某通讯公司人力资源诊断报告(PPT 95页).ppt

浙江联通人力资源管理咨询诊断报告 2004年03月30日 浙江杭州 机密 中国联通浙江分公司 保密性说明本报告由和君创业公司提交 仅供客户内部使用 未经和君创业公司的书面许可 其他任何机构及个人不得擅自传阅 引用或复制 本报告涉及中国联通浙江省分公司的保密资料 未经中国联通浙江省分公司高层领导正式许可 任何人不得向第三方透露本报告内容 前言 第一部分成功因素分析 第二部分企业管理诊断报告 第三部分改进建议 报告目录 前言 项目背景诊断总体思路项目意义诊断研究工作与成果 项目背景 浙江联通成立于1995年 是中国联通规模最大 效益最好 员工最多的省分公司之一 公司从组建初期的20余人 发展到目前的近5000人 浙江联通在9年的发展过程中 积累了丰富的通信企业运营和管理经验 特别是在人力资源管理方面提出了 在使员工不断为企业创造财富的同时 也找到更合适的岗位 最大程度的发挥自身的潜力 体现个人价值 的理念 在加入WTO的新形势下 浙江联通作为一个电信全业务运营商 面临着现有国内电信运营商及电信业务开放后潜在进入者的威胁 为分析提炼浙江联通的先进经验及成功因素 寻找分析其潜在不足 和君创业经过近一个月的工作 特提出此报告 此报告为以后的人力资源管理项目提供基本信息支撑 诊断总体思路 和君创业项目组进驻浙江联通后 通过初步的分析以及对高层的访谈 认为对浙江联通的企业诊断不应单单局限于人力资源管理的诊断 经过项目组的探讨 确定了战略 组织 人力资源 企业文化四位一体的项目思路 并以此思路为指导开展项目诊断工作 成功因素分析 企业战略研究 组织研究 人力资源研究 企业文化研究 浙江联通为什么会取得成功 浙江联通走过的道路给我们以什么样的启示 浙江联通战略管理的状况如何 浙江联通企业战略管理存在什么问题 如何在战略指导下开展企业经营工作 浙江联通的组织机构演变路径 目前组织机构存在什么问题 组织机构是否能够支撑企业战略发展 浙江联通的人力资源管理环境分析人力资源管理体系分析 企业文化建设所处阶段及问题分析如何进行浙江联通的企业文化建设 项目意义 对浙江联通经营管理中存在的问题进行梳理 使高层对企业各层面有一个系统的了解 为浙江联通未来的发展提供指导建议 研究目前浙江联通战略与组织建设中存在的急需解决的问题 研究省分公司与市分公司 县市公司之间的关系 促使省分职能部门与地市分公司进行沟通 为战略研究和组织机构规范提供建议 分析员工对人力资源管理满意度不高的深层次原因 就后续定岗定编 绩效管理和职业生涯规划的人力资源管理咨询项目提出针对性策略 在咨询过程中 更新公司管理者的传统观念 促进其从政府官员 技术人员向管理者的转变过程 促使浙江联通管理者水平的整体提高 从而满足企业未来发展的需要 诊断研究工作与成果 和君创业项目组进驻浙江联通后 历时一个月 采用诊断问卷 深度访谈 文献与资料研究三种方式对浙江联通的管理问题进行研究 其中 人力资源管理诊断问卷 共回收240份 有效答卷239份 访谈省分 杭分 绍分共计78人次 主要为企业中高层管理人员 分析了浙江联通提供的相关资料 并从外部数据库查询了相关资料 进行了对比研究 项目成果主要包括 浙江联通人力资源诊断报告 浙江联通人力资源管理诊断问卷分析 浙江联通 省分 杭分 绍分 访谈意见和建议汇总 报告目录 前言 第一部分成功因素分析 第二部分企业管理诊断报告 第三部分改进建议 成功因素分析 国家的政策支持员工吃苦耐劳的拼搏奉献精神优秀的企业家 管理 团队中国联通的上市经济环境的发展 国家的政策支持 