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第七章 攻城拔寨五大战役定天下五大战役是整个管理变革过程中动作的节选，企业文化的建设、产能的提升、物料的控制、交期的控制、品质的控制这是一个制造型企业最重要的五个环节，而这些环节又是相互联系、相互制约的。【欧博战法】第一大战役：变革初期树权威（一）成立管理变革领导小组、稽核小组，将个人权威转化为制度权威、组织权威调研阶段结束，调研报告整理完毕后，欧博企业管理研究所曾伟教授带领项目组老师与企业高层沟通，陈述调研报告，就管理变革整体计划事项与企业高层达成一致意见。调研报告陈述完成的第二天，项目组就开始进入实施、跟进阶段。进入实施跟进阶段后，项目组快速行动，成立管理变革领导小组，确定管理变革领导小组成员，并明确其职责及工作程序，（具体可参照管理变革领导小组工作程序）工作内容大致如下：1、调整企业组织结构企业管理变革领导小组与欧博专家组一同讨论现有的组织结构状况，探讨企业发展所需的组织结构，确定后开始重组组织架构，如有需要增补人员时由人事行政部负责补充招聘人员，欧博专家组负责面试、复试。2、负责接受欧博专家组制定的管理变革项目任务书，并落实任务书安排内容。A、由欧博专家组依据进程表制定项目总任务书，部门周任务书等；B、管理变革领导小组接收管理变革项目任务书，并负责将任务书责任到人；C、稽核小组适时对任务书完成情况进行跟进，如在实施过程中有不能按期完成任务的要提前告知专家组，对实施过程中的问题专家组将与企业管理人员共同解决；D、如任务书内容有调整，由管理变革小组与欧博专家组共同商讨确定；每周二上午9：009：30为项目任务书下达时间，在此时间要求负责交、接单人员在企业内，如其中一方有变化时应事先通知并确定代理人。3、成立管理变革稽核小组，由公司副总经理任组长，厂长、人事行政经理任副组长。稽核小组主要职责：A、稽核管理变革进程情况，项目任务完成情况；B、稽核新流程运行情况，对违反流程者予以处罚；C、稽核生产计划、车间、品质、采购、仓库、营销等部门管理职责履行情况；4、设立稽核专员A、流程制度执行稽核：对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚；B、管理者工作稽核：稽核部门经理对下属的管理状态，要求部门经理/主管上班时间内必须准确及时地掌握下属的工作地点、时间情况，由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚；C、工作日志稽核：稽查主管级以上管理人员工作档案建立情况，要求主管级以上人员每天下班以前写出当天工作情况小结及次日工作计划，包括对下属的工作计划安排，写好后一份交直接上司，一份交稽核专员备案，对不交者给予处罚；D、会议稽核：检查会议结束后有否会议记录及会议执行情况，对违反者给予处罚；E、部门联络单稽核：部门之间的工作联络单要交稽核专员备案检查，对联络单运行情况进行跟踪，对未按联络单时间回复及执行的部门及个人给予处罚。稽核专员制度执行稽核联络单稽 核会议记录稽 核工作日誌稽 核管理者工作稽核管理变革领导小组成立以后，通过人事行政部把各部门工作职责，如总经理、人事行政部、计划物控部、生产部、工程技术部、品管部、销售部、财务部等的权限与职责快速颁布下去开始执行。调研初期，欧博专家组在调研时得知老板骂人很凶，非常强势，在4月中旬时，项目组老师真实的看到了“老板的强势”。原来一个大客户投诉要求公司整改面板焊接点不良的问题，老板当天就组织开会，将此事布置下去，要求一周回复，但一周过去了，此事被丢在一边无人过问，老板气得见谁就骂谁。项目组就此事进行根源分析：老板在创业时经常和员工吃在一起、工作在一起，而现在企业大了，老板没有时间去关注这些老员工了，反而一见到老板就是挨骂，因此他们表面上服从老板的指挥，但私下里“骂娘”，而跟随老板多年的厂长这时起到了精神领袖的作用，因此员工们都愿意和平易近人的厂长接触，也愿意听从厂长的安排，因此表面上看老板到处骂人很强势，但其实那是一种假象，是一种没有权威的“强势”，这样的企业如果不采取权威与权力的转移，将会造成大错，因此，项目组针对此事同老板达成一致，建立标准化体系，将个人权威、精神领袖文化转化为制度权威、组织权威，企业中人人在制度面前一律平等，上至老板、厂长，下至普通生产员工，都必须严格遵守制度，违章的一律按照制度进行处罚，而稽核小组在这时代表老板天天检查、督促各部门的工作，对于未按时完成的一律给予处罚，逐步将老板的权威树立起来，因为员工已经感受到老板开始较真了，因此在工作时不敢再粗心大意、打马虎眼了，都会认认真真去做。5月份时管理变革正式拉开大幕，项目组针对欧迪会议纪律松散的问题，第一个出台了会议管理制度，并经讨论后，会签下发，开始运行。在第一周管理变革例会上老板迟到，违反制度，项目组老师要求老板当场缴纳10元罚款，而且要求所有参会人员给予掌声，别小看掌声这个小动作，它会让一个自尊心很强的人永远都不会忘记的，从此以后老板开会再也没有迟到，而管理人员看到老板都改变了，还会有所保留吗？从那天起所有管理人员都感受到一种巨大压力，意识到一场以树立组织权威、制度权威为标志的“革命”在欧迪就要开始了。（二）在企业内部推行“问责制”，规范制度化管理坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚。