把 工作分解 物料准备 场地布置 等考虑进去 学员准备 操作示范 学员演练 成效检验 OJT教导的 四步走 创造和谐 融洽 轻松的氛围 告诉他要做的工作 了解他对这项工作的认识程度 激发他学习这项工作的兴趣 1 学员准备阶段 将主要步骤一步一步地做给他看 讲给他听 明确地强调要点 清楚 耐心地说明要点的理由 注意 不能超出他的理解能力 2 操作示范阶段 让他试做给你看 说给你听 并及时纠正错误 让他边做别说处主要步骤 让他边做边输出要点 让他说明要点的理由 并确认完全掌握 3 学员演练阶段 安排他在生产现场操作 选定可以帮助他的人 经常性的检查 鼓励他提出问题 逐步减少指导的次数 4 成效检验阶段 当员工有问题时 管理人员有责任随时随地耐心细致地对下属进行指导 尤其不能打击下属的积极性和学习热情 西点军校 做给他看 说给他听 让他做一遍 拍拍肩膀鼓励 你的影响力 举例说明 你目前使用的权力 举例说明 1 2 3 1 2 3 请自我评估一下 你目前主要靠什么来对员工进行管理 训练科目3结合本讲内容 进行你的 权力 影响力 自测 现场管理能力提升八大计划 4 第四讲目标管理能力 共同参与 目标一致 上下齐心 其利断金 何为目标管理 理论简介 美国管理大师彼得 德鲁克 PeterDrucker 于1954年在其名著 管理实践 中最先提出 目标管理 概念和 目标管理和自我控制 主张 他认为 并非有了工作才有目标 相反 有了目标才能确定每个人的工作 基本内容 目标管理MBO 是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 目标管理亦称 成果管理 俗称责任制 是指在企业个体职工的积极参与下 自上而下地确定工作目标 并在工作中实行 自我控制 自下而上地保证目标实现的一种管理办法 目标管理的八大问题 实现目标的中心问题 项目名称 达到的质 量 状态 负责人与参与人 期限 预定计划表 日程表 应采取的措施 手段 方法 应给予的资源配备和授权 对成果的检查 评价 与奖惩安排挂钩 进入下轮目标管理循环 1 目标是什么 2 达到什么程度 3 谁来完成目标 4 何时完成目标 5 怎么办 6 如何保证 7 是否达成了既定目标 8 如何对待完成情况 目标管理实施步骤与技巧P 目标设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 目标管理实施步骤与技巧P 目标设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 目标管理实施步骤与技巧 P 目标 设定 D 目标执行 与控制 S 绩效 评估 序号123 类型项目管理目标能力开发目标日常绩效目标 注意事项1 不易用数字衡量 只能用完成或未完成来衡量 一般需设定时间进度2 项目目标直接或间接地支持现在或未来的业绩目标1 以工作中需要提升的核心能力作为自己的目标2 帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标用数字表示日常工作中取得的业绩 案例 设备改造 产品开发 技术攻关 员工培训合格率 技能竞赛 多面手 培训 计划完成率 产品完成率 质量合格率 1 目标设定类型与注意事项 目标管理实施步骤与技巧 P 目标 设定 D 目标执行 与控制 S 绩效 评估 2 设定目标的SMART原则符合SMART原则的目标才是好目标 S 明确的 具体的M 可测量的A 可达成的 可接受的R 现实的 可行的T 有时间限制的 目标管理实施步骤与技巧 P 目标 设定 D 目标执行 与控制 S 绩效 评估 2 设定目标的SMART原则 干什么缩短提高到降低 条件是什么18 99 5 20 结果是什么生产周期产品合格率生产成本设定的目标 什么时间12月30日9月25日6月20日评价 今年将各项费用降低20 今天是5月30日 6月3日是交货期 必须安排好工作质检员一定要定期检查生产情况 目标管理实施步骤与技巧P 目标设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 目标管理实施步骤与技巧 P 目标 设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 1 绘制目标展开图 序号 工作目标 目标值 对策措施 计划时间 责任人 资源支持及责任人 编制人 主管确认 员工确认 日期 目标管理实施步骤与技巧 P 目标 