关于企业国际化战略的分析教材(PPT 42页).ppt

关于企业国际化战略的分析 主讲 朱佩讨论成员 何继萍胡雅婧潘旖张薇叶兰平 参考案例 TCL 独孤九剑市场纷争一剑冲脱被轻视的困难产业整合 如何形成蜘蛛网式资金链体系法国汤姆逊公司将与中国TCL集团合资开办世界最大电视机企业格兰仕 吸星大法狂收生产线猛打价格战海尔 降龙十八掌强人阵里施兵默练吞敌之术 TCL国际化战略 TCL公司简介 1981年 TCL集团股份有限公司创办 总部位于中国南部的广东省惠州市 在深圳和香港上市 23年来 TCL集团发展的步伐迅速而稳健 特别是进入20世纪90年代以来 连续12年是中国增长最快的工业制造企业之一 1999年初 TCL集团经过三个多月的市场调研后 将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站 2004年4月 TCL与法国阿尔卡特公司共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发 生产和销售的合资公司 目前合资公司已正式投入运营 2004年8月 TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业 TTE正式开业运营 它标志着彩电行业世界版图已经被改写 国际化战略动因 东南亚金融风暴之前 TCL的出口基本上是贴牌生产 OEM 性质的 但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大 1998年的出口是负增长 1999年大概在这个基础上持平 正如李东生所说 最大的原因就是受制于海外市场的变化 TCL在国外基本上没有国际经营能力 基本上都是代工的角色 在外部环境发生变化时 TCL受到的影响是最大的 这次经历之后 TCL下定决心要推进国际业务的经营 国际化战略制定内容 战略的实施 先易后难 TCL国际化起步於上世纪90年代末期 是从彩电这个产业开始的 这一年 TCL彩电正式进入越南市场 经过几年的开发 目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12 以上 超过众多日本品牌而占据第二的位置 越南市场的成功 让TCL尝到了国际化的甜头 也是一个极大的鼓舞 2002年TCL事先毫无征兆地收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐德 2004年11月6日 法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书 双方宣布将成立一家名为TCL 汤姆逊的合资公司 共同开发 生产及销售彩电及其相关产品和服务 在合资公司里 TCL国际和汤姆逊分别拥有67 和33 的股权 2004年4月26日 TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录 共同出资1亿欧元 组建一家从事手机及相关产品和服务的研发 生产和销售的合资公司 TCL国际化挫败的分析 TCL实行国际化战略所采取的国际并购 主要目的有两项 一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌 二是获得技术和研发力量 因为公司本身最欠缺的就是这两方面 TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标 TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销 以及配额限制 但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势 在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠 例如 导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高 以及研究方向选择失误 如今这些因素依然存在 国际化战略环境分析 TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势 国内家电市场竞争已达到白热化阶段 TCL只有通过整合自身优势资源 将业务拓展到国际市场 这样不仅能抢占更广阔的市场 而且通过在国际市场上打磨 提升企业的竞争能力 TCL主要是通过收购当地的企业和品牌 在这个基础上进行经营 利用当地的文化 观念和销售渠道去发展当地的业务和客户 如全资收购德国施奈德公司 TCL国际化战略的前期是可圈可点的 步子走得较稳健谨慎 但从最近几年的三大收购合资案来看 难免有急功近利之嫌 TCL国际化过程的外部环境分析 社会文化环境分析 社会文化环境是指企业所处的社会结构 社会风俗和习惯 人们的信仰和价值观念 行为规范 生活方式 文化传统 人口规模与地理分布等因素的形成和变化 欧洲的文化 人们的价值取向 浪费观念等跟我们国家是有很大差别的 在异国的土壤融合不同的文化是件不易的事 事实也证明 与汤姆逊的合资公司所面临的问题跟此是有很大关系的 在专家看来 国际化的本质是懂得 国际消费者 背后独特的国家文化 独特的阶层结构以及消费习惯 这才是支撑企业赢利的源泉 也是企业事例的源泉 之所以巨损 