某房地产开发企业诊断报告(ppt 96页).ppt

2004 1廊坊 中期报告 1企业诊断 选准定位 夯实基础 将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业 机密 此报告供客户内部使用 未经远卓管理顾问公司书面许可 其它机构不得擅自传阅 引用或复制 本报告包含企业重要信息 远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管 查阅本文件 1 4 2 中期报告背景简述 远卓管理顾问 以下简称 远卓 和新奥置业 集团 有限公司 以下简称 新奥置业 就双方战略与内部管理改善项目合作达成协议并签订合同 远卓管理顾问将在12周的时间里为新奥置业提供战略咨询服务通过前面4周的双方共同努力工作 作为项目的重要成果 远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨本次报告主要表述远卓对新奥置业战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和改善的框架性建议本报告采用了战略研讨会的材料 力求保证思路的连贯性和报告的完整性远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨 并最终能帮助新奥置业确定适合自身未来发展的战略计划以及管理改善方案 3 中期报告分为四大部分 本报告是第一部分 第一部分新奥置业内部诊断 第二部分新奥置业发展战略建议 第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议 第四部分附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 4 总体报告结构 一 项目工作回顾二 新奥置业现有业务诊断1 企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2 新奥置业企业内部诊断三 新奥置业发展战略四 新奥置业管理改善建议框架1 新奥置业组织建议框架2 新奥置业管控模式框架3 新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4 新奥置业运营体系改善框架五 下一步工作计划六 附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 5 项目进展情况 经过近5周的调研 分析 讨论 远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排 并已经于年前提交了中期报告 最终方案 制定方案与细化 撰写报告 研究与企业诊断 调研 关键沟通 项目启动会 项目阶段汇报 研讨 项目中期报告 项目总结报告 1周 时间安排 工作内容 2周 深入调研 分析房地产行业实地调研北京 石家庄 蚌埠和连云港四个城市结合新奥在当地能力分析并提交城市房地产调研报告 新奥置业现状扫描通过高层访谈 外部专家访谈等方式进一步分析企业现有业务与内部管理问题对新奥置业进行全面诊断 提交内部诊断和战略规划方案提交管控方案和战略支撑体系框架性建议 2周 项目阶段汇报 研讨 3周 4周 3周 根据战略指向细化框架性方案调整组织结构 设计关键流程 制定中高层管理人员的中长期激励体系以及制定内控体系方案 研讨与调整 形成合同所约定的五个正式方案报告根据方案对相关员工进行方案培训 6 中期报告是咨询项目的重要里程碑 目的是提出顾问组的系统书面建议 并据此引发讨论 细化 中期报告是咨询项目的重要里程碑 目的是提出顾问组的系统书面建议 并据此引发讨论 细化 中期报告的目的是提出顾问组的系统书面建议 并据此引发讨论 修改 细化 形成最终报告中期报告表述远卓对新奥置业战略的独立观点及在战略指引下管理模式的诊断和改善的框架性建议 报告将系统阐述远卓对新奥的现有业务分析判断 战略分析与管理模式诊断 并提交初步战略建议和管理模式改善的框架性建议 为最终报告完善方案做准备 7 我们首先对整个项目过程进行回顾 项目之初 远卓采用各种形式展开了对新奥置业现有经营状况的分析 集团公司基本资料分析 经营状况介绍组织结构与部门职责集团财务报表 相关制度文件 人事劳资管理制度等 员工访谈在企业深入访谈了25人次 同时在项目进行过程中还和新奥置业有关人员不定期地进行了大量的沟通 至少15人次 访谈对象包括总经理 副总经理 各职能部门主任和成员企业经理 问卷调查在企业中高层间发放共计30份问卷实收有效问卷28份对企业战略 组织 人力资源 考核 流程各个方面进行了系统的调查 8 远卓奔赴几个新奥置业重点关注的目标城市进行了实地调研 并撰写提交了调研报告 城市调研对新奥置业选定的四个目标城市 北京 石家庄 蚌埠 连云港 进行实地调研实地考察当地房地产市场状况与行情访谈当地政府机关 新奥燃气销售部门 售楼处以及房地产交易中心的相关人员访谈远卓内外部专家提交书面的城市调研报告 9 远卓还精心组织并召开了一次中高层战略研讨会 重点讨论企业的核心能力 经营管理 战略定位与战略方向等问题 回顾新奥置业的发展历程与现有业务1 企业的历史沿革及远卓的理解讨论一 对企业核心能力的讨论2 新奥置业面临的发展难题讨论二 对管理问题的讨论新奥置业发展战略研讨 战略定位 战略方向 3 中国房地产行业整体分析以及中小城市房地产市场特点讨论三 城市选择的原则分析及讨论4 房地产企业跨区域发展模式讨论四 选择跨区域发展的原则分析及讨论5 房地产商业模式分析讨论五 