浙江联通从诞生之日便承担着打破电信垄断的重任 作为全业务运营商 浙江联通在电信运营业务展开全方位的竞争为扶植联通的发展壮大 国家给予联通以低于其它运营商的资费优惠政策 并长期保持不变为加快中国联通的上市进程 将原国信寻呼资产全面划归中国联通管理禁止中国移动采用CDMA摸式 使得中国联通具有了其它运营商所不具备的先进技术 有利于中国联通核心竞争力的培养推迟第三张移动牌照和3G牌照的发放 在WTO谈判中设定了电信运营的保护措施 从而避免了强势新进入者对中国联通的威胁 员工吃苦耐劳的拼搏奉献精神 浙江联通成立初期 员工的主体来自于电信运营企业之外的其他行业 对电信运营企业的运作模式并不了解 经过全体员工的共同努力 发扬吃苦耐劳的拼搏精神 克服了各种困难 浙江联通方得以迅速的长大 业务收入稳步提高 在企业成长的过程中 浙江联通虽然吸纳了其它运营商的部分人员 录用了部分政府 企业 毕业生 但是吃苦耐劳 拼搏奉献仍然得到了全体员工的认同 优秀的企业家 管理 团队 浙江联通的快速发展与浙江联通优秀的企业经营团队密不可分 浙江联通管理团队作为企业的带头人 充分发挥了企业带头人的作用 浙江联通及各地市分公司的经营层大多来自原邮电部门 对电信运营企业的运作特点较为熟悉 并且具有原邮电部门经营管理层所不具有的开拓创新和进取精神 浙江联通的管理团队选拔注重德行和能力两方面 注重人才的综合素质 浙江联通注重管理人员的培训 部分管理人员接受过专门的MBA学位培训 为管理团队接受管理新观点新理念提供了渠道 中国联通的上市 2000年6月 中国联通在香港 纽约同时上市 2002年10月 中国联通完成了国内A股上市 从而成为国内唯一一家三地上市的电信运营企业 成功的上市为中国联通带来了充足的资金保障 加快了中国联通的网络布局速度和业务推广速度 同时 成为上市公司使中国联通的内外部经营环境发生了重大变化 作为公众企业 中国联通需要面临股东的监督和资本市场的压力 联通的成功上市 加快了中国联通由国有企业向现代化企业改造的进程 同时对企业各层面的发展起到了加速作用 经济环境的发展 浙江省的经济发展居全国前列 人均GDP连续13年位居全国各省区第一 仅次于上海 北京 天津三个直辖市 较为发达的经济水平 众多的旅游 外来务工人员 增大了通信行业的话务总量 从而使通信行业获得了同样的高速发展 浙江联通的低资费政策一定程度上满足了低收入人员的移动电话需求 因而在市场发展中占据了较大的份额 并且此比例正处于稳步提高中 报告目录 前言 第一部分成功因素分析 第二部分企业管理诊断报告 第三部分改进建议 企业管理诊断报告 企业发展战略与人力资源战略研究组织问题诊断研究人力资源体系研究企业文化研究 和君创业项目研究思路 企业文化 价值观 远景使命 管理理念和策略行为准则 企业发展战略 业务流程 组织架构 人力资源战略 人力资源管理平台 职位管理体系 人力资源管理理念 任职资格体系 培训管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系 HR规划体系 素质测评体系 强化 指引 一 浙江联通总体战略问题 核心命题 浙江联通总体战略的核心命题在于企业使命 目标和定位不清晰 企业发展战略和经营思想未在企业内达成共识 中国联通总部的发展思路 移动为主 综合发展 两网协调 差异经营 效益领先 做大做强 中国联通浙江分公司的发展思路 两新两高一综合 构造生态型现代企业 浙江联通公司 八字 经营理念 共建 服务 绿色 诚信 浙江联通指导思想 坚持以市场为导向 坚持以客户为中心 坚持以利润为目标 