陕西美城地产服务有限公司战略规划报告.ppt

陕西美城地产服务有限公司战略规划报告 北大纵横管理咨询集团2012年02月 特别声明 本报告为陕西美城地产服务有限公司 以下简称美城机构 美城或公司 咨询课题第一阶段的企业战略规划报告最终版本报告为本次项目报告一 战略规划报告 旨在通过缜密严谨地分析对美城机构战略进行明确规划 问题与结论不针对任何部门与个人本报告中所使用的美城机构所提供资料的有效采集终点日期为2012年01月20日未经美城机构和北大纵横管理咨询有限责任公司 以下简称 北大纵横 书面许可 其他任何机构 个人不得擅自复制 传阅或引用 导读 项目进程与工作回顾总体战略规划业务战略职能战略战略实施计划与动态调整机制战略总结及下阶段工作安排 项目进度按计划进行 目前第一阶段工作已结束 自项目启动至今 项目组通过员工访谈 市场调查 资料收集分析等多种手段 深入了解美城机构 明确核心问题 员工访谈及沟通 资料收集与分析 内部讨论 市场调查 诊断过程中 项目小组经常进行内部讨论 对美城机构管理现状进行讨论 分析 归纳和总结 对西安部分房地产楼盘现状进行了实地调查 美城机构资料收集与分析标杆企业资料收集与分析 对美城机构高层 中层管理人员和部分一线员工进行了单独访谈过程中 就核心观点反复与美城机构高层人员及时进行了沟通 导读 项目进程与工作回顾总体战略规划业务战略职能战略战略实施计划与动态调整机制战略总结及下阶段工作安排 制定发展战略的作用就是定方向 定目标 定步骤 定计划 让企业明明白白的发展 我整天几乎没有几件事做 但有一件做不完的事 那就是规划未来 杰克 韦尔奇 定方向 定目标 定步骤 定计划 公司战略 业务战略 职能战略 愿景 使命 做什么 不做什么 如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力 产 供 销如何安排人 财 物如何组织 使命和愿景是制定企业发展战略的前提 项目组将从三个方面确定美城机构的使命 愿景 美城机构现状条件 利益相关方的愿望 标杆借鉴 美城机构战略 美城机构面临着怎样的机遇和挑战 公司目前的资源能力如何 社会对美城机构的定位和期望 所有者对美城机构的理解和期望 员工对美城机构的期望 标杆企业的发展对美城机构的战略有什么启示 美城机构现状条件已具备规划长远发展的基本条件 外部环境给美城机构提供了发展空间 国家宏观经济的发展和巨大的刚性需求给房地产行业的持续性发展创造了条件 西安市城镇化进程加速及周边区域房地产开发的相对落后给美城机构带来巨大的发展空间 美城机构的企业地位决定了美城机构在未来的发展中既要谋求企业的成长壮大 同时要承担社会责任 社会 所有者 员工 优秀公司的使命和愿景 美城机构使命分析 美城机构前期主要以营销代理项目为主 同时承担了前期策划项目 致力于不断改善人们居住和生活环境 美城机构事业的意义在于不断改善人们的生活品质 营造更高的生活品味 满足不同类型房地产需求 策划开发品质优良的房地产产品 更有效的投资 规范的管理 是美城机构人 更是所有的人对美城机构的期望 美城机构将不负众望 不断提高管理水平 提升策划质量 在创新中不断突破 不断超越 策划代理更多优雅的视觉环境 提供更多有品位的工作和生活场所 营造更多舒适的工作和生活环境 美城机构是员工施展自己才华的展示平台 是股东获得更多价值和回报的价值平台 是社会可信赖的为社会和谐发展提供保障的基础平台 更是所有相关利益者获得品质生活的组合平台 美城机构人应该视企业使命为人生价值的关键部分 立志以自己的行为践行使命 实现愿景目标 使命 美城机构存在的价值和意义是什么 美城机构使命 美城机构存在的价值和意义 用诚信 全方位咨询服务让客户享受到专业 细致 体贴的置业顾问服务 用专业化 执行力协助合作方共同打造美化 宜居的城市生活 用结果导向让投资人得到期望收益 用团队分工协作 职业化氛围让美城员工获得职业发展机会和得到价值认可 美城机构使命 定义客户 具有明确或潜在置业需求和已接受置业顾问服务的人 组织合作方 开发商 渠道合作伙伴 加盟门店等 美城机构愿景 置业顾问服务提供者是美城机构的理想 美城机构将在未来时期内 不懈地努力 认认真真做好手中的每一件事 扎扎实实走好美城事业中的每一步 美城机构做的每一件事 美城机构走的每一小步 都将值得每一个美城机构人为之骄傲 最受客户信赖需要美城机构不断提升自身能力 获取更多的有利资源 美城机构将以培养人才 提升管理 开拓市场 融合理念为发展手段 为客户提供尽善尽美的产品和服务 赢得客户的信赖 以共享的理念 优秀的道德水准 持续的发展获得合作者的信赖 以对生活品质和社会和谐的关注获得社会的信赖 美城机构将公平 公正的对待员工 以获得员工的信赖 以事业的成长 良好的回报获得股东和相关利益者的信赖 总之利益相关者的支持与信赖是美城机构持续发展的重要保障和未来行事的重要标准 立足西安 面向西北 先做强再做大 把房地产服务业务做精做强 进而获取更大的成功 美城机构愿景 成为西北地区最受客户信赖的置业顾问服务提供者 做精做强 为实现美城机构的愿景目标 采用SWOT进行分析 SWOT分析 优势 劣势 机会 威胁 一定的项目代理经验和实操能力 为公司本地房地产代理项目的获取带来优势全程一体化运作 为企业新业务开展提供良好条件西安本地企业 有一定的人脉关系和地缘优势有一定的资金积累 