设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 2 填写目标管理卡 目标 完成标准 考核 1月 2月 日程3月 4月 5月 6月 减少打字错误学习打字 一分钟60字 无错一年内参加两次学习班 目标管理实施步骤与技巧 P 目标 设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 3 绩效检查 进度 平衡对策质量支持 内容 自检 互检抽样检查全面检查定期检查 方式 目标执行追踪卡目标检查记事簿 工具 目标管理实施步骤与技巧 P 目标 设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 目标 计划 领导意见 计划 实际 执行进度 累计 差异 累计 自检原因改进 3 绩效检查目标执行追踪卡 目标管理实施步骤与技巧P 目标设定 D 目标执行与控制 S 绩效评估 班前会的作用 班前会 四必讲 班前会形式创新 班前会主要内容 参考 一 班前会 现场管理方法3 班会 工作准备 1 班前会的作用 讲清标准 营造气氛鼓舞士气 安排任务 强调安全 1 讲人员 确认到岗情况 精神状况与士气等 2 班前会 四必讲 2 讲任务 任务分配到人头并确认 3 讲标准 异常 变更 要点 注意事项 4 讲安全 劳保穿戴 安全信息与注意事项 注意 四必讲 中都要将变更了的情况说清楚 1 聚散看士气 列队看纪律 速度看劳逸 3 班前会形式创新 2 动静看情绪 表情看精神 口号看气势 3 问答看反应 注意 可见创新的目的是为了掌握士气 情绪等情况 不是为了创新而创新 问候及人员确定 传达公司的指示事项 前班问题点的总结确认 班组间的工作交接 计划下达与岗位调整 工作重点与注意事项 必须物品的准备与发放 安全问题提醒 仪容仪表整理 问题点反馈 喊口号 结束 4 班前会的主要内容 参考 班后会的作用 班后会的主要内容 参考 二 班后会 清问题 当班总结 清目标 清业绩 其他 1 班后会的作用 问候及人员确认 总结当班问题点 个人生产 品质实绩通报 次日需准备事项 结束 安全回家提示 2 班后会的主要内容 参考 控制好时间 班前10钟 班后5分钟 紧扣主题 重点突出 言简意赅 通俗易懂 把握气氛 班前忌讳批评 精神饱满 保持自信的态度 三 班会注意事项 训练科目4 目标管理 结合自己的岗位职责 按照SMART原则 制定岗位 工作目标与绩效评估表 是否能想到3种以上开班会的形式 请简单描述 现场管理能力提升八大计划 5 第五讲沟通能力 75 的管理问题是由于没有进行有效沟通造成的 某调查机构对70家公司共705位员工进行了调查 请他们谈谈对所在公司的沟通有何感想 调查结果显示 64 的员工不相信管理层所说的话 61 的员工认为未被充分告知公司的计划 54 的员工认为公司作出决策时 未能附上充分的说明文件 结论 75 的管理问题是由于没有进行有效的沟通造成的 有效沟通 内容 信息 思想情感明确 目标清晰 结果 共识 沟通的障碍及误区 沟通要素 主要障碍 信息发送者信息接收者媒介 反馈等 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 不能主动与人沟通仅以语言方式表达 没有配合非语言方式泛泛而谈 不能突出重点只按照自己的想法做表达能力差处于被动状态在倾听时加入自己的想象缺乏倾听技巧不能与信息发送者保持同步对信息发送者有偏见媒介选择不当反馈不及时或者与原信息无关时间和地点不适宜有意破坏和挑衅 沟通的障碍及误区 1 自以为是2 存在偏见3 不善于倾听4 缺乏反馈5 欠缺有效沟通技巧 误区 有效的沟通技巧 沟通方式 语言方式 口头 谈话会议 公告书信 书面图像 非语言方式 肢体静态 表情姿态动作衣着时间空间 沟通的艺术 听 S 微笑 O 开放姿态 F 身体前倾 T 声调 E 目光交流 N 点头 沟通的渠道 说 做好充分准备 充满信心 消除隔阂 回答时恰当说 不 沟通的窗口 读 看衣着 看空间 看表情 看姿态 看动作 沟通的利器 写 正式沟通的手段 记录要点 理清关系 明确主题 恰当用词 有效的沟通技巧 肢体语言在实践中的表现方式 序号1234567891011121314 动作坐姿端正弓着身子往前倾在座位上挪来挪去坐在座位的边缘没精打采地坐着身体前倾绞紧双手鼓起鼻孔扬起眉毛直接的目光接触避开视线接触摇头打哈欠拍背 意图表示自信 肯定焦虑不安 被动焦躁不安 厌烦焦急 担心厌烦 轻松自在专心 有兴趣紧张 焦急 害怕气愤 沮丧反感 气愤 不赞成友好 诚恳 自信 肯定焦虑不安 