新奥置业可以选择的商业模式以及各自所需的条件 10 在项目进展过程中 我们得到了新奥置业的倾力协助 在此一并表示衷心的感谢 而远卓方面也给予了高度的重视 在人力资源和时间上进行了较大的投入 双方进行了良好的合作 11 中期报告后远卓将就中期报告中的内容与新奥置业进行进一步的沟通 为制定和完善最终报告纠正方向 在中期报告提交后的一周时间内 远卓希望新奥置业高层领导能就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见 特别应指出差异与疑惑之处 远卓会根据这些意见针对性地提出释疑或进行相关改进 同时为制定和完善最终报告纠正方向 进程安排 双方就中期报告中的观点再次进行充分的交流和沟通 力争能达成对新奥置业未来管理改善框架的共识 中期报告会 新奥置业高层内部理解和讨论 新奥置业高层 远卓就管理改善框架进行沟通 远卓管理顾问与新奥置业中高层进行详细的执行方案的讨论 远卓将提交最终的内部改善建议的详细内容 项目后期 12 项目第二阶段 远卓将集中精力进行内部管理改善工作 时间大约是七周 最终方案 制定方案与细化 撰写报告 研究与企业诊断 调研 关键沟通 项目启动会 项目阶段汇报 研讨 项目中期报告 项目总结报告 1周 3周 4周 时间安排 工作内容 2周 3周 深入调研 分析房地产行业实地调研北京 石家庄 蚌埠和连云港四个城市结合新奥在当地能力分析并提交城市房地产调研报告 新奥置业现状扫描通过高层访谈 外部专家访谈等方式进一步分析企业现有业务与内部管理问题 对新奥置业进行全面诊断 提交内部诊断和战略规划方案 提交管控方案和战略支撑体系框架性建议 根据战略指向细化框架性方案调整组织结构 设计关键流程 制定中高层管理人员中长期激励体系以及制定内控体系方案 研讨与调整 形成合同所约定的五个正式方案报告根据方案对相关员工进行方案培训 2周 项目阶段汇报 研讨 13 总体报告结构 一 项目工作回顾二 新奥置业现有业务诊断1 企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2 新奥置业企业内部诊断三 新奥置业发展战略四 新奥置业管理改善建议框架1 新奥置业组织建议框架2 新奥置业管控模式框架3 新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4 新奥置业运营体系改善框架五 下一步工作计划六 附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 14 凭借廊坊市的旧城改造项目 从1994年起 新奥集团逐步进入了房地产业 其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发企业 新奥置业集团 新奥置业集团 尚未注册 廊坊新奥置业有限公司 核心企业 廊坊新奥物业管理有限公司 北京新奥广厦房地产开发有限公司 新奥酒店管理有限公司 新奥高尔夫 2003 成为拥有6个子公司的新奥置业集团7个亿的产值3500亩土地储备廊坊市房地产市场占有率第二 1994 先后开发了新奥小区 世纪花园等 2001 资料来源 新奥置业咨询需求书和反馈意见 远卓分析 1994年11月2日成立新城房地产开发有限公司凭借廊坊市的旧城改造项目 开始进入房地产业主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房承担着 燃气主业蓄水池 的作用 2002 成立置业集团15万平米的新华广场开工北京西三旗知本时代开工27万平米的和平丽景开工 15 新奥的房地产业务发展经历了两个阶段 单一开发单一地域阶段与多元开发跨地域经营阶段 旧城改造为主 住宅为主 商业模式多样化 跨地域拓展 16 目前 新奥置业已经形成多业务 多区域的发展格局 开发项目 经营项目 和平丽景新华广场文苑小区 廊坊项目 贵宾楼高尔夫物业公司工业园 北京知本时代蚌埠新怡绿洲 异地项目 17 但是 我们看到 公司业务发展模式仍然具有典型的创业期特点 土地导向型开发模式 项目驱动公司业务发展 开发业务主要是定制化 自身能力缺乏 主要依靠借助国内优秀的设计公司提升品味 踏实做事 保障品质 注重品牌建设 注重服务进入房地产多元领域 通过业务尝试扩展业务范围 管理核心正在磨合成形 追求管控力度 但忽视了决策速度公司员工团结 有活力 有事业感 获取土地不确定性大 根据土地选择项目 导致了项目的不确定性由于项目的不确定性而导致客户定位的不确定性涉及产品面广 各个领域都在尝试中组织及运营体系不稳定 区别竞争对手的风格尚不明显 人力资源有较大需求 资料来源 远卓顾问分析判断 公司业务发展的特点 具有典型的创业期房地产公司特点 18 一些行业优秀企业在创业期后期也具有战略定位不清晰的特点 例如万科 万科的发展走了从行业扩张到行业收缩 区域扩张到区域收缩到区域再扩张的过程 经营进口办公用品 视频器材88年开始股份化改组 筹资2800万 并进入房地产业 91年挂牌交易 筹资1 3亿综合商社发展模式形成了商贸 工业 房地产和文化传播的四大经营架构55家附属公司及联营公司 战略上从多元化向房地产集中 房地产向住宅集中投资地域收缩为深圳 上海 北京 天津 沈阳五个城市对贸易口进行机构调整和资源整合 转让持有怡宝 扬声器 供电服务万科的品牌得到极大的认可 1984年 1990年 1991年 1993年 1984 1990 1991 1993 1994 1998 2001年扩张到11个城市 2003年扩张到16个城市 计划2004年扩张到20多个城市出售万佳股份 1999 2002 初创期 多行业扩张 