慧聪国际人才激励的制度创新.doc

慧聪国际人才激励的制度创新 完整案例主持人：“各位好，欢迎来到管理世界中国MBA经典案例节目，企业间的竞争说到底是人才的竞争，任何一个企业老板肯定都希望把优秀的人才网罗到企业当中，让他们和企业同呼吸，共命运，今天我们节目当中和您谈到的问题是有关人才激励制度的问题，本期主角是慧聪国际。好首先还是为您介绍一下我们今天到场两位嘉宾，第一位是来自于慧聪国际的CEO，郭凡生先生，欢迎郭先生。” 郭凡生：您好。 主持人：第二位是我们的老朋友，来自中国人民大学商学院杨杜先生，欢迎杨教授。我们大家都知道慧聪国际1992年建立的时候还是在北京西直门一个很简陋的平房里，但是现在短短十年时间，慧聪国际已经成为拥有10亿资产的中国资讯行业的老大，郭先生，您觉得慧聪能够走到今天最重要的原因是什么？ （1） 激励人才的制度平台 郭凡生：其实慧聪做的行业，像我们做的资讯和商情这个行业在中国一个是做不大的行业，在这个行业你可以去找，我们慧聪现在有两千多人，可能老二也就是百十个人，这样的公司在全国可能几千个，为什么他们都做不大，慧聪做大了。我觉得这个如果从简单从人和机会的角度都不能解释，实际上我觉得是一种制度原因，就是慧聪和那些做商情做资讯的企业之间那种企业制度有着巨大差别。 主持人：慧聪的独特制度体现在哪儿呢？ 郭凡生：一般的企业就是谁投资谁承担风险谁收益，那么商情这样的公司它需要的投资并不多，它需要的知识和劳动是首要的。多数商情公老板投钱以后全部利润被老板拿走，底下的也出去拿十万块钱注册一个公司，这样他的商情公司就不断分裂分化，我知道北京全国有很多跟慧聪竞争的商情公司他们从50人做到80人，从80人又做到30人，从30人到60人，从60人又做到20人，就是这样一一种不断分化过程。而慧聪实行的不是这样一种制度，我原来在体改委工作的时候，对于企业制度特别激励制度从事过一些研究，我们慧聪成立初期的时候14万块钱的注册资金，十四万八的注册资金我出了一半，我占了一半。但是当时我也想，难道我*这些钱就可以调动大家的积极性，当时我主动提出来了这样一个原则，我占一半股份，但是任何个人的分红不能超过10%，我又说服那些股东，因为我占50%分10%，你们占50%分20%比我高一倍，你们应该答应，那些股东就同意了，所以在1992年慧聪的注册企业章程我们就写到任何人的分红不得超过总额的10，股东分红不得超过总额的30。那么这样我们作为一个中小企业每年，我们利润很好，每年有分红，我们分红的70就是分给了那些不持股的职工，事实上这种分配制度没有按照资本的拥有量来执行，我们承认了知识在这种企业中70的分红价值。这一点确立了，职工就要想我出去跟别人打工还不如在慧聪，所以专心打工的人就在慧聪工作了。因为在慧聪他也有老板的价值，因为分配的是利润不是工资，那么还有想自己出去做老板的人他就走了，走了之后出去，他自己做老板，所有的利润归于他，他还是做不大，大家看着他做不大，所以很多人就认为在慧聪可能取得更好发展，这样慧聪就慢慢做起来了。头一年做的时候给一些职工分了钱，有一个职工分了四、五千块钱，在当时是很大一笔钱，他认为我们老板把帐算错了。他拿钱他就辞职走了，但是我们坚持两年三年以后这种制度就带来了很大的变化，大概在第三年第四年我们慧聪就成为这个行业的老大。第三年，第四年的时候我们公司七、八百人，十几个分支机构了，那么从95年开始成为老大一直到2003年，八年时间我们老大的地位一直没有动摇，而老二追赶我们的步伐是越追越远。有很多人总结这个原因，其实我很清楚这是一种制度造成的，就是说慧聪实行的是一种知识经济的分配制度，而他们实行的是一种资本经济的分配制度。知识经济是隶属于信息社会的，所以我做信息服务业我用知识经济的方式来做。你比如雅虎，雅虎上市的时候孙正义对雅虎投资的时候雅虎只有几百万美元，而且还是一个亏损的公司，孙正义只占了30的股权，而杨致远和那几百个工程师和管理人员占了70的股权，在雅虎上市的时候真正造就了几百个百万富翁是这几个知识分子，知识在雅虎占了大头，雅虎不是个例，微软、甲骨文都是用这种方式发展起来的。