被动 害怕 紧张不同意 震惊 不相信厌烦鼓励 祝贺 安慰 肢体语言在实践中的表现方式 序号1516171819202122232425262728 动作两臂抱在胸前用脚点地咬嘴唇微笑挠头柔和的手势强硬的手势盯着看皱眉头双臂环抱开会时独坐一隅说话时抑扬顿挫说话时捂嘴把笔等物品放在口中 意图表示气愤 不同意 自卫 好斗紧张 不耐烦紧张 害怕 焦虑满足 理解 鼓励困惑 不相信友好 商量我是对的 你必须听我的表示兴趣 寻求支持怀疑和不满意防御傲慢或者不感兴趣表明热情 突然停顿是为了制造悬念 吸引注意力说话不自信紧张 害怕 焦虑 肢体语言在实践中的表现方式 意图表示 序号29303132333435363738 动作摇晃着一只脚手指着别人坐在椅子的边缘坐在椅子上前移坐时翘着二郎腿双手背后搓手揉搓眼睛摸耳朵一只手放在另一只手上并放大腿前部亲密的距离 0 45CM个人的距离 15 120CM工作的距离 120 360CM公共的距离 360CM以上 厌烦批评 愤怒随时准备出发赞成优越 舒适 安宁支配期待疑惑准备打断别人说话自信 认可表示亲近的关系表示朋友的关系表示工作的关系用于上课或演讲 现场管理中如何沟通 协调同事关系 维护自己的权利 把事情放在桌面 积极大胆主动 注意礼貌 传达上级决定 张贴文件 开会传达精神 通过早会传达意见 复印文件下 发 反映员工意见 描述事件经过 表达看法和意见 处理员工抱怨 用心倾听抱怨 了解起因 有效疏通 果断处理 离职员工面谈 做好准备 注意技巧 谈后总结 训练科目5 有效沟通 沟通中常见的误区有哪些 如何开展有效的沟通 现场管理能力提升八大计划 6 第六讲打造优秀团队的能力 营造和谐的团队氛围 培养团队的合作精神 是一线生产主管的职责 团队构成要素 5P 何为团队共同目标Purpose 角色定位Place 管理权限Power 实施计划Plan 组成人员People 大雁团队 优秀团队的七个特征 优秀团队的七个特征 明确的团队目标 资源共享 角色互补 良好的沟通平台 共同的价值观和行为规范 归属感 有效的授权 优秀团队的七个特征 良好的沟通平台 聊天 丰田公司的奥田 讲故事 波音公司的康迪 越级报告法 惠普公司 制定计划法 爱立信公司 参与决策 福特公司 口头表扬 松下公司 培养自豪感 美国思科公司 团队发展 群体 假团队 潜在团队 真正团队 第一阶段 由群体发展到假团队 各成员刚刚被合并在一起 没有经过时间和工作的磨合 第二阶段 由假团队发展到潜在团队 经过一段时间的磨合 已经具备了团队的雏形 第三阶段 由潜在团队发展到真正团队 它具备了团队的一些基本特征 团队发展 创立期 动荡期 成熟期 老化期 效率士气 建设高效生产团队的技巧从我做起 培养人才 开展活动 团队激励 训练科目6 大雁现象 案例 世界上有三种团队 第一种是野牛型团队 野牛个个身强力壮 但没有集体意识 各自为政 所以它们不是狼的对手 第二种是螃蟹型团队 当一群螃蟹被抓到竹篓里后 其中一只奋力向上爬 其他几只就会拼命拉后腿 结果谁也上不去 第三种是大雁型团队 当大雁扇动双翼时对尾随的同伴具有 鼓舞 作用 雁群一字排开呈 人 字形时 比孤雁单飞增加了71 的飞行能力 当领头的大雁疲倦了 它会退回队伍 由另外一只大雁取代它的位置 队伍中排在后面的大雁 会用叫声鼓励前面的伙伴继续前进 当有大雁生病或受伤时 其他两只大雁会协助并保护它 直到它康复或死亡为止 然后它们会组成队伍去追赶雁群 请你结合自己的工作状况和上面的案例 谈谈有哪些启示 现场管理能力提升八大计划 7 第七讲时间管理能力 昨天 是一张已被注销的支票 明天 是一张尚未到期的本票 今天 则是随时可运用的现金 时间管理案例 伯利恒钢铁公司由小钢铁厂成为世界上最大的钢铁企业的故事 公司总裁 查理斯 舒瓦普 效率专家 艾维 利议题 如何提高工作效率 时间 半小时酬金 25万美元 写下明天要做的最重要的六件事 12 10分钟 用数字表明每件事对公司的重要性 5分钟 3 明天就从最重要的事情开始做 四个星期 有效时间管理的步骤第一步 确定有价值的目标第二步 列出清单 第三步 排序第四步 制定时间计划表第五步 严格执行第六步 调整与改善 时间管理的技巧时间管理的技巧树立正确的时间观念 授权予下属高效的会议整理 整顿办公桌把经常性的工作标准化有效利用零星时间让工作简单化 现场管理方法4 6S管理 5S源于日本的一种家庭管理方式 针对事物提出了整理 整顿 个 20世纪中期 日本丰田企业将其引进公司内部管理运作 并随着企业管理需求及水准的提升 后来增加3个 