正3.论文正文排版规范.doc

1 绪论1.1 研究背景乔治施蒂格勒作为诺贝尔经济学奖得主，他通过论文通向垄断和寡占之路兼并指出“一个企业通过其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象。”几乎没有一家大公司的迅速成长是主要靠内部扩张得以实现的。自2005年中国企业海外并购交易的金额就突破了100亿美元，中国企业在全球并购的较量中占据的地位是越来越重要。2009年，中国国内生产总值在全球的排名仅落后于美国和日本两大经济体。当大多数发达国家在萧条的泥沼中挣扎时，我国的GDP增长率能发到8.7%的水平，并被寄予希望能为全球的经济复苏做出更多的贡献。与这种经济实力相对应，中国的企业并购，无论是国内的并购还是跨国并购，其规模令世界侧目也就不足为奇了。冰冻三尺非一日之寒。并购是实现谋划的推手，也是整合资源的良策。使我想起了 2005 年上演的联想跨国收购IBM 公司 PC 业务的“蛇吞象”游戏及盛大与新浪的收购与反收购战役。我们看到，伴随着我国企业的成长，竞争的加剧，商业模式的更多创新，以及国内外市场的融合，近年来并购逐渐增多。但我们更要看到大多数的并购都以失败告终。如何消除并购的失败阴影，使其成为帮助企业成功扩张的利器，达到并购的最终目标。因而深入分析联想跨国收购IBM 公司 PC 业务案例，其成败得失将会让正在计划或实践跨国并购的中国企业得到有益的经验和深刻的教训。纵观国际上几次企业跨国并购浪潮，随着国际竞争的日趋激烈，企业并购在并购效果上愈发大起大落。而中国正处于一个复杂多变的世界经济环境之中，中国企业在国际化道路上必然须准备在激烈国际竞争中应对瞬息万变的内外部环境，找准定位，立足企业核心竞争力的建设，从企业长远发展战略考虑、充分运用资本运营策略，“从核心扩张”以实现真正意义上的“做大做强”。1.2 研究的目的与意义很多研究指出，企业并购成功率很低，大多数并购对企业长期价值提升不仅帮助不大，而且可能达到反向效果，其最主要的原因在于并购后管理整合不佳，在过去几十年中西方多个几个和学者并购中的短期经济效益和实现长期价值两个方面对企业并购效果进行了评估，从中发现并购失败的案例要比成功的案例居多。企业并购具有正反两方面的效应。一旦实现成功的并购，就会促进企业发展壮大，但是如果做得不好，它对企业而言就会是一个隐形的灾难，使得这个企业走向失败。因此在实施并购战略整合对并购显得极为重要。应该怎样去评价并购后的最佳整合，又怎样针对个案做出客观分析和思考呢？这就是本文写作目的所在。(l)理论意义整合管理是属于一种特殊的管理理论范畴。这常规与常规管理相对应，特指特殊对象在特殊时期采取的一种特殊的管理模式，这种特殊管理模式在当今激烈的社会经济下是必须存在的，是符合客观事物发展规律的，是管理理论联系实际的具体运用。整合管理的进一步深化与发展，在企业并购后的管理理论中占突出的地位。是对企业并购管理理论的完善与发展。总之，整合管理所涉及到的一套理论是企业为适应当今社会发展需要所带来的产物。满足管理理论的内在方面因素的要求，对企业并购后的管理理论起到举足轻重的作用。以往的管理理论主要集中在常规情况下如何去进行战略管理、人员管理、组织管理，而现如今这种前提条件就已经发生了变化，在整合管理这个特殊的时期当然具有特殊的理论指导意义。（2）实践意义整合管理实践上的意义集中体现在整合的有效性这一点上。运用整合管理的方法可以显著提高整合的有效性，也有助于提高企业的并购绩效。在目前的并购案例中，约有70%的并购是失败的，而在这失败的案例中，撇开法规限制、并购融资不当、并购后经营不善以及并购价款过高等其他因素之外，并购整合的成功与否越来越成为并购失败的主导因素。管理的有效性与否对于购并整合绩效的实践具有巨大的意义。1.3 研究的内容文章基于财务视觉下的战略并购管理为主线，在阐述企业并购后的整合与管理的相关理论为基础的前提下，在深入分析企业并购与所面临的各类风险以及如何有效的规避这些风险将是本文研究的重点内容。在谈及影响企业并购后整合效果的因素的同时，深入分析了联想集团跨国并购IBM PC业务活动的动因，以及本次跨国并购后的整合管理等方面进行比照研究，并且对联想跨国并购后的整合作了进一步的分析，力求运用相关知识，对我国跨国并购的提出一些建议。根据以上的研究思路，本文的主要内容分为五个部分：第一部分绪论。主要分析了本文的研究背景、研究的目的和意义以及研究的内容。在充分的认识企业并购发展史为研究的背景，通过分析多方思考得出本次研究的目的及意义，从多方面着手来丰富研究的内容。