行业收缩区域收缩 区域扩张 创业期 成长期 整顿 战略定位不清晰期 万科成长路径 19 万通的发展也经历了创业期后期战略定位不清晰的阶段 同样走了行业扩张到行业聚焦的过程 海南炒房地产积累原始资本 拿到股份制指标 8亿资金进入商业地产如万通新世界 住宅如新新家园投资北影未成功投资民生银行 武汉国投 陕西证券投资贵州航空 东北华联 1984年 1990年 1991年 1993年 1991 1994 1994 1998 1994 1998 初创期 多行业扩张 行业聚焦 明确两大主业房地产和风险投资房地产主要为住宅和商用地产为主住宅地产以新新家园为品牌走高端住宅市场2001年 收购先锋股份 整合房地产投资 创业期 成长期 整顿 1999 2002 创新型房地产 房地产定制服务房地产金融 战略定位不清晰阶段 万通成长路径 20 新奥置业正面临从创业期到成长期的关键阶段 这一阶段的标志性需求是明晰战略定位 健全管理体系 磨合经营团队 充实人力资源 创业期 成长期 整顿 获取土地随意性大 根据土地选择项目 导致了项目的随意性由于项目的随意性而导致客户定位的随意性涉及产品面广 各个领域都在尝试中组织及运营体系不稳定 区别竞争对手的风格尚不明显 人力资源有较大需求 定位清晰 按照既定的战略路线选择开发区域 选择产品定位 选择客户群由于品牌较有影响力 有能力选择合适的土地进行开发管理体系逐渐磨合 开始规范化人力资源正逐步充实 成长期企业的标志性需求 21 正处于创业期后期的新奥置业面临着两方面的诸多难题 战略定位尚处于摸索阶段 管理支持系统尚处于磨合期 商业模式不够清晰发展区域面临两难选择产品定位面临两难选择客户群定位面临两难选择房地产行业所需的核心能力正处于建设期前一阶段所积累的经验并不能形成能力聚焦尚未确立在本行业建立何种形式的比较竞争优势 核心能力 企业未来几年的增长阶梯未能建立增长目标已经提出 但是如何实现这些目标缺少支撑和计划 组织结构处于磨合期权责和职位说明不清晰 关键环节功能急待弥补需要根据人力资源的情况 根据项目的复杂程度而设计相应的授权体系高层次人力资源需求紧迫 考评体系复杂 培训有待进一步改进 人力资源需求不能得到很好满足高级管理者 市场开发和项目管理人才匮乏考核体系相对复杂 考核指标中定量指标难以分解 定性指标难以明确薪酬结构相对复杂 年薪制定中的部分系数并不够客观 培训内容针对性有待进一步改进 培训形式单一 培训的反馈调整不力运营系统部分环节有待进一步理顺房地产开发的各个环节协调不畅 影响了成本控制和投资决策预算执行情况不佳除了投资决策 施工管理和物业达到行业平均水平之外 其他环节的能力需要大力提高 22 总体报告结构 一 项目工作回顾二 新奥置业现有业务诊断1 企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2 新奥置业企业内部诊断三 新奥置业发展战略四 新奥置业管理改善建议框架1 新奥置业组织建议框架2 新奥置业管控模式框架3 新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4 新奥置业运营体系改善框架五 下一步工作计划六 附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 23 目录 企业战略问题诊断组织管控系统诊断人力资源系统诊断业务运营系统诊断 24 产品 新奥置业在商业模式上仍然处于摸索阶段 并没有明确的区域 产品和产业链环节的发展目标 区域 新奥置业应进入哪一类城市 大城市 中小城市 进入一个城市后 是扎根发展还是 打一枪换一个地方 新奥置业是否要跟随新奥燃气 在燃气已经进入的这么多城市中 重点关注哪些城市 目标城市的选择标准是什么 产品专攻住宅 还是多元化 主要面向何种收入的家庭人群 如何细分目标客户群 档次是低档还是中高档 产品是规模化 复制 还是个性化 价值链 开发 经营 还是兼顾 进入产业链的哪些环节 25 廊坊本地市场的有限使得异地开发对于新奥置业是必然趋势 但在区域选择上面临两难 新奥置业的经验与实力不足以在一线城市获取长久竞争优势 但是三 四线城市市场容量又有限 不能支撑长时间的发展 一二线城市 三四线城市 对新奥置业的吸引力 对新奥置业不利之处 市场容量大 可以持续发展市场的竞争尚未形成寡头垄断容易获得房地产人才如果成功容易建立起在全国的品牌影响力市政配套较好 缺乏在大城市持久发展的资源 品牌 资金 土地 人力资源和政府关系竞争日趋激烈 利润空间逐步减小 借助新奥的品牌 燃气的力量和相对较强的资金实力 容易获得政府支持城市圈子小 项目的品牌影响力容易传播竞争对手不太强大 竞争不是很激烈 市场容量有限 若做一个大项目可能会 竭泽而渔 基础设施不是很好 市政配套往往难以跟上 造成投资较大政府的任期限制 可能造成政府失信消费水平普遍不是很高 高档的楼盘和物业生存的空间很小 区域 26 在进入区域的选择中 如何与新奥燃气结合的路径 区域发展路线是扎根于重点城市还是 游击战 不完全依赖 在自己羽翼丰满之后逐步选择适合自己的城市定位 新奥置业进入区域的选择 紧紧跟随燃气 局限于新奥燃气进入的城市内进行选择 利处 弊端 燃气在当地的品牌影响力新奥集团在当地拥有一定的政府资源新奥集团对当地市场有一定的了解 新奥燃气目前所进入的城市主要是二 三线城市特别是三线城市 有多方面的限制市场规模和购买力基础设施管理跨度的限制 选择面更为广泛更能灵活利用资源 有助于逐步建立自己的区域和产品定位 进入时可能难以利用集团的品牌 人脉关系 缺乏对当地市场的足够了解 区域 27 新奥置业没有形成明确的产品定位 