可以应对当前房地产行业调整企业领导者个人凝聚力强 行业信息 客户信息有效积累不足 信息管理系统不完善人力资源管理能力偏弱 人才梯队断档 员工流动性偏大 激励机制不合理组织结构不合理 权责分配机制欠缺 运营管控能力差缺少精品项目支撑 品牌美誉度不足制度形同虚设 人治为主 执行力不强 国家宏观经济的发展和巨大的刚性需求给房地产行业的持续性发展创造了条件西安十二五规划蓝图为房地产行业提供新的增长点西安市城镇化进程加速及周边区域房地产开发的相对落后给美城机构带来巨大的发展空间房地产行业的成熟 西安国际化发展的趋势 为美城提供的新的业务机会 世联 易居等全国性品牌涌入 创典等本地性公司强势崛起国家宏观调控 消费者观望气氛趋浓 营销难度加大行业趋于成熟 对过去城改项目运作增加难度开发商自我销售和开放式代理模式 立足做强做大原则 完善业务布局 谋求二三级市场联动 伺机扩张 优势 机会 一定的项目代理经验和实操能力 为公司本地房地产代理项目的获取带来优势全程一体化运作 为企业新业务开展提供良好条件西安本地企业 有一定的人脉关系和地缘优势有一定的资金积累 可以应对当前房地产行业调整企业领导者个人凝聚力强 国家宏观经济的发展和巨大的刚性需求给房地产行业的持续性发展创造了条件西安十二五规划蓝图为房地产行业提供新的增长点西安市城镇化进程加速及周边区域房地产开发的相对落后给美城机构带来巨大的发展空间房地产行业的成熟 西安国际化发展的趋势 为美城提供的新的业务机会 竞争优势和市场机会相结合的战略举措 逆市寻找战机 完善业务布局 打造精品项目 提升美城机构品牌美誉度 优势 威胁 一定的项目代理经验和实操能力 为公司本地房地产代理项目的获取带来优势全程一体化运作 为企业新业务开展提供良好条件西安本地企业 有一定的人脉关系和地缘优势有一定的资金积累 可以应对当前房地产行业调整企业领导者个人凝聚力强 世联 易居等全国性品牌涌入 创典等本地性公司强势崛起国家宏观调控 消费者观望气氛趋浓 营销难度加大行业趋于成熟 对过去城改项目运作增加难度开发商自我销售和开放式代理模式 竞争优势和市场威胁相结合的战略举措 以顾客为关注焦点 强化组织建设和人力资源管理体系建设 注重品牌建设 劣势 机会 行业信息 客户信息有效积累不足 信息管理系统不完善人力资源管理能力偏弱 人才梯队断档 员工流动性偏大 激励机制不合理组织结构不合理 权责分配机制欠缺 运营管控能力差缺少精品项目支撑 品牌美誉度不足制度形同虚设 人治为主 执行力不强 国家宏观经济的发展和巨大的刚性需求给房地产行业的持续性发展创造了条件西安十二五规划蓝图为房地产行业提供新的增长点西安市城镇化进程加速及周边区域房地产开发的相对落后给美城机构带来巨大的发展空间房地产行业的成熟 西安国际化发展的趋势 为美城提供的新的业务机会 竞争劣势和市场机会相结合的战略举措 有效规避市场威胁 弥补美城机构的竞争劣势 要求我们优化产品结构 精益项目管理 提高企业抗风险能力 劣势 威胁 行业信息 客户信息有效积累不足 信息管理系统不完善人力资源管理能力偏弱 人才梯队断档 员工流动性偏大 激励机制不合理组织结构不合理 权责分配机制欠缺 运营管控能力差缺少精品项目支撑 品牌美誉度不足制度形同虚设 人治为主 执行力不强 世联 易居等全国性品牌涌入 创典等本地性公司强势崛起国家宏观调控 消费者观望气氛趋浓 营销难度加大行业趋于成熟 对过去城改项目运作增加难度开发商自我销售和开放式代理模式 竞争劣势和市场威胁相结合的战略举措 提升经营管理能力提升资源整合能力 加强品牌建设 实现区域扩张 优化业务结构 公司的整体战略是 通过经营管理和资源整合能力的提升 优化产品结构 加强品牌建设 稳步扩张 成长为西北地区最受客户信赖的置业顾问服务提供者 注 红体字内容为战略建议 下同 紧跟西安城市化进程步伐 增加西安地区客户资源 夯实营销代理业务 完善业务扩张战略布局 谋求二 三级市场联动 完善区域性扩张战略布局 收集周边地区项目开发信息伺机进入周边市场 以顾客为关注焦点 强化服务品质 把识别 理解和满足顾客需求作为首要任务 加强人力资源管理体系建设 培养和储备核心团队 建设人才梯队 采用多种业务类型布局 增加抵御市场风险的能力 在当前市场低迷状态中逆市寻找战机 获取更有利的代理项目和代理条件 强化组织建设 提升美城机构运营管控能力 打造精品项目 寻求一线开发商和高端项目运作 提升美城机构品牌美誉度 注重品牌建设 提高公司美誉度 逐步优化调整项目结构 在做好现有项目的同时 积极开拓高端项目 加强风险控制 提高风险管理能力 提高项目管理水平 强化管控制度和管控流程建设 抓好执行力 积极拓展传媒推广业务 以此做为企业发展新的业务增长点 强化客户关系管理 培养员工顾客意识和服务意识 打造核心竞争力 寻找突破口 从当前群雄争霸局面中突围 同时 结合公司自身的发展阶段和成长规律 有步骤有计划的实施美城机构发展战略 逐步完成由前期资源机会型被动式成长向实力扩张型主动式发展的战略性转变 第一阶段 第二阶段 前期 资源 机会型 资源 能力型 价值扩张型 发展模式 实力扩张型 逐步由单纯营销代理商向综合置业顾问转变 第三阶段 逐步由资源机会型被动式成长向实力扩张型主动式发展转变 整合内外部资源 确立美城机构公司的优势 提升实施业务战略所需的各项核心能力提炼项目运作经验 