第二部分企业并购理论基础与文献综述。以企业并购的发展史为主，引出国内外并购的研究现状。国外的研究企业并购的成果主要有两大部分，它们分别是并购的效果和并购后的整合。研究成果集中在战略并购整合以及企业并购的风险与挑战等方面进行研究。第三部分企业并购后的整合与管理模式，先阐述企业并购战略整合的概念，然后从企业并购战略整合管理模式分析企业并购整合。第四部分联想并购IBM案例分析。先是阐述了联想集团并购IBM公司Pc业务的动因，而后从联想并购后存在的主要问题进行分析，得出联想并购后整合的措施与对策，最后从联想并购整合后的绩效分析联想并购的成效。第五部分结论表 13 研究进度表任务2.212.27(1周)2.28- 5.1(2-10周)5.2- 5.8(11周)5.9- 5.15(12周)5.16-5.22(13周)5.22-5.29(14周)5.29-6.5(15周)6.6-6.8(3天)选 题资料收 集续表13任务2.212.27(1周)2.28- 5.1 (2-10周)5.2-5.8(11周)5.9-5.15(12周)5.16-5.22(13周)5.22-5.29(14周)5.29-6.5(15周)6.6-6.8(3天)研究提 纲攥写完成初 稿初稿修 改定稿1.4 研究条件与基础为了此次的研究，本人在福州市贸易信托公司旧货贸易部实习了近三个月的时间。在实习期间，对于公司情况做了许多现场调查和资料收集，为这一类特殊企业的诊断研究提供了材料基础和研究条件。1.5 研究限制与说明1.5.1 研究限制 （1）时间短由于各种原因，我在福州市贸易信托公司旧货贸易部的实习调查时间只有三个月。 （2）数据收集难度大由于公司会计制度的限制，收集公司和行业的具体数据相对困难，无法利用具体的数据对于公司进行财务方面的营运分析。 （3）二手资料欠缺由于该行业较为特殊，目前关于这一方面的二手资料非常缺乏，很难收集。1.5.2 特殊说明福州市贸易信托公司的业务具有行业特殊性，各个部门都存在一定的效率不足的状况。在这些部门中，旧货贸易部的业务最为特殊。由于本文主要是针对公司由于行业的特殊性所带来的效率不足问题进行研究，并仅以旧货贸易部为具体的分析研究对象，对其进行营运效率的诊断。1.6 专用术语关于本毕业论文（排版范本）的几点说明：1、批注中要求留几个空格指的是：除各级标题和文后的参考文献表录入在半角输入法状态下外,其它均指在全角输入法状态下。 2、篇眉：从正文开始添加，采用宋体五号字居中书写，并在下方加一横线。 奇数页的页眉书写：毕业设计(论文)的题目 如：“福州市贸易信托公司的营运效率诊断” 偶数页的页眉书写：福州大学阳光学院本科生毕业设计（论文） 3、页码：摘要、目录等前置部分单独编排，页码号用大写罗马数字、等标注，从正文开始按阿拉伯数字连续编排，页码位于页面底端，居中书写，格式为“1”“2”等。2企业并购理论基础与文献综述2.1企业并购的发展史 西方国家企业并购的发展史西方资本主义由原始资本积累到自由竞争阶段、再到垄断阶段，兼并与收购是其常用的市场行为。到目前为止，西方国家己经经历了五次并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交，高峰期为1898年至1903年。此次并购主要特点为横向并购，组成横向托拉斯，集中行业资本，使企业在市场上取得了一定的垄断地位。第二次并购浪潮发生在本世纪20年代。此次并购主要特点为纵向并购。此次并购浪潮的规模远远超过前次。此次并购浪潮以纵向并购为主，另外工业资本与银行资本开始相互渗透第三次并购浪潮发生在本世纪50年代与60年代的资本主义经济繁荣时期，在60年代后期形成高潮。此次并购以混向并购为主要特点。第三次并购浪潮的特征是混合并购成为一种重要的并购形式，目的是谋求生产经营多样化、以降低经营风险。此外，银行同业兼并增加，银行资本更加集中，这使得银行在国民经济中的地位日益提高。第四次并购浪潮从70年代中期延续到S0年代末，1985年为高潮。此次并购以融资并购为主要特点。在第四次并购浪潮中，杠杆收购、垃圾债券的使用，使得许多小企业成功地并购了处于劣势的大企业，这是这次并购浪潮最显著的特征。第五次并购浪潮从九十年代初开始延续至今，且仍有发展的趋势，并购数量与个案规模一再被刷新。此次并购以战略并购为主要特点。