各类型 各档次的产品均有开发 而且还涉及物业经营业务 新奥是侧重于开发住宅 但是档次参差不齐新奥置业几乎都是根据拿地的情况因地制宜地开发 因此并没有在市场上形成明确地产品定位或针对不同客户群形成不同的子品牌 白领住户的首选 高档楼盘和物业的代名词 经济实惠的百姓安居房 贵宾楼 高尔夫 其他的写字楼商铺都面临经营问题 和平丽景 新华广场 资本时代 廊坊旧城改造 高尔夫别墅 新怡绿洲别墅 新怡绿洲公寓 新奥置业目前开发的产品分类 说明 新奥工业园 产品 28 目前新奥的目标客户群定位还没有聚焦 这也进一步影响了企业产品的定位 从而难以逐步打造个性鲜明的品牌形象 有着丰厚收入的中年成功人士 青年才俊 一般白领 有着一定积蓄 但是收入不算丰厚的一般城市居民 近郊别墅 市区中高档公寓楼 安居房 旅游地产商业地产工业地产 品牌定位 产品 29 受历史因素影响 新奥置业目前已经涉及到了房地产价值链的许多环节 尤其是房地产经营领域 未来是集中于开发还是继续向产业链的下游渗透 置业集团内部有不同观点 房地产 存量 经营 房地产 增量 开发 房地产中介服务 地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理 销售管理 物业经营 出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营物业 低吸高抛 住宅市场的积压房 二手房物业管理 房地产中介房地产评估房地产咨询服务 房地产金融 融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作 土地 资金等 基金管理项目管理 价值链 30 由于商业模式不明确 导致了新奥置业难以确定公司核心能力的建设重点 因此尽管积累了不少项目经验 但是新奥没有形成实质性的能力积累 更难以构建战略的三层面发展阶梯 公司业务持续发展 商业模式不明确 增长阶梯无法确立 能力难以积累 产品定位的两难区域拓展的方向和标准客户群是否需要定位 定位于价值链的哪一个或几个环节 开发 经营还是两者并举 是否还会进入房地产金融领域 能力积累的方向不清晰难以建立比较竞争优势 核心业务的发展 种子业务的获得 未来增长路径的选择和资源的匹配 31 目录 企业战略问题诊断组织管控系统诊断人力资源系统诊断业务运营系统诊断 32 新奥置业现有组织结构是在2002年8月为了解决原有职能式结构固有的弊端在原有组织结构上调整演变而来 原有职能式组织 现在矩阵式组织 决策迟缓 市场反应慢 越级指挥 项目部主观能动性受影响 授权给项目组 项目公司 加快决策速度职能部门进行横向管理与指导 保证项目质量 33 目前的组织结构示意图 营销中心 开发部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 副总经理 总经理 北京新奥广厦 新华广场项目部 和平丽景项目 高尔夫项目 廊坊新奥物业管理有限公司 廊坊新奥酒店管理有限公司 财务部 总经办 万庄项目部 内部项目部 本地开发 异地开发 非开发企业 34 目前的组织结构采用矩阵式管理 总部的职能部门既负责支持协调本地项目 也负责管理异地项目 本地 异地 35 矩阵式结构有明显的加快决策速度的优点 但也有其明显的缺陷 类型 职能管理型 矩阵式管理型 职责分工 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体 职能部门成为资源提供 建议与监督主体 优点 资料来源 专家访谈 远卓分析 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境的反应较慢 需要高层协调工作多 容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中 容易出现权责不清的现象 需要公司良好的合作关系和全面的培训公司的专业技能难以积累项目数量较多 人才容易出现瓶颈 缺点 36 这种模式固有的问题在新奥置业的组织结构中同样表露无遗 项目部与与总部职能部门职责界定不清项目部的人员完整的操盘能力不到位公司缺乏对项目的效益 销售等关键因素的有效管控缺乏好的质量控制体系 营销体系 营销信息反馈和事前定位 和成本控制体系 各个相关部门难以配合对项目的管控 本地项目部由总部直接管理 控制较死 职能部门的权力大 项目公司的权力太小营销中心和项目公司的销售部门职能不清 分工不明 汇报关系不明确 摘自访谈纪要 主要现象 37 让我们比较万科 万科是典型的矩阵组织 总部对区域公司采用区域管理模式运营 总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制 总经理 各副总 万科全国 总部职能部门 北京公司 上海公司 天津公司 其它区域公司 项目执行 专业化积累 标准制定 实施监督 项目投资决策 人事 融资 总部 地域公司 资料来源 万科集团副总裁刘爱明访谈 2003年底 38 然而 万科的矩阵式结构是建立在良好的人力资源 品牌效应 比较一致设计 和战略采购的基础上的 这些恰恰是新奥置业目前不具备 在将来还需要进一步培育的 项目复制式战略 人力资源 品牌效应 比较统一的规划设计 战略采购 万科 万科有明确的客户群体定位及产品定位 其要求较一致 容易标准化多项目并行运作 人员素质较高 企业文化较强 部门间配合意识很强 资料来源 万科集团副总裁刘爱明访谈 2003年底 39 为了最大可能地控制投资风险 万科区域公司采用的仍是典型的职能管理型的项目管理方式 项目部 项目公司的权力更小 开发部 技术部 市场部 