所以从人类进入信息社会以后，我们的基本经济形态从资本经济变为了知识经济，它不仅仅是表示我们生产过程中科技含量的提高，更重要表示财富的分配制度开始从资本优先变为知识优先。慧聪今天的发展是激励制度的优越性造成的。 主持人：杨教授对于这个观点是否是赞同，觉得慧聪做大就是在于激励制度？ 杨杜：郭总我们现在都知道，企业竞争的最高层次是人才的竞争，但是大家也不要忽视一点，人才是在什么样一个平台上去来做事情或去竞争的，我觉得郭总刚才讲慧聪国际所做的事情来讲是吸引人才那么一个制度平台，只有这样这个平台建立了之后，理性的聪明的员工在平台上去做获得的更多，还是到我自己去办一个、当一个小老板获得更多，两者之间选择这么一个制度的平台，所以在这个角度来讲我觉得也可以叫人才的竞争。我觉得郭总所讲的就是这样，在工业经济时代有工业经济时代的制度平台，到了知识经济时代类似像资讯、信息这样一个企业里面它需要什么平台，那一定的吸引有知识的有智慧这样的人才他们的平台怎么样，做好这条可能是做现代企业很重要的一点。那么再一点我想就是我们企业在做的时候往往盯着产品，盯着行业去等等去选择，那么有些时候我们怎把人吸引过来等等，还是一个比较基础的东西。一个企业如果想做大做强，必须有做大做强的理由，这个理由在郭总慧聪国际这样一个公司来讲，他的理由就是我制度的创新，尤其是在激励制度的创新，这一点就使得他有一个做大做强的平台。没有这种平台，哪怕有人才人才还会跑掉，像郭总刚才讲的，今天80，明天20，整天分化，不可能形成平台大家共同来做事情这种机制，所以弄不好久可以说好不见得人才竞争，吸引人才制度之间的竞争，也就是资本那套分配的制度，和知识分配制度的竞争到底看哪个胜、哪个败的问题了。 主持人：也就是说哪一个激励的制度会更加完善就可以把更多的人才吸引到这儿了来。 杨杜：适应性，我觉得，是个适应性，就是说我们做的是哪种行业，因为像郭总慧聪国际这种行业，我们讲它是一个知识型、信息型、资讯型的，那么在这里面最重要的要素是什么，郭总看的很清楚，可能不仅仅是我们谁投了资本这块要素在里起来作用（当然这是非常基础的），但是在企业这种成长的过程之中是谁在里面做了多大的贡献，而贡献不是一天天态度非常好的、辛辛苦苦的那种工作，知识是很重要的，这样给知识型人才70知识分配权，它适应了知识型人才的企业的发展，所以它制度是个适应性，适应了就非常起作用，如果不适应可能就不起作用。 郭：这个适合于慧聪国际就是一种制度只是适合一个企业这是不对的，因为企业是在社会上的平台去运用的，这种制度一定是适应整个社会的。我们应该有一个概念，世界五百强里面有80以上是高技术企业，这80的企业基本都是利用风险投资，知识占大头，资本占小头做起来的。这一点已经成为当今信息社会知识经济发展的一种一加一等于二的规则，这个规则是不能违反的。比如美国，我在办一个高技术企业我说我有好的技术，美国投资人肯定问你的团队是谁，我说我的团队有8个人，这8个人如何如何。然后投资人要问，你这8个人的股权是怎样分配，你们8个人将来怎样考虑的，如果说8个人的团队股权只在我一个人手里，投资家立刻就会说我们不向你投资。所以我们觉得慧聪在这种制度创新上是在中国这块土地上做了创新，但是时代和潮流从资本经济变成了知识经济，这是一个非常非常明显的趋势。你像甲骨文、雅虎、微软都是这样做起来的。我们说世界上最有钱的人是谁，是比尔盖茨。往前追25年，比尔盖茨只是一个非常穷的人，连大学都没有读完，他怎么能有钱，但是25年成为世界首富，他*资本增值到这个地位是不可能的，*的是什么，很显然*的是知识，所以知识致富成为时代潮流。在资本制度下分配财富的制度就是谁投资多谁谁就拿走的多，而在知识经济的这种制度下，是资本投进来，知识也投进来，知识拿大头、资本拿小头。而中国的企业制度落后性就在于我们现在正在扶植和倡导着19世纪那种工业化社会的那种制度，所以中国不但资讯行业企业没有做大，大多数都没有做大，企业一做大就出问题。