确立成熟的业务模式 形成 美城机构经营特色 可实现快速复制营造人才发展环境 各方面人才配备到位 建立健全人力资源管理体系取得突破性项目机会 完成推广传媒业务布局 初步完成项目储备提升二 三级市场联动管理能力树立品牌 提升品牌价值建立并完善内部管理体系 进一步提升和强化专业能力以品质 实力 专业化塑造品牌形象 进行系统的品牌建设并在行业内和区域内进行有效传播和推广建立成熟的外部合作模式积极推进运营变革 进一步提升管控和运营管理能力在业务方面获得突破 包括收益 区域拓展等积累了更加丰富的资源 包括财务 人力 客户等 凭借精湛的业务能力和强大的公司实力 在行业内和相关区域内获得高度认可业务方面获得了更大的突破 包括收益 区域拓展等形成 战略总部 区域公司 项目一线 的多层次的项目管控模式 强化总部的战略管理职能 加强风险控制能力 业务权力向区域公司下放 强化区域公司职能建设依托品牌在区域市场的影响力 实现陕西省 乃至整个西北地区的品牌渗透公司持续快速发展 确定未来三年的战略发展目标 将美城机构从当前的机会型转变为能力型 进而转变为价值型企业 具备扩张的基础 我们从业务模式和区域战略两方面确定美城机构的业务战略 业务战略 业务模式 区域战略 从房地产行业发展趋势来看 资本运作能力和产品 服务品质将成为价值链中最大的增值环节 开发流程 建筑安装 物业管理经营 楼盘销售 15 10 5 土地运作 土地运作 营销策划 建筑安装 物业管理经营 前期策划设计 前期策划 产品设计 利润贡献度 土地虽然依然重要 但土地资源需要资金使其价值得到实现 一旦国家实行银根紧缩政策将导致土地价格降低 从土地获取溢价在不断减少 买方需求主要表现为追求更低的产品价格 更高的产品质量和更多更好的售后服务及技术支持 20 25 30 35 40 资金 在紧缩性金融政策下 资金成为完成整个开发环节关键 因而资金成为整体价值链的核心 在卖方市场逐步向买方市场转移的过程中 决定产品品质和服务的关键环节是前期策划 产品设计和物业服务 资金 开发商在产业链中依然占主导地位 但是策划 代理 中介服务 物业管理等服务环节愈来愈彰显出重要性 房地产投资 房地产开发 房地产服务 房产开发房屋设计建设施工工程监理全程质量成本监控地产开发开发项目内部立项开发咨询土地使用权的获得拆迁安置总体勘察设计市政工程设计兴建融资管理 销售管理 投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作 土地 资金等 基金管理融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券项目管理 物业经营 出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营工业用房租售经营物业管理房地产中介 评估 咨询服务策划 销售相关服务 在产业周期演变 国家宏观调控 行业加速集中等因素的带动下 房地产投资等新兴商业模式开始出现由于中国幅员辽阔 地区梯级差异明显 大量的住房需求仍未得到满足 房地产开发业务还将在相当长的时间里占据主导地位国家目前对房地产行业的资金控制谨慎 资金变得越来越重要的前提下 已有部分房地产公司利用资金优势在进行转型 例如保利地产持有商业物业经营比重在逐年增加 上海中凯地产和国外地产基金合作 利用资金优势去主导开发商开发房产 辅助和配套业务 土地策划增值 策划咨询增值 营销代理增值 经纪业务增值 物业管理增值 评估金融增值 一二级联动型 世联 思源 二三级联动型 中原 易居 咨询物管型 戴德粱行 物管投资咨询型 高力国际 根据房地产服务行业分析 有四种主要商业模式 一二级联动型 二三级联动型 咨询物管型 物管投资咨询型 基于内外部环境分析 对美城机构主要业务类型选择的思考 最终确立四个业务板块协同发展的业务结构 协同业务前期策划 经纪业务提供即时利润 拓展渠道展示企业品牌形象 战略业务传媒推广企业带来即时利润树立企业品牌形象 成熟业务营销代理为企业运作提供现金流 保障企业生存 种子业务商业运营 房地产金融为企业带来长期持续盈利 提升企业形象 明确各板块的业务战略定位和业务开发量比例分配 从而形成相互支持 资源共享的态势 才能促成多元化发展良性循环 同时培育可复制模式以实现跨区域发展 针对成熟业务板块 建议打造独有的置业顾问经纪人模式 培养自己的核心竞争力 土地策划增值 项目策划增值 营销代理增值 经纪业务增值 物业管理增值 评估金融增值 人力资源管理平台支撑 房地产服务业增值链条 成熟业务核心竞争力培养要点 搭建客户导向型的置业顾问服务平台 以掌握客户需求为导向 提供全面置业顾问服务 老客户维护 销售理念 顾问收益 信息分配 自建渠道 客户对服务商的认同主要为品牌认同 专业咨询服务认同 心理认同 采取 美城业主俱乐部 美城业主网络服务平台 等的方式定期组织活动 继续深挖其置业投资需求 进而延伸到其家庭成员 亲属友人等所有关系 拓展客户群体 狼群文化 美城导入狼群文化的核心就要从韧性 侦查 群狼作战方面入手 对于进入视野的客户采取通过韧性开展死盯战术 发挥侦查能力识别客户的需求 让进入美城范畴内的客户最终一定能够从美城得到置业方案的解决 顾问通过对客户信息管理 并对客户随时进行维护 从整个美城范围乃至西安范围内满足客户需求 只要该客户最终通过美城置业成功 