工程管理部 招标采购部 销售部 万科区域性公司的项目组织方式 北京 天津 项目一 项目二 资料来源 万科集团副总裁刘爱明访谈 2003年底 40 相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式 项目经理权力较大 存在着较大的项目执行风险 一旦项目经理的能力不足 将很可能导致项目的失败 总经理 各副总 万通组织结构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作 当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司 项目经理作为项目与公司之间的接口 全权负责项目管理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高 既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开发部 技术部 市场部 工程管理部 资料来源 万通集团冯伦董事长访谈 2002年底 实施风险 虽然这种项目管理模式 能够适应不断变化的环境 及时决策 但项目执行的风险很高 一旦项目经理的能力不足 将很可能导致项目的失败 未来发展方向 在与冯伦董事长的访谈中他提到 万通未来的项目管理模式将是目前万科的矩阵式管理模式 41 远卓认为 新奥置业现有的组织结构总体是可行的 但也存在以下若干问题 组织运行的顺畅性 组织授权的可控性 组织功能的完整性 大部分员工认为基本顺畅 存在若干流程不顺的现象流程的执行本身也有问题权责和职位说明不够清晰 关键环节功能急待弥补 需要根据人力资源的情况 根据项目的复杂程度而设计相应的授权 组织结构的合理性 基本合理 有少许问题 42 组织结构总体合理 但存在副总经理层级相对架空 营销中心权责不清 和经营管理部功能复杂等问题 营销中心 开发部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 副总经理 总经理 北京新奥广厦 新华广场项目部 和平丽景项目 筹 高尔夫项目 廊坊新奥物业管理有限公司 廊坊新奥酒店管理有限公司 财务部 总经办 万庄项目部 筹 内部项目部 43 副总层级相对架空 没有起到很好的副总层级的作用 绝大部分决策工作由总经理承担 造成总经理决策事务较细 另外 北京的副总监管开发部也有不合理之处 营销中心 开发部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 副总经理B 总经理 北京新奥广厦 新华广场项目部 文苑小区项目部 和平丽景项目 筹 高尔夫项目 廊坊新奥物业管理有限公司 廊坊新奥酒店管理有限公司 财务部 总经办 万庄项目部 筹 内部项目部 副总经理A 副总经理C 因伤请假 主要在北京 注 据悉公司已有副总层级的考虑 但尚未颁布实施 44 营销中心权责不清是反应最多的问题 远卓认为在营销人力资源严重不足的情况下不适宜将营销人员分散到项目组 尤其在廊坊本地 销售职能在项目中心 营销中心和项目公司双重领导 营销中心变成一个参谋的职能功能 营销中心功能主要是配合营销部门的重要性和项目公司配合存在问题 项目公司销售的情况与销售策划的信息不对称 项目公司对销售策划不是很清楚 市场施工管理的销售人员不具有销售策划这方面的能力 策划人员对最新的销售信息和客户反应不是很了解 营销策划没以针对性总部对营销部门的考核是以销售业绩 功能与项目公司销售有有交叉 可能产生矛盾和扯皮 职责分工不清晰营销中心和项目公司的销售部门职能不清 分工不明 汇报关系不明确 摘自访谈纪要 远卓认为 在营销人力资源严重不足的情况下不适宜将营销人员分散到项目组 尤其在廊坊本地营销人员的分散造成营销中心的职能被架空 没有具体的权限 仅仅是配合工作并且营销人员的分散也不利于营销核心技能的积累对未来而言 营销中心应定位为营销策划中心 营销人员的培训中心 营销的管理中心 而目前的营销组织结构下难以达到目标 45 从组织运作来看 大部分员工认为项目组与总部之间沟通基本顺畅 但也存在许多摩擦的现象 远卓认为 许多摩擦都属于功能性摩擦 不属于组织结构问题 项目组与总部之间沟通情况 项目组 总部 监督 被监督 了解现场情况 从原则上把关 资料来源 新奥置业内部调查问卷 远卓分析 46 同时 权限不清晰 职位要求模糊也导致运作中出现一些不顺畅的现象 权限不明确 52 权责一致 30 权限太小 15 职位要求模糊 32 有口头职位要求 36 有书面职位要求 25 不清楚 7 有无职位要求 权限与职责 权限太大 3 资料来源 新奥置业内部调查问卷 远卓分析 新奥置业主要员工对于职位和权责的看法 47 组织的功能还需要进一步弥补和加强 规划功能需要加强 没有真正意义上的规划组织 规划决策更多依靠领导的个人经验与判断力 缺少决策依据规划部门的职责界定并不清楚 从项目开始看地到规划设计 跟踪施工 全程参予 工作过于紧张后容易出错 应该有一个专门的部门缺乏对目标市场研究的组织保证 缺乏对宏观环境 如国家政策 市场趋势等研究的组织保证 营销策划能力需要加强 营销组织的分离造成策划能力的薄弱项目公司对销售策划不是很清楚 市场施工管理的销售人员不具有销售策划这方面的能力 营销策划人员又对最新的销售信息和客户反应不是很了解 营销策划没以针对性 48 组织授权的可控性出现两难局面 对项目的管控 本地项目部由总部直接管理 控制较死一方面是项目经理的能力达不到要求 必须由核心公司领导管理 另一方面核心公司领导管理过细 权力没有下放整个组织对一些重要问题缺少把控项目的成本责任 