再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下做出裁决。从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。1、强化计划物控部门职能A、推行生产协调会：每天上午举行，半小时左右，由计划物控部门主持，仓库、采购、品质、生产、销售等部门参加；B、确保仓库数据准确：组织盘点，做到帐物相符；C、完善生产日报制度：定期召开相关部门会议、对生产进度、品质等异常进行分析、找出原因，提出解决方案。2、强化人事行政部门职能A、充实力量，确定部门职责；B、在建立企业制约机制的过程中，制定企业人力资源发展战略规划，做好员工、特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用等措施，包括技能提升、职务升迁、岗位证书取得等计划；C、制定人事行政管理制度；D、制定企业培训计划：包括基层、中层、高层人员培训计划；E、建立管理者和下属的定期沟通机制：管理者必须及时掌握骨干员工的思想动态并予以适当的调整，人事行政部门负责该项制度的制定、推动和监督执行。（三）让企业老板放心授权在开局阶段，项目组老师们必须如覆薄冰，每一个动作都得要小心谨慎，特别是对于自身要严格要求，以身作则、知行合一，给企业的老板及管理层人员树立一种务实、敬业、负责的典范。因为开局阶段企业的老板与管理人员是戴着眼镜在观望，甚至是考验项目组老师的方方面面，所以必须要把项目组、欧博的威信树立起来，一旦威信没有树立，以后变革所采取的许多动作，企业的执行层就有可能阳奉阴违、无法把具体的动作真正落实到位，体现不了变革的效果。 为了树立起项目组老师的权威，手中握有尚方宝剑是最重要的。只有获得企业老板充分授权，掌握着人事任免权、奖罚权、调薪权等一系列权力，才能够真正驾驭企业的管理人员，让他们能够按照欧博的控制体系执行。但想要获得“尚方宝剑”说起来容易，做起来难，只有充分得到企业老板的信任，他才会真正放心的授予你“尚方宝剑”。如何才能够取得老板的信任呢？在刚进驻欧迪的两周内，就想让老板看到欧博独特的管理控制体系所带来的显著成效与价值，肯定是不可能的。经过项目组老师的群策群力，讨论后决定在展现欧博体系的整体效果之前，先采取集团作战的方式，集中力量攻下一个难点或急需解决的重大问题。 对于广大中小企业而言，在交期控制、产品质量控制、产能提升、物耗降低等方面总会有一个或两个甚至一系列的瓶颈出现，导致企业在生产、物流、运输等各个环节断流和脱节，而严重的瓶颈甚至会成为企业迈不过的一道大坎！而项目组根据调研时掌握的信息，已经非常清楚欧迪的交期不准是困绕企业发展的首要瓶颈，因此项目组针对交期问题开始了第一场阵地战役。2006年是欧迪人极度兴奋的开始，同时也是老板担心和头痛的开始。老板担心接了单不能准时交货、不能根据客户品质要求交货，久而久之会失去客户。这是欧迪目前最需要解决的问题，并不是老板不知道买设备、添人力、扩工厂，也不是老板怕投资，怕担分险，这一切都不是老板最头疼和担心的问题。老板担心的是投入几百万元增加新设备、模具以及扩建工厂后，投入与产出以及利润能不能成正比还是未知数，按照目前的生产计划准交率，企业迟早会被拖垮。企业规模在扩大，销售额也在飞速增长，效益是不是也在大幅提升呢？老板自己比谁都清楚。经常欠客户的货不能准时交付，长此以往肯定会失去客户，企业没单接、员工没事做、老板没钱赚这些才是老板最关注的。根据调研数据显示从2005年7月至2006年2月，欧迪共接订单256单，按照生产计划准时入库的只有22单，准交率仅为8.6，2006年1月份的准交率是8个月内最高的，也仅有17.1，这是欧迪最危险的信号！在市场竞争如此激烈的时代，这样的交货期肯定不能满足市场和客户的需要，因此欧迪现在面临的是订单不断增加，为了满足客户的交期，不惜成本的赶交期，而准时交货率还在快速下降，企业利润率也在不断下降，延期交货最终失信于客户，拉到的客户越多，失去的客户也就越多，最终利润率不断下降则会导致企业背负巨大的压力。从2005年下半年欧迪开始制定生产计划，但销售部对订单的评审以及对客户的管理并不到位，一味迁就客户，随意缩短交期或变更交期。因为没有科学合理的销售预测、产能分析、物料采购周期等相关数据支持，导致生产计划流于形式，不能起到监控生产进度的作用,生产车间只能以库存和销售情况来决定每个月各种产品大致的生产计划，包括品种、规格和数量，具体到每天做什么、做多少还是由车间自己安排，各车间主管根据自已生产的半成品数量，凭经验来决定是否需要补充生产，如车间在制品或库存不足，就安排生产，而每种产品，包括半成品究竟需要多少库存，大家都是凭感觉，没有客观依据。2006年4月12日五金车间根据经验生产了3603A-150套、3602A-200套、3509B-300套等共1300套五金件，堆放在车间，以应付插单，满足交货期，导致车间成了半成品仓，到处堆放的是加工好的五金件，车间中80的空间被半成品占有，生产工人真正占有的空间还不到20。2006年4月份截至14日，插单、急单以及订单变更就有15单，共6099台。可以想象仅半个月的订单变更就有15单，怎么可能准时给客户交货呢？而且由于订单更改，导致半成品在生产车间大量堆积，仓库呆、滞物料十分严重，随之而来的是生产效率的降低，大量的产能不能被充分利用。