浙江联通关于发展战略的描述 经营模式全面转型 综合优势真正转化为竞争优势 服务能力和服务水平实现质的突破 服务能力和服务水平实现质的突破 县市经营实现新的突破 队伍和管理素质得到新的提升 1 2 3 4 5 一 浙江联通战略问题诊断 核心竞争力 核心竞争力指企业所独具的技能 而且难以复制 通常与特定的产品 服务或技术相联系 这种既能有助于企业的产品和服务区别于其他企业 从而为企业赢的竞争上的优势 由于浙江联通的战略方向的不明晰 导致公司对企业核心竞争力认识上的模糊 不能有效的培育企业的核心竞争能力 关于核心竞争力的一些描述 我觉得浙江联通的核心竞争力就是技术 CDMA技术上的先进性是别的运营商不可比拟的 其实中国联通要说核心竞争力就是国家扶植 政策的倾向性 浙江联通的核心竞争力就是创新 各种竞争的手段 套餐基本上都是我们联通设计的 不过移动往往随即跟进 一 浙江联通战略问题诊断 战略落地与经营计划 企业缺乏战略落地的手段和具体战略实施规划 导致企业的经营计划没有连续性 失去战略的牵引 公司企业规划部有战略规划的职能 但是目前职能缺位 此项工作从未开展 浙江联通的经营计划制定受总部影响较大 年度经营计划按照总部下定指标 层层加码 逐步分解到地市 县市公司 经营计划的制定和经营计划的检讨 年终考评 往往只是注重财务指标 对于其他非财务指标关注较少 CDMA为发展重点 GSM为挖潜优化 但是在地市和县市层面 基于完成公司财务指标的压力 往往把经营重点放在G网的挖潜上 对C网的发展重视程度不够 一 浙江联通战略问题诊断 人力资源战略 由于公司发展战略的不明晰 公司的人力资源战略亦未加以制定 公司的人力资源规划 招聘 培训 绩效管理 薪酬等人力资源管理工作失去战略指引 其中人力资源规划工作尚未开展 其他环节未根据企业战略进行分析 从而实施向战略实施所需核心人才倾斜的政策 人力资源经验技术决窍技能创造性 二 组织问题诊断研究 现象分析 现象 这是浙江联通当前发展状况的自然产物 可能产生的问题 过于频繁的部门机构调整例如 培训部 集团客户部各地市分公司部门设置与名称各不相同见省与地市公司组织结构图部门设置基于业务 而非基于流程 如 市场部 大客户部专门设置业务中心 协调中心 如 市场竞争中心 联通公司近年快速发展 战略经营目标在调整中的结果浙江联通在发展的过程中 希望地市公司根据自己的特点 充分发挥积极主动创新 探索更合适的组织结构 地市公司作为经营单元 职能部门不够健全 人员的素质和配置不能满足职能需求 公司业务种类较多 业务重点一直在调整之中 随着部门机构的调整 工作职责界定模糊 责任的分摊增加了协调的难度 组织效率不高 公司上下信息流不通畅 职责传递容易失真 工作任务传递到人而非部门 人员的变动可能导致工作衔接问题 不利于能力的快速培养 而且具体工作的责任权限难以落实 信息收集不连贯 及时 工作职能与业务交叉 关键控制点不易明确 要么没有人负责 要么大家都负责 部门机构的增加导致了横向协调的难度 加大了地市分公司的汇报工作量 二 组织问题诊断研究 组织变迁 中国联通成立初期 组织机构的设置基本延续中国电信运营企业 前台 后台 的思想 随着公司业务种类的增多 中国联通认为公司的组织结构设置已经不适应企业综合业务的发展 2000年 中国联通聘请麦肯锡咨询公司对组织机构设置进行了变革 采用了事业部制 但事业部制的实施并未发挥其设计初期所设想的作用 浙江联通根据自身发展需要 在麦肯锡的事业部制基础上 对组织机构进行了逐步的改造 由于组织机构变动的频繁 造成了员工对组织机构设计的满意度不高 