置业总部 项目部 项目的销售责任 置业总部 项目部 项目的决策责任 集团总部 置业总部 项目部 需要根据人力资源的情况 根据项目的复杂程度而设计相应的授权 49 综上所述 远卓认为 新奥置业现有的组织结构总的来看是可行的 关键在于如何根据战略的要求 根据人力资源的现状 进一步做细微调整 重点是职位说明与权限界定 结构细微调整 跨地域战略 明确职位权责 50 目录 企业战略问题诊断组织管控系统诊断人力资源系统诊断业务运营系统诊断 51 人力资源诊断主要结论 人力资源现状 薪酬结构 考核 培训 人员结构相对较为稳定 人才流失问题不大人才素质不能满足要求最为缺乏的是高级管理者 市场开发人才和项目管理人才 薪酬结构比较合理 但相对复杂年薪制定中的部分系数并不够客观薪酬某些方面激励效果较弱 考核体系比较健全 但存在相对复杂的现象考核指标的员工认知情况较好考核指标存在一定的问题指标设立主观化定量指标难以分解定性指标难以明确 集团对培训非常重视培训组织较为合理培训内容针对性有待进一步改进培训形式单一培训的反馈调整不力 52 目前公司的人员结构相对较为稳定 人才流失问题并不严重 置业集团人员结构 离职数量 单位 人 员工对离职率的评价 2003年第二季度 数据来源 新奥置业人力资源分析报告 人力资源现状 53 但实际上 新奥置业正面临着人才素质不能满足发展要求的局面 大专 14 4 高中及以下60 1 本科及以上11 8 主要问题 问卷调查 学历结构尽管考虑到房地产施工不需要过高的学历背景 但长远来看还是会影响项目的开发实施和公司未来的发展工作反映调研规划不能达到决策参考的作用营销队伍房地产知识与业务素质欠缺严重影响了销售 比例统计 百分比 摘录 中专 13 3 人力资源现状 数据来源 新奥置业内部调查问卷 有效样本28份 内部访谈 远卓分析 54 人才缺乏和素质偏低不利于公司的业务扩张和跨区域发展 调查结果显示 公司目前最为缺乏的是高级管理者 市场开发人才和项目操盘手 公司最缺乏哪种人才 高级管理者 市场开发人才 管理人才 销售人才 物业管理人才 客户管理人才 信息管理人才 项目管理人才 其他人才 数据来源 新奥置业内部调查问卷 有效样本28份 内部访谈 远卓分析 人力资源现状 55 从薪酬水平来看 员工对薪酬基本是满意的 很满意 满意 一般 不太满意 很不满意 薪筹结构 数据来源 新奥置业内部调查问卷 有效样本28份 内部访谈 远卓分析 员工对薪酬的满意度调查 56 目前 置业采用的是集团总部的薪酬体系 这套体系比较完善 适应性强 但也存在相对复杂 人为操作因素大等缺陷 谁也搞不清楚该怎么做 也不知道自己应该得多少工资搞不明白这套体系估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多 访谈纪要 考虑了各种复杂情况 利用系数的方式使方案具有灵活性和规范性 但由于参数过多 参数本身的计算也较复杂 导致 目前的薪酬体系涵盖了集团复杂的人力资源的薪酬方案对管理职系 专业职系和技术工人职系都有相关考虑 无论对内部员工还是外聘员工都有较强的适应性适应于人员结构高度复杂的大型企业集团 影响薪酬的系数较多且打分范围较大 操作比较复杂一些系数不够客观 运用时把握难度较大 任何薪酬都可以通过难度系数 作用与贡献系数等一系列系数的调整得出 容易出现以薪酬去套制度的人为性操控 适应性 复杂性 人为性 完善性 薪筹结构 57 目前员工的薪酬结构总体比较合理 考虑到了不同职级 职系 业绩水平等因素的影响 但中高层的中长期激励存在一些问题 隐性收入 业绩工资 基本工资 基础工资 岗位工资 基础素质津贴 职位津贴岗位工资根据公司岗位固定工资确定基础素质津贴根据学历职称和工龄确定职位津贴考虑了管理专业和技术工人三个职系 业绩工资主要分为总经理班子 职能部门正副主任和专业技术骨干三类其确定依据主要根据工作难易 贡献 业绩等系数其实得数额根据业绩考评确定 主要是住房基金和一定的公用车配备与补贴 有些福利是公司赠送给员工的 但有时是员工不感兴趣的 短期激励 固定收入 中期激励 长期激励 暂缺 薪筹结构 58 新奥置业目前的考核体系总体上比较健全 考核组织 考核依据 考核方法 集团 专业集团和成员企业三级管理体制考委会负责考核方案评定与考核结果审定人力资源部对考核工作的指导协调监控与评价有一套通用的考核标准 岗位说明书 作业指导书 月度工作计划 年度工作目标 月度工作目标 月度考核年度考核其他考核 以年为周期目标责任综合考评项目计划期目标责任综合考核 资料来源 内部访谈 考核 59 员工大部分都清楚公司的考核指标 公司层面上基本能够按考核体系和指标进行考核 员工是否清楚考核指标 公司能否按指标考核 清楚 83 不清楚 17 考核 数据来源 新奥置业内部调查问卷 有效样本28份 内部访谈 远卓分析 60 但是 考评与业绩提成结合的力度不强 激励效果较弱 新奥置业 河北卓达 销售提成 0 12 销售代表表现 积极性不强 业绩一般 能力提高缓慢 销售提成 1 2 销售代表表现 高度积极性与责任心 业绩突出 营销能力全国领先 销售提成比较 考核 数据来源 新奥置业内部调查问卷 有效样本28份 内部访谈 远卓分析 61 一方面由于考核指标的设定本身存在一定不合理性 引发了执行时的一些问题 带来的问题 指标设立不够合理指标缺乏说服力年底时需要调整年初过高的指标员工对考核的公正性存在不满 年度财务指标难以准确分解到月度经济与房地产市场周期性往往影响量化指标的分解 定性指标难以准确衡量 尤其是对工作完成效果与一些主观意识形态的把握感觉和印象往往取代指标的客观与科学性 一些指标的设立有失科学性 