形成了企业广泛推行的 活动 后续企业又将安全纳入一起管理推行 就是今天的6 活动 SEIRI 整理 SEITON 整顿 SEISO 清扫 SEIKETSU 清洁 SHITSUKE 素养 SAFETY 安全 整理 要与不要 一留一弃 整顿 科学布局 取用快捷 清扫 清除垃圾 美化环境 清洁 形成制度 贯彻到底 安全 安全操作 生命第一 素养 遵守规则 养成习惯 6S口诀 6S的作用 1 改善和提高公司形象 整齐 清洁的工作环境 易于吸引顾客 让顾客有信心 同时 由于口碑相传 会成为其他公司的学习对象 2 促成效率的提高 良好的工作环境和工作气氛 有修养的工作伙伴 物品摆放有序 易于寻找 员工可以集中精神工作 工作兴趣高 效率自然会提高 3 改善零件在库周转率 整洁的工作环境 有效的保管和布局 常用零部件 一周之内 放在一起 一月内用放在一起 彻底进行最低库存量管理 做到必要时能立即取出有用的物品 工序间物流通畅 能够减少甚至消除寻找 滞留时间 改善零件在库周转率 4 减少甚至消除故障 保障品质 优良的品质来自优良的工作环境 通过经常性的清扫 点检 不断净化工作环境 避免污物损坏机器 维持设备的高运转效率 保证工艺稳定性 从而提高品质 5 保障企业安全生产 储存明确 物归原位 工作场所宽敞明亮 通道畅通 地上不随意摆放不该放置的物品 如果工作场所有条不紊 意外的发生也会减少 员工按规定佩带防护用品 按规定作业 当然安全就会有保障 6 降低生产成本 通过实施6S 可以减少人员 设备 场所 时间等等的浪费 倡导员工用心做事 精益管理 减少故障率 从而降低生产成本 7 改善员工精神面貌 使组织活力化 人人都变成有修养的员工 有尊严和成就感 对自己的工作尽心尽力 并带动改善意识 增加组织的活力 8 提高作业效率 由于实施了 一目了然 的管理 使异常现象明显化 减少人员 设备 时间的浪费 生产顺畅 提高了作业效率 从而确保交货期 6S的实施要点 整理的实施要点整顿的实施要点清扫 清洁的实施要点素养的实施要点安全的实施要点 整理的实施要点 整理就是彻底地将要与不要的物品区分清楚 并将不要的物品加以处理 它是改善生产现场的第一步 1 区分物品要与不要的方法整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类 从而区分出物品的使用等级 一般划分为 不用 很少用 少使用 经常用 这四个等级 2 整理的重点对象 需要重点整理的物品 办公区及物料区的物品文件柜及置物架上的物品过期的表单 文件 资料私人物品生产现场堆积的物品 整顿的实施要点 1 整顿的实施要点整顿的实施要点是将工作现场需要保留下的物品按照 三定原则 进行科学合理地布置和摆放 并设置明确 有效的标识 以便在最短的时间内取得所要之物 在最简捷有效的规章制度和流程下完成工作 整顿的 三定原则 定物 确定合适的物品 定位 确定合适的位置 定量 确定合适的数量 2 整顿的具体做法与效果 清扫的实施要点 清扫的实施要点就是对工作场所进行彻底的清扫 杜绝污染源 及时维修异常的设备 一般说来 清扫工作主要集中在以下几个方面 清扫从地面到天花板的所有物品 彻底修理机器和工具 发现脏污问题 杜绝污染源 清洁的实施要点 清洁是在整理 整顿 清扫之后进行认真维护 保持完美和最佳的状态 清洁不是做表面性的工作 而是对前三项活动的坚持和深入 从而消除发生安全事故的根源 创造一个良好的工作环境 使员工能够愉快地工作 另外 清洁还是对整理 整顿和清扫的标准化 清洁的运作手法 红牌作战目视管理检查表的应用 红牌作战示例 目视管理示例 现场管理方法5 目视管理 目视管理是利用形象直观 色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 达到提高劳动生产率的一种管理方式 也叫 看得见的管理 透过图表 看板 标示 实物 灯号 颜色 等视觉化工具 可以轻而易举地达到解释 认知 警告 判断 行动等功能 从而使资讯共有化 问题透明化 目视管理要点 要能从远处也能辨认出来 任何人使用都一样方便 一样准确 在想要管理的地方做标示 任何人都容易遵守 也容易更改 易知正常与否 任何人都能看得出来 有助于把作业场所变得明亮 整洁 有助于维持安全 愉快的环境 目视管理的作用发现问题显现问题人人皆知人人会用反映水准 透明化视觉化标准化 目视管理的方法 定位法 标示法 分区法 图形法 颜色法 公告法 方向法 地图法 形迹法 备忘法 透明法 监察法 让所有的人一看就知道怎样做公示类岗位职责 人员配置 安