置业顾问将获得一定比例的提成 公司通过与有客户信息资源方的合作伙伴获取的客户信息 按照 优绩优选 的原则提供给置业顾问深化跟踪挖掘 在内部形成优胜劣汰的竞争机制 现在的卖场模式 难以将客户的视线引向美城机构 在西安各城区设立几个旗舰门店 并采取收编小门店加盟的方式快速扩张客户资源掌控平台 从一手房到二手房的层次来为客户解决置业需求 同时也为投资客户提供中介平台 客户定位 客户需求分析 最终用户是唯一的客户 开发商定位于合作伙伴关系 以美城对客户需求的掌控能力 专业策划能力 营销执行能力与开发商的投资相结合 共同为客户创造价值 进而实现合作方之间的共赢局面 置业决策是客户一生中的重大事项 进入视线的客户一定有置业需求 客户需求可分为以下几方面 价位 功能 手续完备 附加服务 增值 在激烈竞争的房地产开发和代理服务市场 最终的赢家一定是能够准确理解和掌握客户需求的人 顾客关系管理平台 组织人力保障平台 在新的服务平台下 公司项目销售模式将由传统销售模式向以客户为导向型的销售模式转变 传统销售模式以销售为驱动推销目标是满足销售需求推销人员依靠个人努力成功取决于具体指标竞争环境高度激烈等待客户的上门 被动销售在项目内完成销售 客户导向销售模式以客户需求为驱动销售目标是建立长久关系成功需要公司各方面支持成功看思想和方案的总体水平局部或后期竞争不激烈掌握客户需求 主动销售在更广范围内满足客户需求 由目前代理模式向以客户需求导向的代理模式转变 房源代理项目 营销代理机构 消费者新顾客老顾客 产品定位 优势 迎合需求 房源代理项目西安项目二手项目 美城机构 消费者新顾客老顾客合作伙伴提供 满足需求或尽量满足需求 提供最适合项目 提出需求 寻找项目 美城机构内部营销代理业务流程示例 利用一切可以利用的时间寻找客户 收集客户信息 充实公司客户数据库积极促成客户成交 增加公司业绩为客户精心服务的过程 帮助美城树立品牌 其中 客户首问制是置业顾问经纪人化的主要推行方式 实现以客户为导向的销售模式 置业顾问维护的客户更多置业需求在美城得到满足 首问者将持续享受其首问信息带来的收益 置业顾问可以将不能在自己项目消化的客户带到美城其他楼盘 如若成交可获得佣金 与该楼盘其他置业顾问合作共分佣金 美城内部楼盘不能成交 可将客户推荐到非美城代理的楼盘 获得佣金其他代理公司置业顾问带客户在美城楼盘成交也可获得收益置业顾问离职 只要是其维护并推荐的客户成交即享受相应佣金分配 置业顾问必须弄清顾客的需求是什么 只有成交信息与录入信息系统匹配才算信息 客户置业需求要在系统上描述清楚 客户信息只有置业顾问自己能看到 也可以根据客户的要求的改变更新客户信息 对客户的维护到底 真正帮助实现其置业需求 客户满意度调查符合要求替客户考虑置业的各种问题 并运用自身专业知识解决问题 置业顾问首问制置业顾问新拓展的客户 如客户信息为首次录入 该置业顾问为录入客户的置业首问者 在新模式下 最大程度的满足置业顾问利益 最大化的激发置业顾问的原始动力 最大范围的拓展客户资源 最终为公司创造价值 个人根本利益的维持与满足为置业顾问创造价值 能维护好客户 客户利益得到满足 提供超乎客户预期的服务为客户创造价值 积累大量客 提高公司销售量 树立品牌 打造超强的置业顾问 置业顾问经纪人化 团队为公司创造价值 最终 首问制的引入 牢固树立客户意识 置业顾问经纪人化 客户意识再强化 业务素质再提高 工作方式灵活化 客户首问制对置业顾问提出了新的更高要求 需要传统的置业顾问向全能的经纪人化的置业顾问转变 首问制的引入将强调客户对于置业顾问的重要性 置业顾问意识到自身收益与客户直接挂钩 加之公司宣传 客户观念深入人心 意识到客户的重要性 置业顾问无论是从短期考虑还是长远考虑都会发挥狼的韧性去寻找客户 专业素质的提高 主动找客户 寻找到客户但不一定能打动客户 置业顾问为了打动客户会寻求自身素质的提高 置业顾问不在拘泥于销售案场作为工作地点 与此同时置业顾问通过多渠道积极主动拓展客户 自身收益的变化使得职业顾问的客户意识主动增强 业务素质也会主动寻求新的突破 对于成熟业务核心竞争力打造 将采取以下步骤实现 组织制度建设 流程建设 人力资源建设 监督考核 渠道建设 营销代理业务核心竞争力 代理经纪人体系 建立以置业顾问为基础单元的营销组织架构明确置业经纪人岗位职责建立业务流转管理制度CRM系统建立 维护等 内部项目间客户共享流程客户需求公司外项目解决流程客户信息建立流程客户维护流程等 置业顾问培训体系置业顾问薪酬体系置业顾问考核体系等 自有客户渠道的建立与维护外部客户渠道建立与维护合作伙伴联盟建立等 代理项目销售考核个人业绩考核客户维护考核新客户开发考核等 第一步 明确组织架构和制度 2 10 3 23 1 2 3 4 5 明确岗位关系 确定组织架构 明确岗位职责 推进时间 2 22 3 06 推进时间 2 10 2 21 推进时间 3 02 3 23 监督考核 组织制度建设 渠道建设 人力资源建设 流程建设 目标 建立明确组织架构 理清权责关系 为业务战略落地打下坚实的基础 做到职责有分工 事事无遗漏 建立客户管理系统等相关管理体系 CRM建立等 推进时间 持续进行 第二步 完成人力资源管理体系建设 3 24 5 10 1 2 3 4 5 绩效体系建立 薪酬体系建立 培训体系建立 推进时间 4 