尤其是财务和绩效指标 往往凭高层的主观感觉增加 考核 62 另一方面由于计算复杂 可变因素太多 随意性大 导致实际操作中 大家对自己的收入计算方法是不清晰的 导致年终奖金发放后出现相当一部分人不满意的局面 月度评分 年终业绩 综合能力 作风强化 经营业绩 岗位重要性 员工互评 权重系数 年终奖 岗位系数 创新系数 难度系数 影响年终奖的因素过多 计算较复杂 管理成本较高 影响年终奖的因素 集团调节 注 由于年终奖计算公式为保密 本图仅为示意 考核 63 从培训与发展来看 新奥集团对员工培训高度重视 并且有明确的企业文化和规章制度保障培训工作的实施 高层重视 制度保证 各级管理者参与 重视程度 规定每周六的主题培训日保证培训经费规定培训是员工的权力何义务并享有培训薪资补贴 始终将人才当作新奥最重要的财富 不惜代价培养人才 要求集团各级管理者要将培养下属作为承担管理责任的核心内容之一保证对员工培训的投入支持与参与 管理者与下属员工之间的良好互动 培训 64 培训组织总体较为合理 培训业务执行线是负责集团各职类职种培训工作的执行系统 由集团各职类职种的教研组以及讲师负责集团培训工作的执行 培训业务执行线接受培训工作管理线的业务管理与指导 开展具体的培训工作 根据集团年度任职资格评价结果以及定期的绩效考核结果 分析与确定员工的培训需求依据员工培训需求 制定相应的培训计划定期的绩效考核结果 对年度培训计划进行调整 通过培训满意度调查问卷与面谈对培训效果进行反应层面的评估通过任职资格考试对培训效果进行知识层面的评估及时反馈给各职种教研组 受训员工及其管理者 培训计划 绩效评估 培训执行 培训管理 培训工作管理线是负责集团各职类职种培训工作的管理系统 由集团教育培训部及各专业集团 成员企业的培训处及综合办培训人员进行管理 而集团教育培训部是集团培训工作管理线的中枢 培训 65 但培训实施过程中存在问题 焦点问题反映在培训内容和培训形式上 基本满足 35 7 不能满足57 1 不知道7 2 访谈中的普遍问题 问卷调查 内容不符合需要 讲述的战略知识还不如讲些能让我们做好本职工作的东西 MBA的课程能帮我们完成销售任务么 一些部门领导不重视 领导说培训什么 工作先干完再去 培训的灌输性 灌输性的传授枯燥也难以理解 目前的培训能否满足需求 摘录 培训 66 对培训中产生的主要问题的分析把握稍显不足 问题产生的原因 忽视了对员工需求的把握 员工需求包括业务需求 文化需求和能力发展需求 不同的需求类型需要不同方式和内容的培训 不同层次 不同部门以及不同职级的员工所需要的培训内容各不相同 同样的培训内容无法满足各种不同的需求 培训内容的没有针对性是不同层次员工提意见最多之处 却一直没有得到反馈调整 对员工的培训区分不足 相应的反馈调整不力 解释说明 内外部培训结合不够 目前的培训仅仅依赖内部培训 而内部培训师的水平决定了培训的效果 需要多与外部协作 外聘职业讲师或送一部分员工到学校再教育 培训 67 目录 企业战略问题诊断组织管控系统诊断人力资源系统诊断业务运营系统诊断 68 从市场的表现来看 新奥置业员工普遍认为公司项目运作的各个环节均能满足基本要求 物业管理等环节的能力要好于一般的房地产开发商 最终市场表现图 项目研究 施工建造 设计规划 市场销售 物业管理 投资决策 市场策划 客户管理 成本管理 资料来源 中高层研讨会 69 但远卓认为 如果要实现异地发展 公司的各项能力均需得到更大程度的提高 方能应对更加激烈的外地市场竞争环境 说明 作为决定房地产开发成本最重要的投资决策和施工建造环节能力达到行业平均水平 是新奥置业目前发展势头不错的重要原因项目研究以及投资决策缺少其他职能部门的积极参与 影响项目的投资价值评估 目标市场选择缺乏清晰定位 开发部门缺少对可能出现的机会市场进行较为深入的研究 从现状来看 新奥的项目研究能力一般由于对本地市场的了解 新奥在本地开发的投资决策准确 但是对异地开发的投资决策目前还处于开发阶段 难以评估新奥的规划设计能力不足是共识与本地的竞争对手相比 新奥的施工建造水平尚可 达到市场平均水平从新奥目前楼盘的销售情况来看 由于缺少能够统领整个公司的营销策划人才 市场策划和销售能力一般对团购的客户管理还不错 但是缺少客户信息挖掘 为营销策划提供依据的能力物业管理是新奥置业的招牌之一 但是与同行相比 大致在行业平均水平之列 如果异地开拓 远卓对新奥置业房地产开发能力的评价 5 4 3 2 1 项目研究 投资决策 规划设计 施工建造 成本管理 市场策划 市场销售 客户管理 物业管理 0 项目研究 施工建造 设计规划 市场销售 物业管理 投资决策 市场策划 客户管理 成本管理 新奥置业对自身房地产开发能力的评价 70 新奥目前在房地产开发中出现的运营流程不畅 效率不高 项目风险难以把控等是一个体系性的问题 而不只是运营系统本身的原因 运作体系 战略 组织结构 人力资源 高层领导陷于具体项目运作 缺少足够的时间和精力思考整个置业集团的发展战略战略定位不清晰 没有确定目标城市的选择标准 使开发部的人员精力难以集中 很难对一个项目有很好的前期调研方案对获取土地的战略态度更多倾向于与政府合作 对获得土地的成本和项目收益的评价等仍然更多依赖于高层领导的商业直觉 内部不同部门之间的定位不清楚 特别是物业公司与集团之间的定位在现有的组织结构中 廊坊本地的项目经理只是扮演一个工程项目施工和协调的角色 没有人对整个项目的全程效益负责对决定项目成本超过60 的开发和规划设计阶段项目经理和其他职能部门的参与度不够 导致项目的成本控制力度不够 影响开发利润的提高 人力资源尤其是高级专业人才和管理人才的匮乏成为项目拓展和现有项目管理的瓶颈培训工作流于形式 