飞龙做大，垮掉了，巨人做大不行了，三株口服液做大也垮掉了，三株口服液做到六七十个亿的时候还是只有父子俩可以拿到它的股权。所以我想这个不是我创造了什么，而是我适应了社会的潮流。 （2）制度创新知识股份制 主持人：我现在想请郭总给我们来具体介绍一下，我们是通过什么方式具体把这种知识的价值在慧聪国际得以实现？ 郭凡生：第一就是我们规定股东分红不超过30，剩下70是分给不持股的职工，而不持股的职工还不是人人有，是根据他的贡献和工作来评价的，这是第一。第二所有职工的股东当你离开公司的时候我们退回本金，我们不许你带走股份，退回本金你就走人，这都是事先约定好的。这样看慧聪的制度，我们所有持股者都必须是公司的经营者，那么慧聪现在的企业制度，跟咱们平常大学讲的企业制度有几个悖论，第一我们讲的是经营权和所有权的分离，而慧聪把它合一，谁要走不许带走股权，把股权留下。第二我们现在一般讲的是所有权和分配权的统一，而慧聪把它的所有权和分配权是分开了。其实我觉得广大企业的职工要的并不是所有权，而是所有权背后的分配权。比如这个企业百分之百都归你，它的利润百分之百都归我的时候，我就不会要这种所有权，慧聪实际上就是这样一种原则，这种原则对于现代企业制度描述的经典案例和教科书上可能是不对的。有些人也说，慧聪搞假股份制，凭什么人家投资人只拿30，把你70给了不是投资人，但是对不对不是按照教科书来规定的，而是把企业做大做强来规定的，而且教科书只看中国教科书只是一个说法。我们去看微软的案例，看Cisco的案例，看雅虎的案例，我们看google的案例一定不是资本占大头的案例，都是知识占大头，这个其实就是一种体现，就是你让知识能够得到按照股权分配的大头，知识就会很高兴去跟资本合作。而往往就体现为人走了，业务没了，企业办不大。 主持人：杨教授，郭先生刚才讲了他说自己做的很多的事情感觉是跟我们理解上的经济理论是相悖的，您是怎么看待这个问题的呢？ 杨杜：企业本质是什么，是创造财富的这么一个组织，到底创造财富机制里面什么起作用？那么以往的理论比较强调是所有权，我占有这个财富，后面一系列东西都会从所有权里蹦出来。但是实际作为一个企业来讲最终来讲，哪一种所有，或者哪一种机制跟有利于财富的创造才是我们做企业的人非常关心的。那么经营也是如此，自己去解决，交由别人去解决。最终来讲，什么东西最能激励我们的干部员工，能激励企业家去创造财富，因为创造了财富为社会服务了才能有所回报这个企业才能做大，才能积累。所以从这个角度来讲我们看首先是不是理论上说的哪一种观点，哪一种道理，而是现实中你采取的哪种制度，把哪种要素激励起来，更多地更有效地去创造财富。刚才郭总讲顺应我们现在企业发展的时代特征，明显知道带这样一个时代里面，知识这样的要素成为创造财富非常重要的一点。在这种情况之下应该给它一定的地位和说法。比例怎么样可能各个公司是不一样，但我们觉得这一点来讲已经顺应了，把这种要素激励起来就和原来我们所讲的那种制度就不一样了，所以我们讲激励制度的创新，这个创新点打起来，后面来讲就是它企业，我觉得不做大也会做大，为什么，因为创造财富的要素已经有活力了。所以我们考虑问题不仅仅从原来传统的理论概念讲的道理是什么，而要从现在的时代的发展企业的发展来看，它需要什么样的制度来，符合这种规律，企业就能发展。 主持人：可是我很想请教一下郭先生，您的这种知识资本跟所谓我们说的钱的这个资本，这个比例你是怎么去设定，知识资本可以占到70，而我们实际上股东投资可以得到30的分红？ 郭凡生：这个实际上是一个经验数字，假如极端地说只给1职工是不关心的，对吧，我给到多少职工关心，如果我给职工30，职工的关心度还不够，特别对于创业的回报来讲是不够的，我给他70%的时候我相信所有的会有一种公平感。另外管理企业，企业的最大利益是一个三角形，一个边是职工，一个边是股东，一个边是市场，这个面积最大的时候什么样的三角形面积最大，是等边三角形面积最大，那么我给职工多少分红，要看，看什么，看职工在多少分红上心理能够平衡，而股东也能够接受，其实是在股东和职工之间做一个博弈。