01 5 01 推进时间 4 01 4 16 推进时间 5 01 5 10 监督考核 组织制度建设 渠道建设 人力资源建设 流程建设 目标 建立合理薪酬管理体系 固定工资 业务提成 绩效工资等 完善的绩效考核体系 考核指标 管理手册等 培训体系 培训需求 培训计划 培训考核 培训评估等 为业务战略落地提供动力 第三步 流程 渠道 考核建设 保障业务战略持续推进 1 2 3 4 5 渠道建设 流程建设 监督考核 推进时间 持续进行 推进时间 建立组织制度与人力资源管理体系后展开 推进时间 建立绩效考核体系后持续进行 监督考核 组织制度建设 渠道建设 人力资源建设 流程建设 目标 建立与优化各项流程 提高工作效率与执行力 平衡工作效率与风险控制关系 建立客户渠道与合作伙伴渠道 并监督考核持续改进 此为业务战略落地的保障措施 建议美城机构伺机寻求二三级市场业务联动 可以采取三种进入方式 独资直营 参股加盟 控股并购 通过 培养三种能力 推进二个建设 打造营销管控体系 营销战略目标通过 培养三种能力 推进二个建设 确立美城机构的营销管理优势 为总体战略目标的实现提供支撑注 三种能力 营销策划能力 客户资源管理能力 销控能力 二个建设 品牌建设 营销模式建设 针对协同业务板块 着力打造专业化能力 土地策划增值 项目策划增值 营销代理增值 经纪业务增值 物业管理增值 评估金融增值 人力资源管理平台支撑 房地产服务业增值链条 针对种子业务板块 建议寻找合适机会 采取持有或准持有的方式 谨慎进入 专业策划招商和运营能力项目选址能力项目规划设计能力招商能力租户管理能力物业管理能力 物业持有经营的关键成功要素 长期大量资金投入单个项目一般需要投入200 1000万元由于不出售而是取得运营租赁收益 平均投资回收期约在3 5年左右 需要一定的资金投入能力 商业运营模式收益稳定 在经营良好的情况下能有多次增值机会 也更容易与资本市场对接 随着城市中心区可供给土地的逐步减少 现有物业的增值潜力将越来越大 分析 对美城机构的战略意义向 服务和做产品附加值 延伸已成为房地产竞争重要手段 服务和产品附加值的创新成为房地产的主要竞争力 这种创新主要来自于项目周边商业 教育配套等产品附加值的持有经营和运作依靠前期准确的定位和后期良好的经营 由持有经营带来的持续稳定的现金流入 将平衡行业波动所带来的经营风险 同时具备多次物业增值的空间对拓展美城机构业务融资渠道 具有巨大战略意义 同时 在中国地产金融环境成熟时 还可为后续战略转型赢得主动权 针对战略业务板块 建议采用多元化方式 逐步扩张 跻身西北前三综合性广告企划公司 美城机构传播推广子公司 战略方向 有所为和有所不为 如何组合 节奏如何安排 高级管理人才 营销和专业技术人才短缺 扩张的资金是否充足 运营系统和运营能力薄弱 如何应对公司规模扩大的复杂性 传媒推广 美城传播业务拓展方向分析 综合前面的分析 结合美城机构现有的资源与能力 建议美城机构采取 营销代理 前期策划 传媒推广 商业运营 业务运作模式 在 开发商 消费者 市场 中找到发展的和谐点 业务范围 业务运营模式 经营结果 和谐 改善生活环境 建立合作伙伴关系 引领城市建设 树立了品牌获得了收益 营销代理 传媒推广 商业经营 前期策划 区域战略 业务战略 业务模式 区域战略 区域战略扩张是美城机构的未来发展趋势 蕴含大量机遇 同时也存在一定的风险 西安周边城市乃至西部地区总体而言还是机遇大于风险但在跨区域发展过程中 要依据企业所处的发展阶段 依据企业的资源与能力 有步骤有计划的进行区域扩张方能取得成功 西部大开发和城镇化快速推进给美城机构的发展提供了更大的市场空间西安周边经济欠发达地区整体房地产运作水平较低限于西安周边地区房地产市场的不成熟 当地房地产服务商综合能力不强 市场不够成熟 市场不够规范 与当地开发商关系好坏对进入影响较大 市场环境复杂购买力有限 居民消费水平较低 购买大多以自住为主 投资行为不足人才缺乏 当地很难找到合适的人才三 四线城市的利好形式 导致外来资本纷纷进入 引发激烈竞争 机遇 风险 根据美城机构所处的成长阶段和行业发展趋势 建议美城机构采取积蓄内力 立足西安 放眼外埠区域的先做强再做大的战略扩展模式 初创期 成长期 成熟期 平稳期 下一周期 再兴或衰退 美城机构现状 时间 行业规模 市场现状 房地产 长期趋势 美城机构的成长期 行业成长期 适度聚焦 从发展规模上看 美城机构是一家区域型房地产服务公司 异地项目管控和运作能力还需要培养和加强 盲目扩张将会导致更大的风险 从行业长期趋势看 发展前景良好 但短期存在发展紧缩的的趋势 三步走模式 积累多项目协同运作经验形成专业化团队积累资金树立品牌 延伸触角 涉足与西安存在地缘关系的省内三四线城市输出美城机构价值体系 在更大范围内扩张品牌价值 依靠实力和良好的品牌影响力 打开更加广阔的陕西市场采取快速复制业务模式和管理经验的方式 迅速站稳当地市场形成良性循环 第一步 立足西安2012 2013年 第二步 辐射周边2013 2014年 第三步 拓展西北2015 2016年 美城机构业务战略的核心体现是 专业化和差异化 重在通过产品和服务支持美城机构在业内的品牌提升 实现跨区域发展 专业化战略专注于前期顾问与传媒推广 差异化战略集中于营销代理经纪人化 追求卓越的员工素质和服务意识 