文化的整合也是主要问题之一 法律 政策环境分析 法律 政策环境是指那些制约和影响 企业的政治要素和法律系统及其运行状态的影响要素 主要包括所在地政权的性质和政权的稳定性 立法依据和立法体系的完备情况 所在地是否加入政治聪明及政治聪明有有关条款 同时还包括劳工法等 法国工会组织力量强大 当企业出现问题之后 不能随意裁减员工 工人和社会利益是放在第一位的 股东利益是最末位的 这是企业面临困境减负的主要方式之一 现在 在法国背负着很重的包袱就是员工的处置 重组时它不得不选择一次性全部再成立新的公司 并返聘部分自己需要的员工 技术环境分析 技术环境因素包括所有参与创造新知识以及将新转化为新的产出 产品 流程和材料的组织机构及行为 技术进步以新产品 新流程和新材料的源源不断出现为标志从不同的深度和广度影响着企业的生存和发展 企业很有必要迅速而彻底地研究技术环境因素 在并购汤姆逊时 自认为可以利用它的技术研发 却没有很好地了解消费者的真正需求 导致在彩电行业从 到平板快速升级时 汤姆逊基于 技术建立的产业模式完全不能适应这种转变 最终酿造了 在 年的整体巨损 TCL国际化过程的内部环境分析 总结 国际化是社会历史发展的必然趋势 世界经济全球化进程的加速 对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响 国际经济结构调整和产业转移加快 综合实力竞争日趋激烈 成为当今世界经济发展的新特点 一个世界性的社会化大生产正在形成 传统的以自然资源 产品为基础的分工格局已被打破 跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要 一个国家只有顺应国际潮流 加快经济结构调整和产业转移步伐 释放国内生产能力 抢占国际市场空间 才能保持竞争优势 我国作为一个发展中大国 必须抓紧时机 发挥比较优势 加快实施企业国际化战略 以积极的姿态参与经济全球化 在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争 才能不断开辟新的发展空间 企业实施国际化战略 是参与经济全球化 拓展国际发展空间的迫切需要 走进海尔 ENTER 海尔目录 海尔集团简介 海尔创立于1984年 其前身是一个濒临倒闭的的集体小工厂 青岛电冰箱总厂 海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新 发展壮大成为现在在国内外享有盛誉的跨国企业 从单一生产冰箱现在拥有白色家电 黑色家电 米色家电在内的36大门类 15100多个规模的产品群 并出口到世界160多个国家和地区 在国内 海尔冰箱 冷柜 空调 洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30 左右 在国外市场 海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家 美国前10大连锁店 1993年 海尔品牌成为首批中国驰名商标 自2002年以来 海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 集团战略 海尔实施国际化战略的动因 在二十世纪九十年代初期 海尔已经在国内竞争中站稳脚跟 树立了自己在国内的品牌 占据了国内家电市场相当大的市场份额 但是海尔的领导者张瑞敏 并没有因此而放松自己 他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来 个头还很小 还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力 海尔要想获得长期的生存 就必须全面实施国际化战略 实现企业的迅速成长 在当前经济全球一体化的背景下 已经没有国内国际市场之分 都是国际市场 对手也不再只是国内同行业 而是国际同行业 如果你不融入到全球经济当中去 哪里有你的地位 哪里有你的品牌 企业没有边界 如果不走出国门 就不可能进入网络经济时代 对于海尔实施的国际化战略 张瑞敏这样解释道 从企业外部讲 现在国际化的大公司特别是家电行业 到中国不是来销售 而是来安营扎寨 过去我们把外国企业进军中国比喻为狼来了 现在不是狼来了 而是狼群来了 面对这么多比你强壮的国际化大公司 我们唯一的选择就是全面的国际化 就是要潜下心提高自身企业的素质 原来中国企业发展比较快 机遇是去了重要作用 除了改革开放的政策外 中国这个巨大的市场空间给你创造了条件 虽然当时中个企业竞争力不是很强 但还是得到了很快的发展 今天我们的对手变成了国际化的大公司 但他们不是为了要与你决战而来的 他们是看这中国市场来的 所以我们对对手应该第一是采取学习的态度 第二是再学习过程中成长 如果说以前是 与狼共舞 那么现在应该是 与狼共赢 大家如果共同提高 都会有市场份额 都会取得发展 所以如果不实施全面的国际化战略 企业就没有路可走 海尔实施国际化战略的动因 国际化战略实施的前提条件 海尔实施国际化战略的进程 播种 扎根 结果 三位一体 的本土化战略为了实现海尔开拓市场的三个三分之一 三分之一国内生产国内销售 三分之一国内生产国外销售 三分之一国外生产国外销售 的目标 海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部 