我就是大股东的时候我自愿放弃，这样问题就比较好办了，这时一个创业型的企业老板在财富问题上的理性，这点是很重要的。如果老板过于贪财，那就不一样了。虽然这几年我拿的少，股份也被稀释得越来越少，但是我手中的财富总量却是不断增大的。你要财富的总量还是要财富的比例，实际上大家要财富的总量。 主持人：就是你自己愿意为了慧聪的长期发展放弃自己暂时的一些利益。 郭凡生：其实不是长期发展，当我实行这个政策的时候，第一个月实行第二个月就见效，就是很快就会见效，并不长远，关键就是你在心理上是不是可以认为这样做对你是公平。我觉得，第一，这样做对我是公平的。因为我虽然出了钱但是我出的钱第一年就收回来了，我七万多块钱第一年公司分红就回来了，所以对我来说是公平。第二，我认为对职工是公平的，如果对大家都公平你就心安理得去做了。但这样做最怕的是你在这样做的时候你心里会认为对你不公平，你假装去做，最后还是要出问题，有些企业老板也像慧聪这样假装去做，做了一年两年他就不做了。我们一开始这样做职工也在骂，直到现在还有很多职工在说，慧聪劳动股份制是老板用来骗人的，你这样说我也不怕，我还是这样去做，因为相信我的人如果是多数的人我就已经达到了激励职工的目的。 主持人：可是我不明白为什么职工自己已经拿到了很实实在在的实惠，为什么还会有人觉得这个是在骗人的？ 郭凡生：那不一样，职工拿的实惠也不是平均的，他肯定会有人觉得我该多拿的时候，我没多拿，有人觉得他该少拿，他多拿了。在这个上头，年年都会有职工为知识分红找我们谈，提意见，甚至有些职工走穴。因为某些人觉得不公平，有些职工不同意，我们取消它还是完善它？完善它最后它就可以更往前走。实行这个制度之后，我们分公司实行这种制度，比如南京公司实行这样的制度，经公司前不投资，投资完了之后给总经理20%，给部门经理20%，我们留了60%北京控股，这60%控股每年我们不分会不拿走，我们把它都分给当地职工。最后这个总经理做了几年，他觉得公司做大他有很大的功劳，我不否认他的功劳，他自己想当老板，他自己想出去的时候就出现了所有的职工都不跟他走，所有的职工都留下来，他的副总，包括他的部门经理都说他这样做不对，你走吧我们下来，他走了之后，我们南京慧聪依然能运行，而且比原来还好。这说明这种制度它不仅仅是是财富的分配制度它还是一种文化，最终形成企业员工的一种道德水准。所以我觉得制度最重要的是它不仅仅是用制度来制约人给人以利益，最关键是一种制度如果合理可以产生一种高于制度水准，要求的一种道德。 主持人：如果这种道德形成一种企业文化存在的话，那么企业这种企业的凝聚力和向心力就会加强。我想问一下杨教授，你觉得慧聪所实行的知识股份制，那么这样一种制度是不是让知识价值体现在最好的一个方式？ 杨杜：应该说是非常典型。我们讲知识股份制是一种制度，刚才郭总讲了这种制度是根据比例怎么去分配，一些规则把它定下来，但这里面确实有一个，制度里面还不能说是一个死的东西，它一定影响到人们的观念，刚才所讲的文化也好，道德也好，会形成一种心理上的一种东西。你比方说为什么给知识去分级，我们想达到最基本的一种公平感，这种公平感觉的话做企业不仅仅是我们所讲的一种道理，还有一种感觉，就是感觉我在这个地方这么做是合适的，我觉得这一点来讲就和心理是有很大关系，而心理的东西和人的价值观和文化和这种习惯也是非常有关系的，这种东西我们觉得是非常创新的点。但这里面有一个启动在什么地方，就是这种制度出来，启动不是说员工要求然后怎么样怎么样，应该是一个企业家他意识到我这个企业的发展是不是能符合市场的需求，是不是能符合上时代这种大的趋势，然后自己要升华去考虑自己应该得什么，应该得多少，然后再让出来多少，他必须自己注意的，可能和企业一般人注意的东西可能不一样。这种升华和这样一种层次必须企业家自己积极主动去做，那么这样制度创新，国家也没规定怎么样怎么样，70我们现在来讲知识投资、技术投资是不能超过20，限制是很多的，所以我们企业要考虑怎么从这个角度去拿出自己新的东西来。