区域化战略做强再做大立足西安辐射周边拓展西北 目的 集中力量创造专业化的品牌形象 目的 通过高品质和优质服务 建立自身的竞争优势 目的 通过跨区域发展 给美城机构带来更大范围品牌知名度和赢利增长点 美城机构的业务与区域的战略定位建议 美城机构业务战略定位 业务定位营销代理差异化传媒推广多元化商业运营伺机而动前期顾问专业化 区域定位立足西安辐射周边拓展西北 美城机构各阶段业务战略目标 导读 项目进程与工作回顾总体战略规划业务战略职能战略 战略管控体系 组织管控战略 人力资源战略 营销战略 其他相关战略战略实施计划与动态调整机制战略总结及下阶段工作安排 信息流 增值活动 信息流 战略管控体系说明 战略管控体系形成的理论基础 八项管理原则 以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系 组织依存于顾客 组织应当满足顾客要求并争取超越顾客期望 领导者应确保组织的目的与方向一致 创造并保持良好的内部环境 使员工能充分参与实现组织目标的活动 各级人员都是组织之本 唯有其充分参与 才能使他们为组织的利益发挥其才干 将活动和相关资源作为过程进行管理 可以更高效地得到期望的结果 将相互关联的过程作为体系来理解和管理 有助于组织提高实现目标的有效性和效率 持续改进总体业绩应当是组织的永恒目标 有效决策建立在数据和信息分析的基础上 组织与供方相互依存 互利的关系可增强双方创造价值的能力 美城战略管控体系建立第一步 战略规划 明确公司的顾客是具备置业需求的最终用户 正确理解和掌握顾客对于置业方面的需求和期望满足顾客需求并争取超越顾客期望是公司当前首要关注的事项 确定公司的愿景 使命 核心价值观明确公司的中长期发展方向确定年度战略目标并分解落实 在战略规划的前提下 理顺组织结构和管理关系明确公司职能层级与业务层级的职责权限建立有效的内部沟通协商机制统一认识 上下协同共同实现公司战略目标 美城战略管控体系建立第二步 资源配置 顾客 开发商信息 文化建设 围绕公司核心价值观构建公司文化氛围 形成公司的凝聚力 信息 通过信息化手段 汇集知识经验形成公司层面的知识积累和信息沟通渠道共享知识 信息 为员工提供支持 基础设施 办公条件交通条件通讯条件硬件设施 人力资源管理 一线置业顾问为基础理顺进出 晋升 薪酬激励 能力鉴定和提升职业生涯规划职能平台要把员工 尤其一线 当成服务对象 为员工解决后顾之忧 经验知识 模板 美城战略管控体系建立第三步 战略执行与控制 从建立完善制度入手 逐步开始形成流程化管理 强化执行力 实现制度符合性和结果有效性的最佳结果 结果有效性 美城战略管控体系建立第三步 战略执行与控制 战略执行与控制关键环节 运营控制 5M1E 关键过程 标识与可追溯 顾客财产 产品防护 确保产品在公司控制周期内保持完好 识别顾客财产 保持完好性 对服务过程进行标识 对关键过程实现可追溯 识别关键过程 倾注更大精力管理关键过程 强化执行力 美城战略管控体系建立第四步 战略执行与控制 顾客满意 内部管理审计 目标评审及绩效考核 数据分析 纠正纠正措施预防措施 述职评审 调查顾客和合作方的满意度对职能模块和业务模块的管理过程进行审计 确保其符合性对年度 季度 月度目标进行评价考核 确保及时纠偏针对顾客满意情况 审计结果 目标评审结果 考核结果进行分析 识别改进机会采取纠正整改 消除问题原因 消除潜在问题原因的方式逐次实现改进开展定期述职和全面评审活动 对战略管控体系的适宜性 符合性 有效性进行评审 持续改进 导读 项目进程与工作回顾总体战略规划业务战略职能战略 战略管控体系 组织管控战略 人力资源战略 营销战略 其他相关战略战略实施计划与动态调整机制战略总结及下阶段工作安排 根据发展战略以及业务需求 设计公司组织结构 并充分考虑现实性 设计逐步重组和过渡的方案 精干高效原则在保证公司任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责利对等原则公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 而组织的设计应保证战略的有效实施 公司原有组织结构较为混乱 责 权 利相分离 导致部门间协作能力不足 部分关键职能弱化或缺失 董事长 总经理 战略拓展中心 前期顾问中心 营销代理中心 知识研究中心 传播推广中心 商业运营中心 综合管理中心 参股公司 顾问项目部 项目一部 项目五部 项目二部 外地事业部 项目三部 项目四部 高端事业部 销管部 品牌研究部 知识管理部 创作部 客服部 媒介部 策略部 销售部 综合部 行政部 人力资源部 计划管理部 财务部 企划发展职能 市场拓展业务 前期策划业务 客户服务职能 营销代理业务 行政后勤职能 人资管理职能 财务管理职能 战略管理知识管理品牌管理目标管理体系建设团队绩效考核 人力资源管理员工绩效考核 办公管理后勤服务 CRM系统管理客户信息维护客户服务 市场渠道开拓与合作方对接 资金结算现金管理成本管控 置地顾问开发顾问信息咨询 营销策划管理销售控制管理客户资源开发 传播推广业务 二手房经纪业务 商业经营业务 房地产金融业务 职能监管与支持平台 业务平台 指导 协调 服务 监督 控制 管控 建议以两级管控模式搭建公司的职能监管与支持平台 业务平台 导读 