问题 你认为企业的现行组织结构是合理的 大约有58 左右的员工对现在的企业组织结构表示不认同 在访谈中 大多管理层认为在2000年麦肯锡对联通的整个组织结构调整后 给联通带来了许多不好的影响 二 组织问题诊断研究 调整频繁 因人设岗 实例1 省分人力资源部 2002年10月成立培训中心 一级机构 2004年5月培训中心改为培训部 与人力资源部合署办公 2002年8月在人力资源部下设教育培训中心 二级机构 频繁的部门设立 撤并对专业能力培养 业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响 实例2 某地市总工办 2003年12月总工办 负责牵头协调公司技术问题 因人设岗的现象仍然存在 此人技术能力比较强 但是管理能力一般 作为技术核心人员 我们没有办法安排他合适的岗位 只好将他安排在这个位置 1 2 二 组织问题诊断研究 机构不规范 信息流不畅 各地市分公司分公司组织机构设置 部门职责不统一 造成省分与地市分公司 各地市分公司之间信息交流不畅 副总经理 管理者代表 总经理 移动通信业务部 数据与互联网部 寻呼部 客服部 增值业务部 基础网络部 信息系统部 综合市场部 市区营业部 集团客户业务部 综合部 新闻中心 计财部 项目管理部 人力资源部 运维与互联互通部 工会 党群部 监察纪检室 总工办 萧山分公司 余杭分公司 淳安分公司 综合业务直销部 二 组织问题诊断研究 部门不对称 汇报线不清 计划部 财务部 项目管理部 综合部 会计财务管理 规划管理 商务管理 综合统计 物质管理 项目管理 计财部 合署办公 计划部门的工作职能分散在地市公司的计财部和行政部门 且各地市不统一 人员变化比较频繁 这对计划部门的职能的稳定性是有一定影响的 多重不同口径汇报导致决策延迟 以及人为加重地市公司工作负担 省公司 市分公司 企业发展部 上报数据材料 企业战略管理 企业文化建设 战略规划 组织机构研究 政策与行业研究企业经营管理企业文化建设以及企业形象设计 现状 未来发展方向 省分企业发展部 部门职责 企业战略管理 企业文化建设 战略规划 组织结构研究 政策与行业研究企业经营管理 综合规章制度拟定 公司经营绩效考核体系设计 指导分公司绩效考核管理 企业文化建设以及企业形象设计 职能缺位 未来除需要继续加强现有职能外 还应该具有以下功能 业务拓展计划业务开发与市场调查流程架构与支撑流程信息系统战略与计划等 二 组织问题诊断研究 部门职能缺位 二 组织问题诊断研究 组织分权与业务流程 组织分权 1 分权文件组织分权的思想在制度规定中可以看到一些 但没有找到完整的系统性文件 2 分权运作基本上采用集权式管理 组织权限集中在公司总经理或分管副总 财务权尤其如此 业务流程 由于ERP项目的开展 浙江联通对企业的业务流程体系进行了整体梳理 但是业务流程却并未在梳理的过程中加以优化 与分权体系协作 设立相应的管控点 由于组织权限的集中以及业务流程未进行合理优化 造成事无巨细 层层审批 降低了组织的运行效率 三 人力资源体系诊断研究 人力资源体系诊断研究 人力资源现状分析人力资源现状诊断模型人员总量分析员工结构分析员工士气分析人力资源管理诊断分析 对人力资源现状做出判断需要回答以下几个问题 1 人力资源规模 总量 是否合适 2 人力资源结构 各种比例关系 是否合理 3 人力资源士气 忠诚度 归属感是否增强 判断的标准有3个 1 能否支撑企业战略实施2 能否领先于竞争对手3 能否实现企业的不断增值 3 1人力资源现状分析 诊断模型 3 1 1人力资源总量分析 