仔细分析其缘由，项目组认为根本原因就在于整个生产没有一个协调、统一、跟进的计划物控部门。接触过生产的都非常清楚：计划物控部门就相当于生产制造型工厂的大脑，其位置非常重要，牵一发而动全身，对于一个健全的人来说，如果大脑一旦中风，整个人的身体便处于瘫痪状态，正是由于计划物控部门的缺失，导致订单评审、计划排程、物料管控、生产进度都处于失控状态。为了解决订单无评审、生产计划失控的状态，管理变革从开始调整组织结构时就组建、成立了一个新的部门计划物控部,主要负责组织相关部门对客户订单的评审、安排生产计划、协调处理生产异常等。组织架构重新分工与设置,使欧迪的部门设置更具科学性、合理性,更能适应工厂的生产经营模式，特别是新组织架构中设置了计划物控部后，改变了过去那种无计划生产,控制了销售无计划直接给生产下单的状况,同时也使得各部门分工更明确、更能相互制约，使得整个生产的运作管理如同人体的经脉被针灸了一样通畅无阻。计划物控部成为生产控制、物流控制、数据控制中心。为了规范运作, 在一个月中，项目组老师与欧迪管理人员一起泡在车间，共同探讨物料需求计划、采购计划、生产计划等怎么安排，期间共组织研讨了生产管控程序、客户订单评审作业流程、滚动计划管理办法、生产制令单处理作业流程、采购作业流程、发外加工作业流程、供应商管理办法、仓库管理制度、进料作业流程、退料作业流程等10个作业程序和管理办法，对生产系统的管理人员、操作人员进行了20多次培训,将物料供应链初步建立，同时要求采购部加强与供应商的沟通，保证物料的按时按质到位，满足生产需要。经过流程的制定与运作，加强了对供应商的管理，提高了来料准交及合格率，同时加强了仓库管理,使仓库资金占有率从原来的25%下降到12%，通过流程制约带动部门制约，如计划物控部的计划员根据产能编制周计划及车间日计划，明确了车间的产能，避免了业务直接下单生产的盲目性，同时避免了生产计划的无序性。项目组在不到一个月的时间，便成功的控制了交货期这个老大难的问题，令企业老板惊讶，也因此获得了老板的信任，他放心地给项目组老师授予如人事任免权、奖罚权、调薪权等权力，因为要让企业内部的那些久已运行的不良习性得以根本上改变，这些权力就必须拥有，否则有再好的厂纪厂规，有再好的制度流程，都只能是形成一种摆设，而最终收不到太大的实际效果。至此，项目组已成功的将个人权威转化为制度权威、组织权威，同时也获得了“尚方宝剑”，为项目的整体运作开了个良好的头。【欧博战法】第二大战役：文化改造育新人（一）管理变革首先带给欧迪的是人的观念改变。刚开始听说变革，多数人是不理解或者反对的，因为大家都习惯于传统的管理方式，自由、散漫、无拘无束，而一旦企业形成规范化管理后，自己被规章制度约束、控制，甚至担心变革会变掉自己既得的利益和地位，因此这部分人拼命地反对，指桑骂槐、含沙射影；而参加过其他公司ISO等类似培训的，对此则不屑一顾，戴着有色眼镜在瞄着，认为不过如此而已，见过的老师、教授多了，你们还能怎样，这种心情的确是可以理解的，但还有少数想学点东西的人持欢迎和接受的态度。项目组针对不同态度的人员工作开展难度颇大，老师们反复给欧迪人开导、洗脑、做思想工作，对其说：企业要发展就必需要变革；吃大锅饭只能是绝路一条；企业只有不断打破旧思想，不断创新，才能发展；只有不断超越才会真正做到行业领先项目组老师从“管理”与“变革”的高度，从控制理论、人生价值观等方面，反复不断地给欧迪人比较分析，指出一个人如何在一个团队中成长，引导并明确企业价值观、个人价值观在管理变革期间，以曾伟教授为首的欧博专家组每月开展“管理变革之思想革命”专题讲座。在“如何打造高绩效的团队”、 “如何进行有效控制”、“企业文化的再造”、“放弃小我，成就大我”等课程慢慢地，欧迪同仁接受了打破旧的、传统的作业习惯，主动地颠覆传统思想，否认个人英雄主义、官僚主义等不正之风，欧迪人从而提升了团队作战意识，坚定了变革信心。8月份时在“如何做一名合格的员工”演讲比赛中，上至厂长、下至生产员工都积极参与，共收到198份稿件，可以想象欧迪人的思想观念已开始转变，正在逐步走向成熟的团队。欧迪在这次管理变革中变了，管理人员的素质提高了，工厂管理从变革前的复杂化变为简单化了，从变革前的随意化步入了规范化，从凭经验作业过度到制度化、标准化作业，员工的心态从消极走向了积极，每个人的工作职责从模糊走向了清晰。（二）以数据化为依据改变欧迪的随意与模糊。数据化是企业管理的基础，“管理从清清楚楚开始”这句话就是指通过数据才能清清楚楚的管理，清楚来源于数据而非感觉，来源于理性而非感性。企业中的“管理者”对人和事了解，但他们对工作过程不能清晰的把握，因为有的只是感觉，而没有准确的数据，这不能叫管理，只能叫“做事”。数据的来源是表单中的信息，表单又是流程的附件，所以数据化的前提是流程的标准化。企业要将数据的收集和分析作为日常管理必不可少的手段，以验证管理体系的适宜性和有效性，并评价在哪些地方还需持续改进。实施数据化，并不是简单编制表单、收集数据，重要的是要转变对数据认识的观念，转变凭感觉、凭经验工作的习惯。在中小企业中，数据利用率普遍不高，原因在于：一是企业中的很多数据是“假”数据，这其中和原始表单的完整性以及统计方法的不合理有关系，但也有人为的原因；二是不重视数据的利用。管理者不关注数据，同时也缺乏对数据进行有效的分析处理，可以说，目前统计技术的使用是中小企业普遍存在的薄弱环节。