某空调“先减后加”的成功转型案例分析(doc 5页).doc

春兰：“先减后加”成功转型从一个为生存苦苦挣扎的县办集体小厂到如今年产值180亿元的企业集团；从一个单一的空调生产企业成为在家电、汽车以及新能源等多个产业领域中颇有建树的多元化公司，在家电行业利润越来越薄的今天，江苏春兰集团的成功无疑将成为国内家电企业的样板与标杆。而更应该为人所称颂的是春兰的远见和胆识这个已经坐上国内空调业老大宝座的企业，在事业如日中天时进行了跨行业调整；顶着潮水般的质疑与批评，在不断创新中用十年时间成功转型。转型征程春兰的前身是连年亏损的泰州制冷机厂，该厂的空调产销量在全国同行业几十家企业中居倒数第二，年产值仅1000万元。到1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首。1993年，春兰空调器厂二分厂建成投产，主产挂壁式空调，该厂当年便收回全部投资并实现利润7200万元，春兰空调的年产量也由此上升为50万台。到了1994年，春兰空调的年产量达到150万台，成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。十年奋斗，令人刮目相看的春兰集团终于坐上了中国空调业龙头老大的宝座。然而，春兰的下一步却在业界掀起了波澜。1994年底，春兰在收购泰州本地一家制造摩托车的军工机械企业的基础上，投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线。一时众人哗然。甚至有反对者认为，春兰放弃空调行业绝对领先优势，将巨资投向完全陌生的领域，最终将陷入“多元化陷阱”。然而，在潮水般的反对、质疑、批评声中，春兰却渐行渐远。1997年11月，春兰集团以7.2亿元入主南京东风汽车公司，组建了南京春兰汽车有限公司，进军中型卡车行业。经过长达3年的技术改造，2001年3月，春兰豪华中型卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型载货汽车产销量直逼一汽、东风，跃居国内第三位。到2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。春兰在多元化道路上的探索并未停留于此。2002年9月，具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池在北京通过国家鉴定，春兰成为国内首家具备生产系列化高能动力电池能力的企业，被国家科技部认定为“十五”国家863计划成果产业化基地。专家预测，新兴的高能电池技术将催生新的电动汽车时代，美国通用、日本丰田、法国雪铁龙等世界著名公司都把开发电动汽车作为未来发展的方向。早在10多年前，春兰集团就将极其敏锐的目光投向高能电池领域，确立了以高能电池为首的12项跟踪世界科技前沿水平的前瞻性技术，并相继投入了数亿元，旨在开创新的产业群。目前，春兰已集制造、科研、投资、贸易于一体，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司。目前，春兰已经形成三大支柱产业，即以家电为主的第一支柱产业，以卡车为主的第二支柱产业，第三是以镍氢电池为基础的新能源产业。春兰集团CEO陶建幸认为，做一个产品，就要掌握其核心技术；进入一个新产业，就要能制造其核心部件，核心技术在春兰已经成为“发动机”。刷新治理结构90年代初期，春兰只是单一生产空调器的企业，规模也不大，管理体制采用的是典型的直线职能制管理模式。这种管理方式最大的优点就是政令通畅，企业能快速决策、高效运行。随着多元化经营的一步步深入，春兰组建了电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司，成为一个多元化经营的跨国企业集团。企业的组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，直线职能制的弊端越来越明显，为此，春兰在1997年4月开始进行了第二次大规模的管理体制创新，构建了一个更适合多元化经营的企业组织结构。这次组织结构调整是在“以经济功能为基础，以权责明确为重点，合并相关产业，实现资源合理配置”的原则下展开的，其特点是直线职能制、分层管理和分产业管理。但这种管理模式还是不能彻底解决产业公司各自为政，相互之间横向弱，资源得不到有效的整合和利用的问题。1999年，陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上，结合春兰的实际，提出了创新矩阵管理的构想。创新矩阵式管理以产业为列，以资源为行，“横向立法，纵向运行”。所有产业集团及其下属的工厂划属纵向部门，集团的法律、人力、投资、财务、信息资源等部门划属横向部门，规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，从而克服权力交叉和相互制约现象。这种崭新的管理模式自2000年初推行以来，在销售和采购两方面的成效尤为突出。由于产业的多元化，以前春兰集团各产业公司都有独立的销售、宣传、服务、财务等系统。一个城市同时分设几个互相独立的系统，营销力量和信息传递系统分散，这不仅在管理上难以控制，而且造成资源的大量浪费。以前，各个产业公司所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种物资分别采购，实施创新矩阵式管理后，集团公司实行集中统一采购，3年来共节约采购