我国企业并购发展史在我国，1978年之前国有经济与集体经济占据绝对优势的地位，实践中很少出现企业买卖、产权有偿转让的事件，1978年之后，我国开始企业改革，从企业自主权的扩大、工业经济责任制的实行、利改税的试行、企业所有权与经营权相分离、承包制的采用，到建立现代企业制度，人们渐渐认识到产权明晰的企业也可以成为商品，兼并与收购对搞活企业、盘活存量资产、优化产业结构和产业组织具有积极意义。我国最早的并购案例是1984年7月，河北省保定市纺织机械厂兼并保定市针织器材厂。到1993年初，我国有一万多家企业被兼并，共转移存量资产80多亿元，减少亏损企业4095户，减少亏损金额5亿多元。但这些兼并中更多的是政府行为，企业自愿并购的较少。1993年9月，深圳宝安集团通过上海证券交易所收购延中实业股份有限企业16.8%的上市流通股票，进而控制了该企业，成为国内首起通过股票市场收购控股另一上市企业的案例，从此拉开了我国上市公司并购的序幕。以下是2003年2005年中国企业并购规模，从中可以看出我国企业并购发展状况。2003-2005年并购规模一览表资料来源:中国企业并购数据库。摘自:中国企业并购年鉴2007。年份交易数量(笔)交易金额(万元)20039349230755200415412116866020051239132319702.2企业并购整合理论2.2.1传统并购理论研究 1.效率理论目标企业并购理论的发展和并购实践一样随着时代环境的变化而变化. 传统的效率理论认为并购可以提高企业的整体效率, 即 2+ 2 5。协同效应包括规模经济效应和范围经济效应，又可以分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应。并且实际上是寻求一种优势互补。横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。2.交易费用理论科斯（1937）提出了企业存在的原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购实际上是企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而能节约交易费用时自然而然发生的。交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。3.代理成本理论詹森和麦克林（1976）提出的代理成本，现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间存在委托代理关系，企业不再是单独追求利润最大化。2.2.2 并购整合理论研究1、交易费用理论交易费用理论起源于罗纳德科斯年在经济学家杂志上发表的企业的性质一文，后来经由奥利弗喊廉姆森 (OliverWilliaxnson)、哈罗德德姆塞茨 (HaroldDemsets)、迈克迪屈奇 (MichaelDietrioh)、张五常、奥利费哈特(oliverH叭)等经济学家的研究和深入，逐渐形成了一种解释市场、企业和二者的混合形式等各种组织之间的相互替代与互补，以及各种组织内部的有效治理机制的理论。这种理论对于解释企业并购整合具有较强的说服力。2、企业成长理论企业成长通常既表现为经营规模的扩大，也表现为企业功能的扩展，即企业把一些通过市场进行的交易活动纳入企业内部进行，这意味着企业边界的扩大。企业成长理论的开创者是佩罗兹，他在企业成长理论中说企业是“建立在管理性框架内的各类资源的集合体”，它的边界是由“管理协调范围”及“权威沟通”决定的，企业的作用是“获取和组织人力与非人力资源以赢利性地向市场提供产品或服务”，“企业的成长则要取决于能否更为有效地利用现有资源”。外部成长主要是通过吸纳外部资源来达到企业成长的目的，包括组建合营企业、吸引外来资本、建立战略联盟、兼并和收购与联合、长期融资等。通过外部联合和资本集中的方式，使企业核心能力得到创新和扩张，其目的主要是追求跳跃式、突发式成长。3、企业竞争力理论企业竞争力理论是企业竞争优势外生论的代表理论。迈克尔波特对企业竞争力进行系统研究。从竞争定位到基本战略再到价值链，继而提出了企业获取竞争优势的较为完整的理论体系。波特认为，企业可以选择总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略来获取竞争优势，这三种战略的实质是为公司长期发展建立进退有据的地位，从而实现在产业中胜过竞争对手。4、企业能力理论在对整合过程研究中，能力论是重要理论之一。在承认价值创造是整合成功的前提下，能力论指出价值创造源于整合过程中及整合后资源的重新配置和对企业能力的管理。