那么，如何打造数据化管理呢？在欧迪，欧博专家团队采取了如下几个动作：1、将所有的统计员调整为核算中心管理，包括车间、仓库、计划物控、品管等部门的统计员，从原来的隶属于各部门管理转变为统一由核算中心管理，对统计员进行统计技术知识培训后根据能力的不同划分了职责，有原材料统计员、成品统计员，车间生产进度统计员、生产制令结案统计员等，从而减少了“假”数据的存在；2、编制各种数据的数据收集处理作业指导书，明确每种数据的收集责任人、表单来源、处理方法、处理时间、输出内容等，以使数据处理形成制度化；3、加强数据利用率。数据是绩效考核的基础，数据与绩效考核必须有效地结合起来。在得出一个数据后，相应的绩效考核方案也配套产生并运行。从而让管理者对数据产生压力，让管理者关注数据。最终使数据成为一种管理工具，即通过数据的连续变化来进行管理控制。可以说，控制了数据，就控制了企业的各项活动和过程。项目组在主持召开管理变革周例会时，要求各部门汇报工作时，必须有数据支持，去掉以往工作汇报时的灰色地带，使事情的真相暴露出来，就能想办法解决，不然问题都不会显示，怎么解决呢？同时，数据化也是信息化管理的基础，有了齐全的数据，企业的信息化工作就有了一个良好的平台。（三）用敬业精神打动欧迪人，增强变革的决心。无论是在调研阶段还是在实施跟进辅导阶段，项目组老师们一颗强烈的事业心、责任心使欧迪人深受感染，为了抢管理变革的进度，项目组老师夜以继日，甚至通宵达旦。了解行业的特性，寻找问题点的真实原因，为工厂把脉诊断及对症下药，最终设计出适合企业特性与发展的管理运作模式。为了保证体系文件具备可操作性，在生产照常运作的情况下，大部份流程采取在晚上研讨和培训。欧迪人没有忘记，欧博老师每周对各部门下达管理变革项目任务书，每个流程/制度都经历了“七步曲”，并至少要经过三次大范围的讨论或培训，首先是研讨现有做法和流程，由各部门起草初稿，第二次是由欧博专家组审定修改后组织相关人员讨论，第三次各部门会签后组织流程培训和考试。在研讨过程中讨论非常激烈，因为夹杂一些关系到个人利益、职权、面子、作业习惯等等因素，有时为了一个流程的合理性，竟然讨论一两个小时还不能定案。尽管如此，老师们还是凭着多年的管理经验“民主集中”，最终达成一致共识；有时项目组老师胃痛发了，额头冒汗，仍忍痛给大家讲解。欧博制定流程的模式与一般的咨询顾问公司有所不同，它由流程图、责任部门、责任人、相关表单、作业内容构成，并且后面还有流程的管理办法，包含了如果不按流程作业的处罚措施，这种全新的文件表达方式，是对传统的ISO文件的宣战，是实实在在的企业革命。变革之初，不少人甚至干部都曾怀疑，是否又象上次做ISO一样将一些文件和表单交给厂方就算完事，不管适不适合工厂，也不管相关人员会不会操作，反正有了书面的东西就算完成任务，结果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原样，因为大家知道这是做样子，给客户看的，而且企业中员工也不懂ISO的精神和实操方法。事实证明，欧博是非凡的变革大师，我们推出的流程和表单通过稽核检查、培训考试、处罚违规等动作，一点一滴都落到了企业运作的实处。欧博人的务实、求真精神深深的打动了欧迪的管理人员，为项目扎实的推进奠定了基础。（四）送之以鱼，不如授之以渔，欧博老师是这样做的。为了使全体员工掌握新流程的作业方法，培训过程中除了流程操作的讲解，还制定了各方面的试卷考试，以利全厂相关作业员工掌握从中要领。在长达7个月的变革过程中欧博老师带领欧迪管理人员一起制定、研讨流程、制度达55个，组织培训280多次，召开大小会议300多次，参加培训人次达5600人次，组织流程考试50多次。想变革前，无论开会或培训，就算你罚款也没人参与，众多人不参加，如何处罚呢？因此欧博的培训是独特的，首先内容上是没有重复的，而且有大量的真实案例可参考，加之又辅助以现代化的培训设备，利用幻灯片的形式图文并茂、生动活泼且不失深度。变革前，人事行政部组织培训是一件非常头痛的事，主持人为难，讲课老师更为难，不讲吧，未完成任务，讲吧，看着下边稀稀拉拉的几个人，聊天的聊天，接电话的接电话，根本没人愿意用心去学习，企业也没有营造出一种学习型文化。而现在的培训，没有人再迟到，也没有人中途手机铃响，即使不慎违反了也会自觉地掏出10元钱受罚，因为大家知道欧博的教授和老师都是这么做的。项目组老师经常对欧迪人讲，只有打造一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。要充满强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。所以，无论是流程与制度的制定还是具体问题的处理，欧博老师都是作为教练一样教给欧迪人思考和解决问题的方法而很少直接地给予其结果。的确，教方法比送结果更重要！（五）既要控制，更要激励。控制力在任何工厂都是一个老大难问题，很难找到平衡点，要么有章不执行，无法无天；要么控制过头，搞得人人自危；过去欧迪也是如此，而且还罚不得，在调研时得知，厂长助理一次因为违反了一份通知的规定，被人事行政部发出通告处罚5元，但这位厂长助理下班时在公告栏中看到后，当众撕毁通告，破口大骂。原来的欧迪要罚款只是人事行政部发通告经老板签个字就张榜公布了，没有一人去调查落实此事的真实与否，结果是老板签发的通告被员工在公告栏中撕掉，这是严重的无视制度、无视组织权威。