我觉得做企业的企业家本身这种境界也好，或者对客观规律发展趋势理解也好，这发展成为很关键的点。 主持人：刚才郭先生也自己谈到自己显然肯定是慧聪国际最大的股东，那您自己心理上愿意这样做，知识股份制在推行的过程当中有没有遇到一些困难，比如您的合作者其他的股东？ 郭凡生：当然有问题，就是有几种情况，一种情况他原来不是股东，他特别赞同我搞知识股份制。 主持人：原来是职工。 郭凡生：当我们扩大董事队伍把他扩大进来的时候，他又觉得不按照这个分对他不公平，我们有一个副总裁，后来我们说既然我们这种志向和价值观不同，他就离开公司了，这样的人有。但是大多数股东和董事对这一点是非常认可，因为我们的股东和董事互相要在公司工作一段之后他才能成为股东和董事的，他知道了这种企业的这种文化和这种知识股份制度、这种原则。是有些职工有意见，有自己出去做公司。但是这样出去做公司的人至今没有做大。一些公司出来的人，有人做出来很有名的公司；从慧聪出去了不少人，但是从慧聪出去把哪家公司做大了现在没有人知道。实际上经过这种文化熏陶之后他再出去做也非常困难。 主持人：那么知识股份制在您最开始提出的时候大家就会比较的赞同？ 郭凡生： 这里我有原来在体改所的两个朋友，还有就是我们当年在国营企业承包在一块做一年多，做不下去出来的人，我与这些人实际上有了很长一段接触，在这种情况下他们基本能接受我这种观点，而且最重要我占50%我拿10%，他们占50%他们拿20%，他们按照资本分红拿到的比例比我要高一倍，所以这样最一开始大家是接受这种观点。随着公司的发展，股东和董事都看到离开这种文化和这种知识股份制，公司就不能发展，就不能生存，所以所有的股东和董事他都同意这种看法。像我们做这行，全世界最大IDG，它向我们投资之后也非常赞同这样一种制度，它恰恰是看到我们这种制度才决定向我们投资。 主持人：杨教授，慧聪国际还是遇到了一些阻力，我不知道这些阻力是不是在推行知识股份制过程当中所必然遇到的，有没有可能绕过去避免它？ 杨杜：实际考虑这个制度的时候就看人站的立场或他看问题的角度是怎么样，我记着郭总说过一句话就是小胜*智，大胜*德，实际这个知识股份制这套东西不仅是一个制度，它是一种我们做这个企业的人的核心价值观到底放在什么地方的问题。这个核心价值观就是一种德，我认同这种理念，我认同这种追求所以我们大家在一块来做，自然不是所有人都那么认同，一定是有人认同有人程度不一样的认同，有人可能根本就不认同。那么我不是股东的时候我很认同，一换了角度成了股东，觉得凭什么我让出去分红，核心价值没有站到一起，这样一定产生很多阻力，我觉得不但涉及到很多个人会产生这种阻力。另外，也涉及到比如外面一些法律，甚至理论，总觉得你搞这个东西说不过去，或者和哪个传统的观点怎么不一样，也会有各种说法，也会有各种阻力。所以就是说我觉得企业要在这种情况之下，他在为什么而做就很关键，是有一些人反对或者不支持，是有一些人说一些不理解的怪话，还说制度上、法律上有什么阻碍等等不去做，或者我就认准这条、长期做一定会被人们所理解的。你比如发达国家他们已经在这种制度上已经做的很成熟了，而且在法律上也等于都认可，那么自然在这种规范的机制里面这种阻力我觉得比较少一点。同样像慧聪国际郭总提出这种想法，并且实施这种制度，其他公司实际也在摸索类似这样一种知识股份制实现知识价值各种各样的制度，实际每个企业可能都不一样，但是基本这种思路，我们讲就是说承认知识价值把它作为股份，把它作为资本，或者给它分红权，这种大的思路是符合方向，这种东西坚持下去不又等于有一个新的激励制度出来了吗？所以创新就是这个意思，并不是原来东西反对或者有阻力怎么样，一定是时间长了大家认为这是趋势，这是未来方向。 （3） 内部制度应对公众化 主持人：慧聪国际正在积极筹备上市了，是吗，郭总？ 郭凡生：我们很明确的一个是要成为一个公众公司，成为一个公众公司就希望我们成为一个上市公司，这是公司战略一个考虑。 