专门开发适合当地人消费特点的家电产品 提高产品的竞争能力 1996开始 海尔已在菲律宾 印度尼西亚 马来西亚 美国等地建立海外生产厂 1999年初 海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔团在海外第一个 三位一体本土化 的海外海尔产生 即设计中心在洛杉矶 生产中心在南卡州 销售中心在纽约 2002年3月4日 海尔在美国纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部 此举标志着海尔的 三位一体本土化 战略又上升到新阶段 张瑞敏把海尔的这一思路概括位 思路全球化 行动本土化 行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程 海尔实施国际化战略的进程 打造国际化海尔的方向与路径 先难后易 管理的国际化不是管理模式的国际化 而是人的国际化 员工的创新是企业最有价值的资产 管理的本质不在与控制员工的行为 而在于给员工提供创新的空间 海尔的管理国际化就是在一个开放的系统 使每个人有一个创新的空间 就是每个人要成为一个SBU 策略事业单位 即自主创新的个体 成为老板 每个人都对着市场 每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上 除了企业里的每个人要成为SBU外 作为企业自身也要成为一个开放的系统 海尔主要对着三个方面 第一 对着企业的上游 就是企业的分供方 我们把和上游的关系改变了 变为过去我来买你的部件 现在我来买即的设计 第二 对着企业的下游 也就是我们的客户 第三 对着我们的竞争对手 现在没有任何一个企业可以打败他所有的竞争对手 也没有任何一个企业可以满足用户得所有需求 因此 对抗不如对话 竞争不如竞合 只有这样才能共同获取市场资源 创造国际竞争力品牌的国际化不是你的商标有多响 而是在世界各地有竞争力的品牌的总和 张瑞敏曾提出一个原则叫 国内无名牌 就是这个道理 仅仅是中国的名牌 没有用 因为中国市场是国际市场的一个组成部分 他的竞争和国际是一样的 如果想要成为世界名牌 那么不仅在中国是名牌 在美国 欧洲或世界上每个地方都要成为本土化的名牌 加在一起才叫国际化名牌 树立国际化品牌 要的就是在国际化的影响力 有了这个名牌 我们的企业在国际上就会有竞争力 格兰仕 企业战略分析 1 公司简介2 成功的战略转移3 竞争战略选择 1 企业简介 格兰仕 在希腊文里有 富丽堂皇 的意思 如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词 占据中国微波炉市场七成多 世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归 格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家 93年开始投产微波炉 在短短四五年的时间内 使成为中国微波炉行业的龙头企业 从93年的试产一万台到98年的近450万台 再到99年产销规模600万台 格兰仕的企业规模不断壮大 而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地 即将成为全球最大的微波炉生产企业 格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一 市场份额节节上升 98年市场占有率最高时达到73 5 创行业最高纪录 经国家权威机构评估 格兰仕的无形资产高达38 1亿元 格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场 格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为 格兰仕现象 成功的战略转移 总体战略 竞争战略 职能战略 1992年 格兰仕以生产羽绒制品为主的乡镇企业选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向 并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目 就当时的情况来看 这的确要冒相当的风险 因为当时松下 夏普 三菱 日立等都在国内建立了微波炉合资企业 每家生产能力都达100万台 国内也有不少企业上了微波炉项目 但在1992年国内的市场容量还不到100万台 1994年到1995年 格兰仕在我国宏观经济处于相对高涨的时期顺利地进行了战略调整 彻底地改变了自己的经营领域和战略方向 差异化 总成本领先 集中化 这一时期 许多企业进行了大规模的多元化经营 一些企业迅速进入了金融 房地产 医药到餐馆 保健品 寻呼 广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业 有些企业取得了相当成功 在经济处于热潮 新兴行业的进入障碍较低 而收益又非常迅速的情况下 要抵挡住多元化的诱惑 对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战 格兰仕这时不仅没有走多角化 而是全面收缩 将企业的资源全部集中于微波炉的开发 生产和