项目进程与工作回顾总体战略规划业务战略职能战略 战略管控体系 组织管控战略 人力资源战略 营销战略 其他相关战略战略实施计划与动态调整机制战略总结及下阶段工作安排 美城机构应建立正确的人才观 将员工当成资源予以维护 建立起与公司业务战略发展相适应的人力规划管理 优化公司的人员结构 明晰的岗位设置和岗位任职标准 做到 事事有人管 完善招聘 培训的管理制度 形成在职员工的信息库 建立科学的内部人员提拔的机制 完善考核与薪酬的管理制度 建立有效的 公正的考核办法 并将考核与激励相结合 引入对高管层的考核激励 并优化关键人才的考核激励机制 提高重要岗位和经营管理层的专业能力和管理能力 建立形成阶梯式的人才储备队伍 人力资源管理职能建设 人才梯队建设 企业处于上升时期 注重个人发展与创业型团队建设 强调企业的整体文化和整体意识 对员工则采取低成本 大规模的发展和培训 激励方式一般运用 内在激励 多于 外在激励 重视绩效管理 薪酬丰厚 富有市场竞争力 能吸引公司业务领域的尖端人才 形成稳定的高素质团队 与此相适应 薪酬制度比较宽带 薪酬中绩效部分占很大比例 在招聘方面 严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训的费用相对较低的员工 以控制人工成本 劳资关系比较简单 直接 相互间以单纯利益交换关系为主 人才发展 人才吸引 建立战略性人力资源管理体系 是保证战略落地的前提 建议美城机构分阶段逐步完善人力资源管理体系的各模块内容 组织结构设计 人力资源审计 人力资源战略 人力资源规划 岗位设计及工作分析 绩效管理体系 薪酬激励体系 员工福利体系 招聘管理体系 胜任力模型设计 人员测评 职业生涯规划 中长期激励方案设计 传播推广人力资源管理 人才梯队与继任计划 领导力开发 员工心理辅导 培训管理体系 员工满意度调查 基础模块 应用模块 进阶模块 定制模块 1 2 3 4 5 6 7 现阶段美城关注 8 通过对人才的选 用 育 留 为员工打开成长通道 招聘与选拔 培训 加强培训需求分析 应该主要针对未来的战略重点 对相对薄弱的管理知识与专业技术知识安排培训 同时 应该吸取被培训对象的意见 准确掌握培训需求 提高培训的有效性 加强培训效果反馈 培训结束后应该及时进行效果评估 通过问卷 评分等方式了解被培训人的意见反馈 以及观察培训对实际工作产生的结果 之后 逐步改进未来培训的方式和效果 未来的工作重点 加强人力资源的需求预测 制定招聘计划 对每次招聘计划的实施 进行招聘成果的评估 并听取用人部门的意见 根据已经反馈 积累经验 使以后的招聘工作更具效率与效力 拓展多层面的招聘渠道 建立必要的合作关系 未来的工作重点 逐步建立全面的考核与薪酬激励制度 形成奖勤罚惰的良性机制 考核制度调整 薪酬管理办法调整 考核制度再调整 薪酬管理办法再调整 优化考核办法 精细管理 提高考核效率 推行全员的考核引入对高管层的考核 调整薪酬结构 强调绩效工资的比例 薪酬计算与考核结果挂钩加强对中高层年薪制的管理 开发多种激励方式 体现差异化 个性化 全面试行 正式推行 阶段一 阶段二 阶段三 完善薪酬管理办法 加强正 负激励的效果 完善晋升晋级管理 当前的工作重点 未来的工作重点 优化制度 与操作办法 借助信息化手段或外部专家指导 实现高效职能管理 未来的工作重点 提高考核的合理性与科学性充分利用考核的结果 体现出 奖勤罚惰 的激励意图 优化高管层和关键人才的考核制度 建立与市场接轨的 富有竞争力的薪酬体系 增强对核心人才的吸引和激励 核心人才和特殊人才的薪酬设计 未来薪酬体系改进要点 与外部市场接轨的薪酬体系 设计更具长期激励性的薪酬体系 例如 包括工资 奖金 期权在内的薪酬体系 针对公司急缺的特殊人才 可设计 工资特区 个性化制定薪酬标准 做好外部薪酬调查 工资与市场接轨 并略高于市场平均水平 增强整体竞争力 以岗位评价为基础 反映岗位价值的差异 做到内部公平 设置管理 技术 营销等工资职系 实现多种工资晋升通道 形成合理的职务晋升方式 以岗位绩效工资制为基础 一岗多薪 拉大级差 增加档级 增强激励作用 推行绩效工资 选择合理的绩效工资比例 将绩效和平时工作挂钩 相应建立严格的考核管理体系 确保工作目标实现 最终促进公司整体战略目标的达成 完善公司绩效管理体系 绩效管理工作以先简单 后完善 逐步推进为原则建立以战略为导向 关键绩效为核心 可操作性强的绩效考核管理体系将公司目标层层向下分解 形成指标 使员工的行为与公司目标紧密相联 引导员工走向公司期望的方向 促进公司目标的实现客观评价员工绩效 将考核结果与薪酬激励 培训发展紧密结合 奖优罚劣 增强公平性 提升员工满意度 鼓励持续改进 高层管理者 面对公司目标和市场压力 中层管理者 面对部门目标 个人业绩 公司业绩 部门业绩 公司级目标 部门级目标 公司 部门 个人 岗位目标 分解并推动 基层员工 面对任务目标和业绩压力 财务指标 内部运营指标 客户指标 学习成长 绩效指标体系 分解纬度 导读 项目进程与工作回顾总体战略规划业务战略职能战略 战略管控体系 组织管控战略 人力资源战略 营销战略 其他相关战略战略实施计划与动态调整机制战略总结及下阶段工作安排 通过 培养三种能力 推进二个建设 打造营销管控体系 营销战略目标通过 培养三种能力 推进二个建设 确立美城机构的营销管理优势 