中国联通浙江分公司自成立起始 业务高速发展 员工增长渐渐趋于平稳 2002年以后 企业调整了用工方式 社会用工比例逐渐增加 3 1 1人力资源总量分析 人均产量分析 单位 年份 单位 千元 人 从2002年到2003年 全省的人均产量增长放缓 杭州分公司的人均产量在2002年度出现下降 人员增长速度 33 40 大于产出增长速度 30 07 绍兴分公司2003年由于员工数量的急速增长 人均产量增长速度放缓与竞争对手相比 我们的人均产量曾一度占优 但目前已经远远落后于中国移动集团平均水平 2001年集团平均1556 在中移动精简机构与人员的同时 我们的人员却迅速膨胀 这一点值得我们思考 中国移动某省公司人均产量数据 3 1 1人力资源总量分析 成本收益分析 数据来源 人力资源部 浙江联通三年来 市场稳步发展 营业收入保持在30 40 之间增长 但利润增长却较为缓慢 这与浙江联通为争夺市场与客户而投入的巨额成本摊销密不可分 总体上看 人均成本并没有太大的变化 但目前浙江联通社会用工大幅增加 社会用工成本相对低廉 可见人工成本控制并不理想 这与薪酬总量的核算方式 薪酬总量 收入 百分比 而未区分用工性质 有关 省公司人均成本远远大于全省平均水平 这是由于省公司作为管理机构 员工工资级别相对较高引起的 因此省公司应极力避免机构扩张而导致人员膨胀现象的发生 3 1 1人力资源总量分析 工作饱和度分析 问题 如果有足够的工作做 并且完全实行按劳付酬 您认为大部分员工能干相当于目前多少个工作日的活 A一天B一天半C两天D二天半E3天F其它 大约17 的员工认为工作量配比是合适的 10 的员工选择其他 根据分析 其他主要是指目前工作量已经超负荷 综合访谈的情况看 浙江联通的工作量分配存在着不均现象 部分岗位工作负荷较大 但亦有部分岗位仍有潜力可挖 我们认为 如何解决部门间人员的均衡性 合理解决人员编制 优化内部人员分布 而不是简单增加人员紧缺部门的员工数量 是人力资源部门急需解决的问题 3 1 2人力资源结构分析 年龄及管理人员 以下分析根据省本级数据得出 作为一个新兴运营商 浙江联通的年龄结构相对比较合理 平均年龄35岁 其中25岁到35岁之间的员工占到了整体的51 36岁到45岁之间的占到了29 在通信行业中年龄结构处于较好水平 结构相对比较合理 高层管理者占4 中层管理干部占到17 其他员工占79 高层与中层比例为1 4 管理人员内部结构相对合理 管理人员与普通员工比例为1 3 8 管理人员比例偏高 这与省分作为管理部门性质有一定关系 但在未来几年内 浙江联通省分公司仍应继续精简管理人员数目 注 中层干部的标准是按照实际任职岗位认定 3 1 2人力资源结构分析 学历结构 浙江联通大专以上文化程度的员工占到64 在行业内处于较为领先的地位 基本能够满足企业发展需要 这与浙江联通一直鼓励支持员工的学历教育有关 高级职称和中级职称的员工占了近半数 人员素质相对较高 虽然浙江联通的人员素质与学历结构相对较高 但仍应继续压缩低学历 低职称人员的数量 可以采取的途径有两条 一为加快员工更新换代 二为加强员工的在岗培训工作 3 1 2人力资源结构分析 访谈关于人员结构的描述 虽然公司存在个别部门人员富裕和一些部门人员缺少的情况 但目前的部门编制和人员总量相对合理 在结构上存在一定的问题 我们和电信的最大区别就是 我们的高素质 高技术的人都集中在省公司 而电信恰恰相反 执行单位的人员都是技术骨干 联通的一线的执行能力比较难 关键就是人员配置不合理 我们部门有几个员工是来自老通信企业 都是女同志 年龄老化严重 