而且奖罚收支两条线，没有明确规定，导致员工认为罚款都进入了老板的腰包，老板认为钱没赚多少，还要拿钱做奖励和福利，互相猜疑，互相不信任。经项目组的建议，欧迪设立了“员工奖罚基金”，独立于公司帐户，而且由老板从公司拨部分资金作为启动资金，以后将员工的罚款纳入此基金，主要用于对一些员工的日常奖励和对困难员工的帮助。具体操作时，“实事求是”是原则， “知行合一”是方法，管理人员和办公室人员的罚款交现金，目的是让他们记住缴纳现金时的“切肤之痛”，员工的罚款则每月从工资中扣除。对于奖罚力度，变革前是员工罚得多，“当官”的罚得少，奖就更谈不上了；现在是管理人员罚得多，罚得重，员工罚得轻，罚得少，就是总经理不按流程做事也照样受罚，同样拿现金来缴纳，这在过去是想也不敢想的事，因此干群关系得到了很好的改善。这种结果实际上也是良性博弈带来的结果，观念改变了，大家明白做错就要受到制度和流程制约，要受到处罚。而在处理程序上，被处罚部门负责人、人事行政部、总经理都要签名，并要经稽核小组去核实，避免了“冤假错”案的产生，提升了管理的质量。从“员工奖罚基金”的开支和使用情况看，奖励和赔偿、罚款金额基本持平。6月份一次奖励3000多元，7、8月份合计4900余元，而5月6日至8月18日共处罚金6432.51元，尤其在8月下旬开始评选优秀员工，按照10%进行奖励，大大增强了员工对企业的认同度。欧迪的管理人员都说：欧博老师在奖罚的实操上真是得心应手、炉火纯青。（六）没有完美的个人，只有完美的团队。优秀的团队是企业取胜的组织保障。中小企业并不欠缺人才资源，他们中的很多人其实很优秀，中小企业欠缺的是对人才资源的有效整合，欠缺的是“整合”这个资源，而整合形成的最终产品是过硬的、敢打硬仗的团队。很多企业也渴望打造团队，但大多以失败居多，原因何在？高层管理者往往有这样一种观念，他们总是认为自己企业管理者的“水平”差，难以打造成自己想要的团队，于是他们试图拉一些专业能力强、文凭学历高、管理经验丰富的职业经理人来凑成企业的核心团队。殊不知，就是这样一支由单个作战能力强的人员所组成的团队，其综合作战能力却相对较弱，道理很简单，各自为政、互不服气，可以说这些精英之间内耗的时间与精力多于他们之间团结的时间与精力，结果不但不能形成团队，反而有碍于团队的形成。因此，根本的原因不是内部管理人员的“水平”、“素质”的高低与强弱，而是其“水平”有没有得到有效发挥与利用。那么如何打造企业的核心团队？笔者认为首先要打造好企业高层团队，也就是核心团队，高层不团结就别奢望中层、基层能团结，因为团队打造是自上而下的，为打造好企业的高层团队，欧迪老板为与其同甘共苦的三位老部下开了一个外协加工厂，专门供应欧迪公司所需的塑料部件，使三位元老级人物不至于成为企业变革的阻力，甚至成为“烈士”，这又让人看到了老板对创业者及对企业做出贡献的老员工们的妥善处置，大大增强了企业的凝聚力，也使核心团队更加稳定。其次，团队运作必须形成机制，通过制度、纪律来维持团队的正常运转。很多企业的老板钟情于人情化管理，并将这种人情味延伸到企业的管理中，名之为“亲和力”管理，总希望通过一些小恩小惠来打动员工、笼络员工，甚至当其出现错误时，往往以宽容的态度处理，而事实上，正是这种亲和力抹杀了企业制度的执行力。这种亲和力大于执行力的文化在企业存在，以及对问题的纵容会使企业成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，企业丧失组织权威与管理权威。所以制度管理是打造团队的基础与保障。第三，整合“个人”资源，形成团队合力。团队精神的核心在于协同作战，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创新，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续改善、持续创新的能力，一个团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。因此，“整合”这个工具很重要，要在企业形成明确的团队精神，并要营造这样一种氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，只有这样，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。项目组在欧迪的人力资源整合方面共分为三个阶段：广泛撒网阶段、大量收获阶段、精心培养阶段；广泛撒网是指通过四次大的组织架构调整，将管理人员放在不同的岗位考验其适应能力、管理能力、抗压能力以及认同度等，在整合仓库人力资源时将不愿动手的仓管调往车间做统计，将物料员调往成品仓做仓管，经过不断的调整，仓管员的能力提升了，也理解公司为其付出的代价是为了提升自己；大量收获阶段是指通过广泛撒网后，涌现出许多默默无闻为企业贡献的员工，为企业打造团队提供了选择的基础；精心培养阶段毫无疑问是指经过在不同的岗位上锻炼后，筛选出能真正与企业同发展、共进步的员工组建成核心团队重点培养。在欧迪有8位中高层管理人员做过不同的岗位，五金车间的副厂长曾担任过计划物控部经理、装配车间厂长、新冲压车间厂长，最后落到核算中心才算是为其找到真正适合的位置，而五金车间的厂长助理也曾担任过计划物控部主管、经理，但在两个月后被调整为一名统计员。第四，团队强调全员参与、全程参与。