企业能力理论认为企业内部条件对企业竞争优势具有决定性作用，该理论是企业竞争优势内生论的代表理论。企业能力理论经历了从资源基础理论到核心能力论，再到知识基础论，进而向动态能力论演化的发展过程。2.3企业并购整合的风险与挑战在我国，企业并购的市场化运作尚不规范，由于政府行为的介入使企业并购行为在一定程度上表现为一种非市场化行为，相应的管理整合也带有强制性、非科学性的特征，仅仅是一种资产、人员和财务上的简单的合并，并不是真正意义上的管理整合，主要表现为：1、注重并购形式，不注重管理整合我国目前大部分企业的领导者对企业并购的认识只停留在财务控制权这个层次上，认为并购协议达成、取得目标企业的财务控制权后也就意味着并购结束了，对后期的管理整合的重要性没有充分认识。2、无整合规划并购的准备阶段没有考虑到并购后整合问题，也就是“吃”进来后能否“消化”的问题；并购后对管理整合投入精力不够，没有充分挖掘其价值创造潜力，影响了并购的效率。3、并购运行效率低下许多企业扩张速度太快，成批并购，形成大量子公司，使股权管理的幅度过宽，母公司不能有效控制，整合效果不佳。企业在组织结构整合方面力度不大，造成结构臃肿，一些企业受方方面面关系的影响，留用被并购企业的人员，企业内组织管理没有根本性的变化，从而导致并购运行效率低下。4、注重资产的调整与整合，忽视企业文化的管理整合和融合企业并购后，一方以胜利者自居，一方不甘随和，双方格格不入，引发文化冲突，使整合失败。企业并购在很大程度上取决于管理整合的效率，并购的成败关键在于管理整合，只有形成正确的管理整合意识，才能正确的指导并购。3企业并购后的整合与管理模式3.1企业并购战略整合的概念3.1.1 战略并购的概念战略并购是一种以相关性、协同效应和核心能力转移为基本特征的并购行为，是培育企业的整体竞争优势和实现价值创造的过程。战略并购是指并购双方以各自核心竞争优势为基础，其并购行为以企业发展战略为导向的。根本目的是追求竞争下的长期战略优势、通过系统整合强化企业的核心竞争力，使企业适应不断变化的环境。优化资源配置的方式来实现资源整合从而达到资源互补效应和产业一体化协同效应，最终实现创造超出并购双方企业各自独立价值之和的新增价值的战略目标。由此推出战略并购的五条特点：（1）注重并购企业之间的资源协同；（2）并购追求企业长期战略利益；（3）旨在提升企业核心竞争力；（4）服务于发展战略所确定的核心业务；（5）动机在于通过并购获取竞争优势。3.1.2 整合管理的概念整合管理又称管理整合，两者的含义本质上是一样的，只不过前者更强调对原有管理结构或秩序整合的行为;后者更强调整合的结果。界定整合管理的确切含义应该从整合和管理两个方面着手，而且应该是从管理的方面进行整合才是整合之根本。整合管理是一种动态的管理，随着时间的进行而不断的调整着管理的重心，而常规管理是在约定俗成的一套标准化的管理规章制度下实行一种偏向静态化的管理；其主要特殊性表现在以下几点，首先从实现途径上来说，常规管理就是运用常规的管理职能予以实现，而整合管理是一种时间的实现，内部管理沟通是手段，资源重组是必要的措施；其次是管理机制上，整合管理的目标就是21中国企业跨国购并整合管理模式研究第3章中国企业跨国购并整合管理理论模型建立一种新的约束和激励机制，其根源就是一种能够不断建立新的激励和约束的长期导向机制；最后从时间上来说，常规管理是长期的，其终结是在其不符合企业在新形势下、新阶段的发展情况，是一个一旦稳定下来就能存续很长时间的模式。总之，整合管理是在常规管理的框架之外，但最终又回归到常规管理的一种管理模式。3.2企业并购后战略整合的管理模式企业并购行动只能作为企业长远发展战略目标的一部分内容，同时根据其市场地位的变化，并购企业要对自身的发展战略的战略整合进行相应调整。与之相对应的，并购企业应根据自身情况来制订战略并购后整合需要的战略整合模式，并非一定要按照别人的模式生搬硬套。并且当并购企业由于市场变化、规模扩大等原因，对于原先的整合战略，也应该做出相应的调整。因而在并购以后首先要以双方独立个性为基础建立一个超越双方组织的理性参照体系，即新企业未来发展的共同愿景，然后通过螺旋上升的学习过程，不断修正完善参照体系的结构，使之上升为企业共同愿景，本着诚信的精神潜移默化地推进目标企业和并购企业文化融合，使整个企业中的组织、制度、文化、流程之间形成一个稳定的相互关联、互相配合的战略整合体系。