没有能够把握置业的真正需求使得后备人才的培养困难 原先没有用流程的形式将各部门之间的接口关系和流程责任描述清楚 相互扯皮的现象时有发生刚刚颁布了新的流程 但是员工对流程的重视程度不够 尚不能得到很好地遵守项目的策划 包装 定位和施工进度脱钩 在前期可以解决的开发问题拖到施工阶段解决 既牵扯了职能部门和项目经理的精力 也增加了项目后期的施工变更 增加了成本 71 远卓首先对房地产开发运营体系的各个环节进行独立分析 追踪 立项 开工 预售 竣工验收 设计招标 市场调研能力不足 项目研究报告质量不高 对决策的支持作用不强 尽管投资决策成功率较高 但是过分依赖企业家的个人商业直觉缺少对土地开发的评价体系 难以对决策提供参考 规划设计能力不足 主要依靠外包 规划设计成为流程的瓶颈设计变更太多 影响成本规划设计环节成为瓶颈是系统性的问题 需要通过各部门的协同来解决 合格项目经理缺乏 对项目没有足够的能力管理 导致集团对本地项目涉入程度较深前期规划不完善和后续审图的不严格使得施工变更较多 加之决策流程较长 使得许多施工问题得不到及时解决 影响施工质量 加大建安成本 缺少能够统领整个公司营销的策划人员 本地市场营销资源未能有效整合销售人员缺少培训 专业素质不高 营销能力单一 不能够和客户进行有效沟通 难以体现项目的个性 卖点营销不能够起到为规划设计提供决策依据 集团公司对物业的定位的不明确 影响后续物业成本 导致物业难以真正独立发展 72 由于战略定位不明确 部门沟通不畅 以及其他部门的参与不够造成了开发部精力有限 报告质量不高 决策层难以评价 影响项目成本控制 战略定位不清 项目定位 规模等没有一个选择标准 目标城市定位不明确 在城市选择上没有标准 开发时缺少依据 没有目标 使开发部的人员精力难以集中 很难对一个项目有很好的前期调研方案与燃气战略协同的战略思路可以进一步拓宽 未来应视情况考虑与燃气共同进入某个城市 提高侃价能力 从而可以降低项目成本 在现有的组织结构中 开发部单独难以对整个项目作概算 需要项目部 营销和其他职能部门地参与才能对项目作较为准确的概算 缺乏能够担负起全项目管理的的项目经理人才 能够将项目定位 规划设计 施工管理到销售 服务一系列开发流程很好地衔接起来 开发部本身的人员力量不足使得对每个项目的投入精力有限 难以作出高质量的调研报告 缺少与集团 其他专业集团以及内部之间的沟通 做了很多重复劳动缺少目标城市的基础数据库 一方面降低了调研效率 同时职能部门和决策层缺少信息 对项目了解不足 因此决策效率不高 也不能起到规避风险的作用没有形成统一的市场调研报告模版 造成报告质量参差不齐 总部在评估和平衡项目时也无法用统一的标准来衡量 造成集团总部难以评价和决策 市场调研能力不足 项目研究报告质量不高 对决策的支持作用不强 项目研究 73 在项目开发和投资决策上 新奥置业的成功率较高 主要原因是企业家的商业直觉和对本地市场的熟悉和了解 如果不及时建立风险控制机制 异地市场的开拓风险将会较大 分析 新奥置业在廊坊本地项目投资决策成功率高的主要原因 企业的高层对本地市场非常了解政府部门的大力支持项目位置的独特性项目策划正好迎合了消费者的需求 资料来源 新奥置业战略研讨会 投资决策 新奥置业高管内部能力研讨总结 74 随着未来获取土地方式的变化 新奥在进行投资决策时需要更多地对政策进行研究 探讨适合新奥特点的获取土地的方式 以前集团在获得土地的时候更多的是依靠帮助政府解决问题 以回避竞争的方式获得土地 但是随着国家土地政策的变化 新奥在异地开发中也要考虑通过投标等形式获取土地的途径国家土地政策的变化速度很快 从长远计 新奥应该追踪政策导向 及时作出应变措施 缺乏能够担负起全项目管理的的项目经理人才 对投资决策的评价需要综合其他部门的力量 投资决策决定了项目成本的60 以上 因此应该综合各部门的力量 作出较为准确的概算 结合企业家的商业直觉 才能保持一贯的高成功率的投资决策目前对土地的评价只是由开发部参与 更多依赖企业家的商业直觉 应该有多个部门的参与 建立起对土地开发的评价框架 便于领导在为获得土地作决策时进行参考 投资决策 尽管投资决策成功率较高 但是过分依赖企业家的个人商业直觉缺少对土地开发的评价体系 难以对决策提供参考 75 借助外部设计院的力量 新奥置业的规划设计达到了市场平均水平 但是由于新奥本身的规划力量较弱 成为流程的瓶颈 设计规划 50 销售 17 项目哪个阶段沟通最不顺畅 工程 23 物业 10 5 4 3 2 1 自身 能力 评价 最终 市场 表现 项目 研究 施工 建造 设计 规划 市场 销售 物业 管理 投资 决策 市场 策划 客户 管理 成本 管理 项目 研究 施工 建造 设计 规划 市场 销售 物业 管理 投资 决策 市场 策划 客户 管理 成本 管理 5 4 3 2 1 2 43 41 92 32 61 92 4 2 53 3 2 93 73 13 22 82 9 2 9 2 73 5 规划设计 新奥置业高管内部能力研讨总结 资料来源 新奥置业战略研讨会 新奥内部调查问卷 远卓分析 相比之下 荣盛有自己强劲的建筑队伍 房屋建筑质量口碑好 项目规划从锦绣家园到阿尔卡迪亚表现出惊人的爆发力 新奥置业则相形见绌 76 各部门协同不够 投资人意志的影响以及人力资源的匮乏是导致新奥置业规划设计力量薄弱的重要原因 规划设计 规划设计人员的培养需要长时间的过程 现有规划设计部门人员结构难以满足需求可以通过其他环节的改善来减少变更 降低工作量 使得规划设计部门的人员能够有足够的精力担负起选择设计合作伙伴的任务 各部门的协同不够 成本