主持人：可是成为公众公司之后，慧聪国际是否还会继续推行知识股份制。 郭凡生：知识股份制的原则是不会变的，但是我们的知识股份制在经历了1999年IDG对我们融资之后，我们实际上对知识有一个规范化。知识股份制最一开始是初始的我们几个股东愿意拿出自己的分红权让职工，那么这种制度怎么跟国际接轨，这是我们一直在考虑的。也有人说这种制度是不能跟国际接轨的，事实证明它是能跟国际接轨的。第一，IPG融资的时候就接受的知识股份制的概念，我们当时仅有2000万净资产，那么IDG它只占20，它向我们投资三千万元，它四百万买的是净资产，剩下两千六百万，按说买的就是知识管理。第一它接受了这种概念，而这种概念是它本来就要接受的；第二呢，当他进来以后我们就面临一个，过去分红是我们股东愿意让渡的，我们不能让一个国际风险投资商来让渡他的分红。那么，一我们就不分红，第二如果不分红职工就拿不到钱了，每年短期激励就没有了。怎么激励职工，我们就商量这样一个规则，中国A股的资本回报率每年是9.8，就是你投一百万进去大概11年收回来，那么我们要求我们这个部门一般的投资回报期不能超过三年，一旦它的利润稳定之后那么它每年的利润递增不能低于15，那就已经比中国A股市场的回报好多了，可能好了两三倍，三四倍，我只要能保证我这种回报，我相信我站在这儿喊谁向我投资，愿意买中国A股股票的人都愿意来买我的股票，这样我们觉得对资本的基本任务已经完成了。为什么同样的钱投在慧聪就能产生这样好的收益，投在别的地方就没有这么好的收益，我们认为15以上再超额增长的部分主要*的是知识超额劳动和创造。那么我们就规定15以上的部分每年用知识分红，就是超过15增长以上的部分50以上分给利润中心和部门的职工和总经理。像我们汽车商务，第一年亏损，第二年开始稳定，还在亏损40万的时候我们说第二年的目标是50万，但是三年以后你每年的递增都是15，50万第一年应该是五十七八万，第二年应该是60多万，第三年应该是70万，但是这个目标第一天就做了100万，第二年做了150万，他第二年已经把七年以后的15增长都做完了，第二天就做到150万。我们想想，它肯定相当大一块是知识和创造得到的，我们就把知识和创造去分给这部门的收益。IDG很高兴，我们这些股东也很高兴，因为资本回报已经达到了，每年递增15，如果天天这么做，全世界最好的公司了。那么事实证明我们把初始的，知识股份制变成一个能够跟国际风险投资和资本市场接轨的这样一种制度，我觉得这个接轨我们已经完成了，如果这个完不成你没法上市。那么我们股东很高兴，我们上市的时候还要披露这一点，比如我们现在我们当然上市希望比如大陆、香港和美国都是我们可能上的地方，我们上市还要披露这一点，慧聪有这样一个原则。低于15怎么办，低于15的部门我们要分析，如果是市场问题，我们逐渐就不做了，如果是管理问题我们换人，让他继续搞一个15，这个我们都需要披露的，这是一个规范的过程。我相信规范的过程还会有一系列的问题，但是资本市场资本永远考虑的是它的回报率，它不会考虑你挣了多少，比如你向这个市场投资你要求你的回报率是10，这个市场能给你15的时候你已经很满意了，你不会再考虑拿到你的钱去做企业的人挣了多少钱，这不是资本所考虑的，所以资本也有它的公道性，达到它的回报率之后它会很满意。你比如IDG对我们很满意，IDG从来不参与我们的管理，你说不分红它就不分红，你说咱们15以上一把半分红职工，他说好就分给职工他非常高兴，我觉得这就是我们看到的理性的资本、知识化的资本和现代的资本。WTO以后中国企业面临的最大竞争是什么？不是外国人拿着钱进来，而是外国同样企业带着这样制度进来，比如微软研究院，它一千个职工，全有期权，给职工分完期权之后，职工发了财了，它突然发现所得税差了，它好像报纸披露他补交了三千多万的所得税。你想想补交三千多万的所得税，我估计职工拿到应该在 一亿左右，一千人几年时间分了一亿，你说分了多少钱，而它不可能一千人平均分，他最优秀一百人我相信他分到的钱比他的工资都高，如果这个人他拿到的分红比他工资都高，这个人就变成什么了？