表3.2:战略并购的六种管理整合模式 (The six sorts of integrative modes of strategic M&A)整合模式适用条件整合特点首要任务备注强入模式 I业务相关的并购双方组织、流程、制度和文化实力悬殊，被并购方倾向于抵制并购冲突剧烈，风险大，成本高；企业家发起和推动；优势文化得到拓展组织整合制度整合文化整合流程整合企业冲突主要是观念冲突；企业家发起和推动是整合成功的首要条件;员工的支持度决定整合的速度和效果强入模式II业务不相关的并购双方组织、流程、制度和文化实力悬殊，被并购方倾向于抵制并购制度整合文化整合组织整合制度整合同化模式 I业务相关并购双方组织、制和文化实力悬殊，被并购方倾向于受到并购冲突不明显，文化整合成本高，时间短；优秀文化得到融合发展组织整合组织整合制度整合文化整合流程整合同化模式 II业务不相关并购双方组织、制度和文化实力悬殊，被并购方倾向于受到并购分立模式并购双方组织、制度和文化各有特色整合过程平稳，运营波动不大；各自特色保留组织整合制度整合分立的双方会渐次获得加成效应新创模式并购双方组织、流程、制度和文化均有致命缺陷冲突不大，但整合成本高，风险也高；一旦整合成功，绩效明显组织整合制度整合文化创新流程创新整合的成功与否取决于磨合程度和变革的成败4联想并购IBM案例分析4.1联想集团并购IBM公司Pc业务的动因分析4.1.1战略调整，主业回归进入 20 世纪 90 年代以来，联想已在我国 PC 市场占据龙头地位。但随着国内市场开放，惠普、戴尔等 PC 国际厂商的涌入，同时还存在方正、同方、TCL 等国内品牌的激烈竞争压力，使得联想的 PC 业务已难比从前。2000 年，联想在国内的份额已经达到 30%，已触摸到了天花板。发展空间已经逐渐受到限制，为寻求新的发展道路。联想做出如下两条选择：一是在国内市场多元化发展；二是到海外发展。2003 年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于 PC 业务并向国际化发展。企业走国际化道路，通常有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业；二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。4.1.2先进核心技术的获取IBM 在 PC 产品上拥有独特的技术优势，即 IBM 的 Think Vantage 技术，这是一项技术集合，包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术，曾经引起笔记本电脑消费者们关注的笔记本电脑硬件自动保护系统 APS 就是其中的一项技术。如果联想能够拥有 Think Vantage 技术，并与IBM合作将之继续发展和完善，那么联想PC将拥有一流的PC管理和维护技术，与国内其他一些重硬件轻软件的 PC 制造商相比，优势不言而喻，就算是对比戴尔、惠普等厂商也毫不逊色。4.1.3海外业务扩展，世界一流品牌获得尽管联想在商用 PC 上投入了很大精力开发出不再是仅凭价格优势取胜、同时具备了一些技术优势的开天系列商用台式机和昭阳系列笔记本电脑，但这两个品牌在市场上的品牌知名度还不高，尚难敌戴尔、惠普、IBM 等海外厂商。联想此次收购能够获得著名的 IBM Think 品牌，特别是 ThinkPad 这一笔记本电脑品牌在中国市场上的魅力几乎无人能挡，联想将从原来的“厂牌”大名鼎鼎、产品品牌有名不扬的阶段过渡到真正的品牌竞争阶段。在这方面，联想将借助 ThinkPad 笔记本电脑的品牌和产品进一步巩固在国内笔记本电脑市场上的领先地位，并享受原来 IBM 才能享受到的消费者的景仰之情。另外，联想此次收购将使之有机会借 IBMPC 业务原来在欧美市场的布局正式进军这些采购力强的地区市场，并依靠 IBM 现有市场份额从全球第八大PC 制造商跃居为第三。对于旧货贸易部而言，货源渠道的另一端是其开展业务的主要关系往来，在渠道方面强调的是关系管理。这正好与4Rs的中心思想一致旧货贸易部可以把执法部门作为其最重要的“渠道上的客户”，将其作为一个事业上的客户和伙伴。虽然4Rs针对的是市场营销，但是可以借鉴其理论内涵，作为治理渠道问题的对策。 4.2联想并购后存在的主要问题联想集团前董事局主席柳传志曾说过：“联想集团这次破釜沉舟式的并购，为它拥有全球 PC 市场的定价权提供了可能，然而从交易本身来讲，新联想这个项目不是飞上天，就是被打下地狱。”我们不难从这句话中看出，联想集团这次“蛇吞象”的并购行为充满极大的风险。