全员参与、全程参与的最佳体现就是把各自份内的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何帮助他人，所以，团队的另一个精神是强调对自己、对他人、对企业负责。在欧迪公司，始终将本职工作的好坏做为其是否是一个合格的团队员工的标准，这也是欧迪公司的团队文化，也就是说，团队的打造必须从自身的工作开始。欧博老师认为：没有完美的个人，只有完美的团队，也许团队中并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，好大喜功，相反却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司既定的战略目标要在理解、把握、吃透的基础上，不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，而且对于过程中的每一个运作细节都要落到实处。如今欧迪的管理人员能够用木桶理论来要求自已和衡量团队了，大家知道一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块；还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。欧迪的团队成员能正视自己的问题并能注意成员之间的配合了，如计划物控部督导提醒生产部做好流程上的交接、数据统计工作；生产部提醒人事行政部做好人力资源的储备和选择；销售部提醒品管部做好质量控制工作等（七）博弈使欧迪人变得文明，由武力争执转向了“依法论处”“博弈”是管理变革以前欧迪闻所未闻的新名词，自从欧博进入企业以后，大家才知道了工序之间、部门之间、上下级之间应该博弈，必须博弈。当然，过去没有博弈思想时，厂里是你好我好大家都好，一团和气，谁也不想得罪别人，不想去“较真”，因为一是“较真”抹不开情面，二是“较真”也不会有结果，无评判的标准，“公说公有理，婆说婆有理”。经过欧博曾伟教授给欧迪人讲了博弈的双赢机制，即从对已有利的方向去考虑，往往不是最好的结果，甚至是最差；要从博弈的对方考虑，博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。大家知道了博弈的重要性，开始博弈，可又出现一个误区，认为博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成为了变相的“阶级斗争”。甚至品管员与生产员工因为“恶性博弈”而转化为打架，在这个时候，项目组老师耐心的教育他们，使大家认识到都从自己出发去博弈是错误的，导致的结果是双输，要求他们多从对方的角度考虑问题，抱着帮助对方的心态去处理问题就会得到意想不到的效果。可喜的是，生产过程中工序之间，也开始了彼此的稽核和博弈，品管部内部也将上下工序制约开始使用，制程品管给来料品管开张罚单，告诉来料品管受罚原因后并帮助其解决了漏检的问题。现在大家负责任的指出问题，不接不良品、不交不良品、不做不良品，把发现问题当作是对自己、对他人的提升，发现问题者奖10元，责任人受罚5元，这样做的目的也是刺激大家大胆提出问题。博弈的过程实际上是一个竞争和提升的过程，博弈的结果是给企业真正带来活力。回想起来，过去人与人之间见面点头、背后“骂娘”多少藏着一些虚伪，实在活得很累，现在想说的话说出来，不用忌讳听话者有什么关系、有什么背景，工友、老乡、亲朋都只有一个标准，有理讲理，错了就受罚，心顺气顺带来的自然是士气与活力。因为有了博弈的思想，执行力大大提升。过去不敢执行的管理人员现在愿当“万人嫌”，敢于管，而且善于管，欧迪已经形成了“只因我”的责任文化。（八）经营“我助欧迪发展，欧迪助我提升”的企业文化过去，欧迪连贴公告都没有一个固定的地方，何谈企业文化？随着管理变革的深入，大家认识到企业在发展过程中必须有和企业一同成长的企业文化。于是在总经理的支持下，在欧博老师的指导下，建立了面积达4的企业文化宣传栏，开辟了“5S专栏”、“管理变革宣传专栏”、“公告栏”、“品质专栏”。当然这些只是企业文化的显性载体，要把这些可视的文字和图片灌输到员工思想中，达成企业理念、行为方式的共识，形成一种无形的企业精神，才能达到企业文化的目的。为此，项目组采用了以下步骤：一是将管理变革推出的新思维、新流程都在专栏上及时登载，使宣传栏保持最新的资讯，从形式到内容保持一种活力，以吸引更多的读者群；其次，将文字与图片相结合，大号字与小号字相兼容，提高了可视效果。三是及时刊发员工的心得体会、读后感，号召大家像优秀员工学习。欧迪人用“心”在营造企业文化的“百草园”，因为从欧博老师的身上他们看到了做人的力量和准则，感受到应当做好、能够做得更好的信心和决心，也从工友们文章的字里行间明白了他们心灵深处最宝贵的东西8月份项目组老师组织人事行政部给员工庆祝生日时，一位40多岁的清洁阿姨含着眼泪不断感谢公司、感谢老师，她说：“我活了40多年，今天是第一次过生日，第一次吃蛋糕，谢谢公司、谢谢老师”当听到这样的话语时，员工们都默默无语了，尤其是一些年轻的员工更是当时给家人、父母打电话告诉他们，自己在欧迪工作的很开心，现在正在过集体生日时，有些已经泣不成声，这不正是企业所需的文化吗？（九）变革给欧迪带来了核心凝聚力。通过管理变革的大刀阔斧和深入人心，欧迪人看到了管理变革给自己、给公司带来了实际的好处，自愿加入欧迪这个大团队一起战斗。