这个人肯定变成老板了，老板是拿分红的，职工是拿工资的。所以知识经济造就一种结果是一山能容百虎，就是这一个企业里有几百个老板，几百个人对企业的长期发展负责，而我们目前中国大量民营企业是一个老板，两个老板，少数几个人而且还不在企业经营。一山能容百虎的制度和一山不容二虎的制度，在同样的市场上竞争的时候谁胜谁败，不打就知道了。当然实行知识股份制也有条件，像慧聪我们实行知识股份制，我们可能分红的面大一些，劳动密集型的企业我也想过，比如一个缝纫厂，它有三千生产线流水这种缝纫工，对他们因为这个缝纫工不是短缺性的劳动，是过剩性的劳动，我对他就没必要给他股权，对他就给他合理的报酬就行。但是对于这个制衣厂他的设计师，他的会计师他的管理人员，对吧，他的销售人员可能有三百人，这三百人在市场上是短缺性的，可能走一个设计师这个企业就垮了，走三个销售人员这个企业利润就下降一半，我觉得对这三百人依然非常有必要实行知识股份制。所以知识股份制既然是一种潮流他就一定是对大多数企业而言是对的，但是有一条你不想把企业做大，你就愿意跟你老公两个人开一个小饭馆，你当会计他当采购，小舅子掂大勺，这样的企业没必要搞知识股份制，是做大的企业才要搞知识股份制。现在中国改革开放20年，我们哪个企业做大了，哪个企业别说进入世界五百强，进入亚洲五百强的都不多，我们能看到是银行的，银行是垄断的不算。中国正是因为这个在面对高技术企业的时候中国企业做不大，真正做大的联想，而联想做大了，联想有30的股权是分给职工了，这一点非常好。只分了30%联想做那么多，我想如果把60分给联想的职工，联想可能比现在大五个，国家拿的比现在也多，职工拿的比现在也多。 主持人：上市之后慧聪国际又有了创新的知识股份制，但有一个问题您是否考虑到了，当慧聪国际上市之后它成为一个公众公司，股东大会就有权改变我们企业内部一些制度，知识股份制正是企业的内部制度，万一在股东大会上资本要发言想改变它那怎么办呢？ 郭凡生：我觉得这样：第一，即慧聪成为一个公众公司，我们在增发了一些公众股之后，我们的职工持股依然是大头，多数股东是不改变的；第二，我也相信，我们上市的时候是要披露这种制度的，很多公众股东买我们的股票市因为他信奉这种制度，他也不让你改，他不是来改这个制度，他要监督说你不能改这个制度我才继续买你的股票。但万一发生了当糊涂人投票人占多数投票，改掉这个制度的时候，就是慧聪死亡的时候。我今天在跟很多职工讲，在慧聪我什么都敢改，比如我改作息制度，我改业务。我把这个部门不了，我先做那个部门，像我们像搜索引擎股东投了几千万投了三年依然投，这个我都敢改，唯一不敢改的就是知识股份制，哪一天改它就破产，它就败掉了。所以我和IDG我们肯定不敢改，我们的职工也不让改，向我们投资的人我觉得大多数是明白人，他也不让改。我基本让认为你这种担心不会成为现实。但是如果一旦它出现的时候那就是我老了糊涂了、我要改，IDG见钱眼开了、IDG要改，我们大多数股东是急功近利的、非要改，改的时候就是我们失掉慧聪，也是我们从富人贬为穷人的时候。如果大家明白改这个东西会从富人变为穷人还有多少人支持它。 主持人：我想问一下杨教授，上市之后知识股份制推行过程当中，会不会像郭先生所设想的那么顺利？ 杨杜：因为知识股份制是在内部做的时候有一些权威性可以来操作，当它成为公众公司的时候，必定要规范化、标准化，对大家来信息披露，也会有各种各样的人等进来，只要能够吸引想把企业做大这样的股东进来，应该没有太大的问题。因为我们不是好像走到世界最前列，在国外这样的成功案例已经很多。 郭凡生：CISCO也有这样的，15%以上怎么跟分法。 杨杜：所以这种东西经过了一些验证，并不是我们好像冒了很多的风险，为了知识股份制而知识股份怎么怎么样。这里面涉及一个很大的问题我觉得，以前跟郭总也谈过，就是在原来的工业经济社会，按资本这套逻辑去运转的企业，背后一定还有另外一种逻辑。