为总体战略目标的实现提供支撑 注 三种能力 营销策划能力 客户资源管理能力 销售能力 二个建设 品牌建设 营销模式建设 美城机构的营销策划工作应该聚焦在市场调查 项目规划及营销方案制定三个方面 工作内容消费者需求调查 竞争对手调查 新项目定位调查 其他专项调查针对调查结果开展分析和研究 提供决策支持实施举措近期主要通过数据提供商或市场调查公司合作 工作重点在于调查结果的评价与运用中远期来看 主要依靠前期顾问部来承担此项工作 工作内容新项目定位新项目上市规划实施举措近期工作重点在于建立与开发商规划设计部门协同工作机制 项目规划设计要求与市场需求进行紧密地匹配中远期来看 应该牵头整合内外部资源 外部规划设计公司 内部前期顾问部 开展新项目定位工作 工作内容在市场调查和项目规划工作的基础上 制定切实可行的营销策略和方案组织营销策划方案的实施 对实施效果进行评估和总结实施举措近期主要是借助销售代理公司的力量来制定营销方案 工作重点在管理销售代理公司 并对组织对营销方案进行评审与实施中远期来看 应通过销售公司牵头整合公司内外部资源 制定营销方案 美城机构的品牌建设包括设定品牌结构 开展品牌定位 实现品牌目标等三个方面的内容 根据美城机构自身的特点 建议采取 单一公司品牌 多个业务品牌 的品牌结构从公司长远发展的角度考虑 美城机构应该建设公司品牌而不是业务品牌美城机构的业务战略决定了其将涉足不同的业务 单一业务品牌不适用 并可有效减弱业务品牌对公司品牌的负影响通过将公司品牌与业务品牌进行有效的衔接 扩大美城机构公司品牌的影响 统一管理 为以后品牌的不同定位做准备 设定品牌结构 开展品牌定位 实现品牌目标 根据美城机构所开发的不同业态 针对业务品牌进行不同的定位目前因业务单一使用单一公司品牌 更多意义上为行业内品牌 缺乏品牌公众影响力 暂时用于营销代理尚可 但对于其他市场化业务 必须重新进行品牌定位 建立更具市场吸引力的业务品牌从长远来看 美城机构设立不同的业务品牌 并实现与相应业务的有效匹配 根据美城机构的总体战略目标 确立如下的品牌目标 未来三年内 确立西安区域内一流房地产服务企业品牌地位 中远期来看 力争成为陕西乃至西北具有影响力的房地产服务企业 为了确保上述目标的达成 应细化品牌建设目标的衡量标准 如 一流媒体的正面曝光次数专业类有影响的媒体正面曝光次举办具有影响力的重大活动的次数等 为了实现品牌建设的工作目标 美城机构应该采取一系列举措 在品牌定位的基础之上 提炼品牌内涵 设计品牌的视觉识别系统 依据品牌建设战略目标 构建品牌管理系统 美城机构在进行科学和准确的品牌定位的基础之上 以 顾客为中心 提炼品牌内涵 梳理企业文化 以企业文化作为品牌建设的基石 通过挖掘企业的核心价值观 对品牌赋予企业服务和文化的独特内涵 同时 要突出品牌与其他竞争对手的差异 根据品牌内涵及房地产服务行业特点来完善品牌标志 标准字和标准色 在基本设计系统基础上 设计整个视觉识别系统在项目全周期内 前期策划阶段 案场建设阶段 预售 招商阶段 收尾阶段等 实施楼盘形象包装 1 2 3 在组织结构上 设立专门的品牌管理部门或品牌管理岗位 品牌建设和维护是一项长期和持续的系统工程 需要专职人员不断根据公司战略规划执行品牌建设工作 以保证品牌建设战略目标的顺利实现根据品牌内涵和视觉形象 进行品牌的内 外传播 提升品牌的知名度 美城机构的营销模式建设包括自身销售模式建设和外部销售模式建设两个方面 美城机构通过自身销售模式建设和外部销售模式建设 形成强大的房地产销售网络 为实现销售目标提供有力的保障 自身销售模式建设建立以 房屋经纪门店 为中心的自身销售渠道从中远期来看 形成标准经纪业务店 实体店 网店 的快速复制能力 外部销售模式建设建立对合作公司合理选择 监控和评审机制加强与合作公司的沟通和合作 建立长期战略伙伴关系 为了实现销售模式建设的工作目标 美城机构应该采取一系列举措 根据战略发展的不同阶段 美城机构的销售模式建设具有不同的工作重点 战略发展阶段 销售模式建设工作重点 通过组织设置及人力资源配置 建立 营销代理部 租售门店 的销售模式明确职能要求 建立工作标准 规章制度 管理及业务流程建立针对租售人员的培训体系建立健全外部销售模式的建立制度 管理控制 考核评价制度探索与外部销售渠道合作模式 通过组织设置及人力资源配置 建立 美城机构销售公司 租售门店 的销售模式完善了针对租售人员的激励考核机制建立了多个标杆租售门店 并具备了快速复制和扩张能力确定了多个具备长期合作基础的外部合作公司确立了成熟的合作模式 通过组织设置及人力资源配置 建立 美城机构销售公司 地区公司市场营销部 地区租售门店 的销售模式实现售楼处在不同区域内的快速复制和扩张 形成网状营销渠道渠道的整合资源共享机制的建立 建立健全CRM系统 为业务战略的实现提供支撑 逐步建立起客户档案管理和信息管理机制 积累客户资源建立客户投诉处理程序 配合物业公司处理好客户投诉问题 积累客户投诉管理经验开展客户满意度管理工作 树立良好的形象配合房地产开发企业 开展客户需求分析方面的工作 培养客户挖掘能力建立以 客户为中心 的信息管理平台 提高营销管理绩效 并为房地产开发各个价值链环节提供决策支持形成专业化的客户需求分析能力开展客户贡献价值管理方面的工作 并与销控管理相结合 培养高水平的销控管理能力 是美城机构