变革之初，有人担忧会不会因变革把一些管理人员和技术人员“变走”，事实上这种担忧是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能够与欧迪共同成长的，事实上大家也看到了，变革虽然动了真格，但只是对不学无术和极度无能的“南郭先生”动了真格，真正的“武松”是能够留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家一起吃不饱”的“人情”管理。更为可喜的是，管理变革期间因各种理由和原因离开欧迪的人，又都因同一个理由“还是欧迪好、看好欧迪”在如火如荼的变革浪潮中重返欧迪，再次踏上了熟悉而亲切的工作岗位。雄辩的事实证明：表面平静的工厂实际上是“一潭死水”，“死水”是养不活鱼的；欧迪在标准体系、制约体系、责任体系三大体系互相运动的推动下，工厂成为奔腾不息的“江河”，成为充满生机与活力的地方，成为员工向往的展现自我的平台。就连欧迪的老板自己也没想到，在管理变革取得如此成就的今天，竟然公司原有的管理人员没有一人因为变革而离开工厂，团队的稳定性在这样一场惊心动魄的变革中表现的如此优异，充分证明了欧博管理控制体系的成熟和变革过程中操作技巧的熟练，同时也证明了管理变革给人们带来了普遍的实惠。证明欧博控制体系已经在欧迪造就了一代新人。【欧博战法】第三大战役：突破瓶颈 提升产能对于众多的中小企业来说，因管理不善、控制力不强，产能瓶颈一直是困绕在老板头上的恶梦，令他们夜不能寐、食不知味。如何才能够最大限度地利用产能，让企业突破产能瓶颈？项目组在欧迪管理变革过程中充分利用了欧博曾伟教授独创的管理控制理论，对于产能的突破取得了明显的效果。为了把突破产能瓶颈所采取的方法形象地描绘出来，项目组把提升产能的一系列动作连贯起来成为相辅相成的动作链：控制客户订单的评审；控制生产的排程与进度；控制产品的质量瓶颈；控制工艺、保障生产顺畅；控制物料供应，减少停工待料频次；控制生产员工心态稳定。（一）控制客户订单的评审在调研时，就发觉欧迪在客户订单评审方面力度欠缺，可以说根本没有经过订单评审，通知生产是销售部，安排生产是厂长，最后发货给客户还是厂长。不论是销售部内部，还是其他生产部门，都没有对客户订单进行评审，因为客户订单的更改导致订单的准时完成率非常低，据调研时的数据显示：订单变更率高达16%，导致订单准交率仅为8.6%。由于客户订单的更改，导致五金半成品在五金车间大量堆积，仓库呆、滞物料十分严重，随之相伴而来的是低下的生产效率。 为了解决客户订单无评审、计划失控的状态，项目组调整了欧迪的组织架构，成立计划物控部门，项目组要求其主抓客户订单的评审，合理安排生产计划，使其能快速扭转生产混乱的局面，并对计划物控部门职能以及计划员、物控员、跟单员、文员的工作职责及权限进行详细划分，其部分职责如下：1、 文员负责接收、下发销售部及其他部门传递的客户订单及相关资料；2、 计划物控部经理负责对所接客户订单进行审核，如有需要组织生产、销售、品管、采购、工程技术等部门进行客户订单评审，在评审时纠正了客户订单中的错误信息，保证在物料的采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊要求；3、 物控员负责核查原材料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料的需求计划的编制等工作（订单数量减去成品、在制品库存数量即为需安排生产数量）；4、 计划员根据评审后的客户订单，结合计划流程与产品目标产能表制定月计划与滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个班组每条线的生产计划，然后由计划物控经理组织采购、品管、生产等部门讨论会签后开始执行。项目组在推出客户订单评审作业流程后，规定业务员在接到客户的订单后不能直接回复客户交期，要将客户订单经部门经理签字后传计划物控部，由计划物控部经理组织评审后，业务员才能根据评审后确定的交期回复客户。在6月份时因为不能立即回复客户交期，有业务员被客户骂哭，也有客户投诉、抱怨流程烦琐，项目组针对此事同欧迪老板沟通，鼓励其同客户博弈，有针对性的约束、管理客户，要求客户必须按照欧迪规定的流程及生产周期运作，否则要对客户罚款，这在欧迪以前是不敢想象的。业务员曾经就这个动作说：“这样客户会不会不下单或少下单”？项目组针对欧迪销售部业务员的波动的心态，组织所有业务员进行培训，让业务员明白，客户与欧迪是互惠、互利的关系，我们只要按照回复客户的交期，按时、按质完成订单，对于因特殊原因造成的延误，一切费用由欧迪承担，相对应的如果是客户的原因造成的经济损失则必须由客户承担。通过这个动作后，客户按照规定的生产周期在每月的20日就会将下月的订单确定，同时客户也知道欧迪的生产周期是从订单资料确认后才开始计算，而不是以前的接到订单就计算，因此通过评审对客户进行的约束和管理大大减少了客户的插单或变更订单，这为产能的稳步提升打下了基础。自从计划物控部成立了以后，客户订单从以前各自为政到现在统一评审，生产安排由以前任意实施到现在统一计划、统一行动。