4.2.1财务方面影响对于联想通过并购 IBM 个人电脑事业部实现国际化的举措，人们最担心的是联想为并购背负了巨额债务，联想对这些债务的清偿是否会存在问题？笔者将在本部分对联想的偿债能力进行分析。1.短期偿债能力分析表 31 联想集团 20032005 年短期偿债能力指标2003 年2004 年2005 年速动比率1.4311.6320.753流动比率1.8511.8620.864现金比率0.820.8710.322保守速动比率1.3411.4420.53从上表所列数据，从2002年发生并购后，联想集团放弃了许多与 IT不相关的业务，使联想的财务状况发生了极大的改变，从流动性上看存货的比率大大降低，无谓的现金耗用大大减少，这使得集团的现金储备相对于精简后的资产来说大幅增加，集团可以把大量的现金运用于消费和企业 IT 业务上来，这对一个成长中的企业是非常重要的。从收购后的财务各项比率我们可以看出，联想集团的流动性指标降低很多。特别是现金比率大幅降低。这一情况说明企业在收购后现金需要量大大增加，而企业的产生现金能力又不足以应付企业发展的要求。2.长期偿债能力分析表 3-2 联想集团 2001-2006 年度长期偿债能力比率2003 年2004 年2005 年资产负债率46.01%42.01%72.01%长期债务与营运资金比率18.09%11.12%45.67%有性净值债务率99.00%81.00%净值为负产权比率85.02%73.02%261.02%已获利息倍数3471718从这些指标来看，特别是有形净值债务率，让人觉得该集团的长期偿债能力很是令人担心。除了向 IBM 支付的 12.5 亿美元的代价，根据协议联想将从 05 年第二季度起分 3 年向 IBM 支付总计 7.05 亿美元服务费用（2.85 亿、2.23 亿、1.97 亿）。一旦利润率下滑，总计约 55 亿港币的服务费对于联想是笔沉重的负担。联想未来的营运资本也令人忧虑，联想对 IBMPC 进行的是全面收购，包括研发、制造、销售和服务在内，将接受 IBMPC 万多名员工和100 多个分支机构，仅联想美国总部相应部门就有 5000 人，面对如此庞大的机构，经营成本将很难控制。4.2.2树立强势品牌形象困难缺少了 IBM 的品牌支持，Think 商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad 笔记本电脑得人来说，IBM 就是商务成功人士的标志，一旦 Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的 IBM 品牌能否被认可、五年后 Think商标能否保存原有的品牌地位等等都是联想将面对的品牌风险。4.2.3企业文化磨合困难企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等。联想集团文化整合过程中面临着双重文化差异。1.中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度由于，国外对中国企业文化的认同度低，同时像IBM 这样被并购企业就有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果联想将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是出于“独立”的各抒己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。而对于联想，应该用国际化的文化视野，使自己的文化更具有包容性、开放性，在现有文化扬弃的基础上共同发展出来的新文化。4.3联想并购后整合的措施与对策 4.3.1 吸引战略投资化解财务危机由于联想预料到现金流的压力，联想在高盛和 IBM 的协助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的 20 家中外资银行签订了 6 亿美元的融资协议（其中 5 亿美元为定期贷款），用于收购支付的现金。这两笔交易确保了对 IBMPC 的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。3 月份，联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金，2亿作为日常营运之用）。