现在到了知识经济，按照知识的逻辑去运转，我想很多企业这条按知识逻辑运行的思路并不是很明晰，因为资本的信号非常强烈非常厉害，有钱有资本家，好像什么都可以。但是我发现一个现象，同样有钱同样做企业的人，为什么有人做成了，有人做败了，有人做大了，有人没做大呢？我们觉得，资本家、企业家本身怎么能运作好的自己的资本呢？那么他背后也有知识的平台在那儿放着，或者自己追求做企业那么一种观念，它一定是很客观的，不是我想赚钱就赚钱的问题，所以这一点企业家看准了，他就找到这个企业做大做强的平台，他背后还有支撑的要素。所以我们是不是可以这么说，工业经济时代主要是资本雇佣劳动，而到了知识经济时代是知识在雇佣资本。运作资本、运作企业的那样一种知识，那知识我们想也可能是文化，也可能是一种机制，也可能是一种自己的理念,这套东西可能是最关键的，如果不坚持这套东西，外面这么说，传统那套观点很强，你就撤了，那就不要做大了，做小一点的行吧。我们讲百年老店，街角上开一个面条店给自己孙子都传下去了，这样挺好，不用搞这东西因为没什么必要，你只要把你的配方、你的汤面做好就完了。反过来讲你要真要做大的话就必须经过这样一种思考，或者把这种制度给设计出来。 （4） 知识股份制的社会价值 主持人：就是说知识股份制是适应时代发展需求的一种先进的制度，那么郭先生如果您做的不是像慧聪国际这样一个商情咨询公司，不是这样一个知识密集型企业的话，您还会着力推行知识股份制吗？ 郭凡生：应该是这样，就是在资本密集型和劳动密集型体现最强的这些公司，最终决定胜败的依然是知识不是资本，企业家的能力和企业家周围管理人员的奉献精神和敬业精神，这点很重要，刚才我已经讲到了。所以在知识含量比较大的地方，你知识股份范围大，在这个企业。当你知识含量小、资本和一般劳动含量大的时候，你知识股份制在这个企业含量小一些，那么比如这样的企业我们不是拿70作为劳动分红，拿30作为劳动分红也是合理的。总归我觉得制度创新是最重要的，我跟杨老师我们都是赶上了上山下乡插队的人，就是插队的时候我们看到就是这块地，就是这头牛，就是这个老农民，年年不够吃，年年饿死人，而三中全会实行了联产承包责任制之后，还是这块地，还是这头牛，依然是这个老农民，达到粮食不仅够吃了，他还能卖余粮，什么变了？什么都没变，老农民没变，地没变，牛没变，春耕秋收运作方式也没变，就是激励制度变了。我们二十年改革开放*的是什么，*的就是激励制度的创新，而这种制度它在知识经济这种发展过程中也一定要被创新。刚才杨老师讲的那两句话非常深刻，在工业化社会是资本雇佣劳动，而是知识经济这种社会里是知识雇佣资本，但是不管谁雇佣谁其实它们俩是一体，合作关系，谁都离不开谁。但不同的是，不同的是当知识雇佣资本的时候，更公平，社会上不是你死我活，也不是你富我穷，而是大家一起往前走，财富的分配过程已经少了一些被剥夺的那种血腥味，甚至于革命，而是更多体现了人道，体现了公平，体现了人性大家都喜欢的那种爱，那种公平，我觉得这一点应该是我们希望的。而我大概认为知识股份制是进入小康以后才有的规定。在一个恩格尔系数高于50的社会里是不可能做到的，所以在现在的农村还很难推行，应该说在相当富裕的小康型的这种社会肌体中推行，所以正好赶上我们的时代。 杨杜：也就是在有一定的工资收入的基础之上，再后面多出所谓我做老板的那个感觉，如果现在工资低的一塌糊涂 郭凡生：如果工资不够吃饭，大家不会接受分红。我们公司工资不但够吃饭，还可以购买一个不太高级的小汽车、不太豪华的房子。好，他已经小康型生活了，然后他变为富人的过程，是拿到期权或者拿到公司的上市股票，这一点实际上是人类社会发展的一种必然。 主持人：杨杜教授你觉得这个知识股份制它推广的意义在哪儿？ 杨杜：我觉得是这样的，就是说一种制度如果能够反应社会发展这种大的趋势，而且能推动企业的发展，更具体来讲能够带来员工利益的一种提高，那么它一定是生命力很强，或者叫做普遍性很强，但是刚才郭总所讲的在所有的企业都是按一个比例来实现企业的价值，但是它在我们社会发展、