2006年1-11月份订单数量分析项目计划生产数量实际入仓数量计划达成率1月份17（客户总订单数）3（准交客户订单数）17.6%（订单准交率）2月份24（客户总订单数）2（准交客户订单数）8.3%（订单准交率）3月份无统计4月份无统计5月份198531964198.93%6月份251322352593.61%7月份315612719286.16%8月份358752926781.58%9月份3358433639100.16%10月份2794029480105.51%11月份406623893395.75%通过数据的对比，可以看出其销售接单量、生产能力、计划达成等都迅速上升，前后变化明显；数据是枯燥无味的，但数据又最能直观、明确地反映产能的变化。由上表计划达成的快速变化，能非常清晰、明确地得出以下的结论：客户订单的评审是大幅度提升产能的一个前提，只有先做好了这个前提工作，在接下来的生产过程里才能最大限度的减少无效功。（二）控制生产的排程与进度规范了客户订单评审以后，计划安排的妥当与否和是否落实到位就成了生产能力能否真正突破瓶颈的关键了，而要落实好计划安排，其核心就是要抓好生产排程与进度管制。怎么才能抓好生产排程与进度管制？首先便要明确生产排程和管制的目的。毫无疑问，生产排程与管制的目的是为了让生产计划得到有效执行，使各部门能够统一协调的运作，最终快速、有效地把客户订单中要求的产品生产出来，并按时装柜，具体细分为四个方面：、了解生产进度，预知完工日期；、设备负荷安排，了解瓶颈所在；、合理设置宽裕率，减少急单、插单的影响；、规划生产时间，减少加班及非生产工时；为了抓好生产排程与进度管制的工作，项目组迅速制定、颁布了计划物控部门职能和各岗位的职责与权限，讨论、运行了客户订单评审作业流程、生产管控程序、滚动计划管理办法、生产制令单处理作业流程、成品进仓作业流程、成品出仓作业流程、客户退货处理作业流程、采购作业流程、发外加工作业流程等流程及作业管理办法。在明确了生产计划、生产流程与相应的作业管理办法后，项目组老师多次组织新成立的计划物控部所有人员进行专业培训，以加强他们实践操作与理论水平相结合的能力。在推行滚动生产计划管理办法时，项目组考虑到欧迪实际的承受能力与执行能力，逐步推行，并适当的将办法修改。如：办法规定五金车间当天计划生产的半成品必须入自制五金件仓库。但考虑到五金车间生产能力、场地和管理人员能力所限，有些占地面积大或加工难度高的半成品当天确实难以入库的，经向副总经理提出书面申请后，延期到装配车间上线当天上午9点以前入库。有了这个变通的办法，五金车间就完全执行计划，进行生产。在确定第三天的冷冻生产计划时，计划物控部必须要相关部门参与共同制定，一方面，通过集体的讨论，可以避免很多错误，确定的计划更加符合实际情况；另一方面，由于计划是大家共同认可制定的，计划可以得有效的执行。同时在冷冻计划时，物控员一定要提前跟进落实预定计划物料到位情况、自制件（外协件）加工生产进度情况及人员、机器、工艺、品质等情况，以便计划员随时调整计划，这样制定的计划才合理且针对性强。当然要使滚动生产计划顺利完成，计划物控部、品管部及其它相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，计划物控部一定要发挥组织、协调解决问题的核心作用。将每一个生产异常都在规定的时间内处理，尽可能的不影响生产进度。 对滚动生产计划完成情况，每天都要进行检查，对完成的给予一定的奖励，对没有按时完成生产计划的进行处罚，并对每天没有完成计划的原因、责任人、处罚、改进措施及跟进效果都要有一个全面完整的书面记录。在欧迪，项目组规定在一周内滚动计划全部完成则对生产系统各部门经理奖励200元，对主管奖励100元，对生产组长奖励50元，而对于影响生产，导致进度延误的则对责任人处以50元罚款，并限期要求其整改，通过不断的检讨、改进、提高，各种生产异常问题明显减少，各个部门也在这个过程中不断提升，有力保证了滚动生产计划顺利实施和完成。在欧迪可以经常看到物料员抢物料的现象，物料在检验时，物料员就在等着准备抢，因为如果自己负责的生产线欠料后，线上的员工就会抱怨物料员影响生产，这种现象在大型企业出现是不允许的，但在中小企业是比比皆是，因此在欧迪是非常难得的，因为员工真正为生产进度负责了。在明确流程及作业管理办法后，要有效地做好生产管理，抓好生产排程与进度管制，使用合适的表单报表管理是绝对必须的，以下为项目组在欧迪常用的一些进度控制表单： 1. 五金车间生产进度控制表2. 装配车间生产进度控制表3. 五金车间生产日报表4. 装配车间生产日报表5. 采购管制表6. 生产制令单欠料跟催表7. 仓库备料完成状况表8. 生产异常联络单9. 退/补料单10. 每日收货汇总表（包括原材料和成品入仓、出仓汇总） 各部门每日必须按时将该部门的进度完成状况，填制相关表单送交计划物控部，以达到生产控制的目的。因为实际的进度在操作中会因各种无法预知的状况而与计划的进度有所差异，造成生产计划的目标无法准时有效地达成，因此生产进度控制报表与完工状况的报表对计划物控部极为重要。计划物控部通过表单，了解整个生产过程中所出现的问题，及时对生产计划做调整，避免因进度超前或落后而发生生产延误，导致装柜时间延误造成客户索赔等现象。总之，抓好了生产排程与进度管制的工作，就突破了阻碍产能提升的关键瓶颈，欧迪在生产能力方面大幅度的提高，都证明了这一点。生产排程与进度管制如果不能得到很好的控制，常常会使本来有足够时间生产就变成了急单，造成生产局面的混乱，到最后甚至需要以加班或委外加工的方式来处理。 （