05 年一季度和二季度报表显示，联想分别持有 97.8 亿港币（约 12.53亿美元），116.7 亿港币（约 14.96 亿美元）现金，分别占营业额的 49.87%和40.96%，在净现金流方面，联想目前拥有 78 亿港币（约 10 亿美元）储备，同期上升了 159%，现金周转期从去年同期的 8 天改善为负 31 天。之前联想估算维持 IBMPC 运营需要 2 亿美元，联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约 15 亿港币，远低于目前持有的现金储备，所以在短期内，考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没问题。对于联想承担的 IBM5 亿美元 的债务，它来自于 IBM 对供货商的欠款，而对于 PC 厂商来说，这种流动负现金流量只要保持交易就会波动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。4.3.2 多种营销方式保留 IBM 的高端品牌形象联想既要继续巩固“ThinkPad”、“Think Centre”品牌，更要积极提升自有品牌，如何做到保持原有品牌和用户与新品牌和潜在用户的良好延续性，这一点至关重要。为此，联想采取了一系列的营销举措：1.体育营销：作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为冬奥会提供了近 5000台台式电脑、多台笔记 600 本、近 400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。同时，签约冬奥冠军杨扬为代言人，突出了品牌亲和力。近来，联想又签约国际巨星小罗纳尔多为形象代言人，彰显了联想激情、成就以及国际化定位。2.合作营销。联想集团还与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系，已就共同助力北京 2008 年奥运会签署了合作意向。同时，双方表示将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势，联合发动一系列大规模的合作推广活动，共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。3.公关营销。联想成功赞助 2006 年博鳌亚洲论坛。不仅以其高性能的产品助力论坛顺利进行，而且表明了联想品牌中所蕴含的权威、大气。 通过这些营销措施，不仅巩固了“ThinkPad”、“ Think Centre”的品牌影响力，而且加深了它们与联想的联系，提高了品牌关联度；更重要的是，联想的自主品牌“Lenovo”在传播中不断壮大，提高了自身的认知度、美誉度，扩大了国际影响力。4.3.3 在妥协、促进中进行文化整合在并购前，联想集团成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统的调查分析和评估，并从各种渠道了解的企业宗旨、管理者的个性特征、员工甄选标准等等。在此基础上对并购后的文化整合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策。这在一定程度上避免了并购决策的盲目性，大大降低了并购的风险。由于是一个发展成熟和有着独特企业文化的国际知名企业，而联想集团尽管已拥有和世界一流企业相接轨的文化氛围。但是与 IBM 的企业文化相比，还相对不成熟，在企业国际化发展方面还面临许多困难，所以联想集团在并购后把尊重、坦诚、妥协视为文化磨合的基础，对那些对企业未来的发展影响不大的文化因素，联想集团在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行了取舍，以达到求同存异或互补的目的。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO 的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。但文化整合是个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。4.4联想并购整合的绩效分析4.4.1 2005-2006年度第四季度联想跨国收购顺利实现盈利中国香港，2006 年 5 月 25 日，联想集团公布截至 2006 年 3 月 31 日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币 244 亿元，较去年同期增