文化层次不高 大约有3到4个员工在3年内就要退休 这对我们部门未来的工作将会造成影响 部分专业和岗位无法平衡劳动强度和劳动量 每人很忙 但效率比较低 员工都不知道工作标准和工作内容 何时 何地 何要求工作要完成什么的结果 迫切需要职位说明书为明确工作职责 在业务 技术发展过程中可能会增加新的岗位 以前固定的岗位可以配置好 但临时的需求 不能马上确定下来 根据岗位的要求招聘人员 技术进步引起业务量大幅增加 而人员反而减少了 人员的数量不是关键 主要是素质 电信行业技术进步比较快 对员工的要求也较高 企业缺少有效的人力资源规划 部门之间的员工配置不平衡 如性别 年龄 学历 能力等配备不合理 专业人员对公司业务经营部门支持不够 企业迫切需要复合型高素质人才 业务是高速增长 目前员工是匹配的 我觉得是人员工作效率的问题 工作效率高就没问题 我为能在联通工作而感到自豪 2 我十分看好公司的发展前景 从以上问卷调查可以看出来 员工对企业的未来非常有信心 84 的员工看好公司的发展前景 并且员工对企业的心理认同感也比较强 达到了85 显示出浙江联通作为一个年轻的运营商 能够给予员工以较大的未来发展空间 员工比较有朝气 如何正确的引导员工的这种朝气 更大限度的发挥公司激情文化的作用 促使员工的潜能发挥 是浙江联通需要研究的课题 3 1 3人力资源士气分析 整体来看 浙江联通员工的需求层次较高 但是亦存在着需求的分散性 部分员工仍停留在生理和安全的需求层次上 员工的需求偏差与联通的人员组成结构密不可分 对于年轻员工 更注重的是自我实现的需求 而对于部分老员工 更为注重的是薪酬 家庭和工作的稳定性 但同时我们也注意到 公司在实际给员工提供的与员工的需求还是有一定差距 尤其有38 的员工不清楚企业能为自己创造什么价值 因此 浙江联通需要在发展速度与员工需求矛盾中 找出合理的解决途径来满足员工不同层次的需要 从而有序的推动企业和员工共同成长 3 1 3人力资源士气分析 员工需求 您最希望从工作中得到的是什么在公司工作中 您实际得到的是什么A有一个合作默契的好集体B赢得好的社会名声 地位C因工作成绩而受人敬重D表现出自己的才能E由工作带来的愉快F挣到尽可能多的钱G自己和家庭的幸福生活H实现自己的理想与志向I找一份稳定可靠的工作 大约有56 的员工认为自己在公司有个人发展和成长的机会 这是与浙江联通的高速发展密不可分的 企业的高速发展为员工提供了更多的个人发展和成长的机会 在可预见的几年内 浙江联通仍可能保持一个高速增长 因此员工能够认同个人机会的存在 与成长机会的存在相对应 员工较为满意自己在公司的发展 但在访谈中我们亦了解到 员工对于自己的发展通道却较为迷茫 对未来的职业发展存在着忧虑 浙江联通在未来应当规范员工的职业化发展 对员工的职业生涯进行合理规划 开辟适应不同员工的多条职业发展通道 从而变无序晋升为有序晋升 3 1 3人力资源士气分析 员工满意度 员工离职的原因集中于三个方面 大约有15 的员工认为薪酬不合理 有17 的人认为无法发挥自己的能力 有22 的员工认为自己在企业里没有机会实现自己的理想 从访谈中 我们也了解到员工的职业晋升矛盾比较突出 缺少晋升通道 企业内部员工流动还不是很通畅 员工对于公司的薪酬政策存在不同看法 认为公司的薪酬并未有效的向市场 技术人员倾斜 浙江联通在为内部员工创造机会方面还比较欠缺 虽然也尝试过 但没有在企业内部作为一项管理手段推广 因此 从如何留人的角度来讲 浙江联通未来的人力资源工作应该在薪酬和员工晋升上多投入研究 3 1 3人力资源士气分析 离职原因分析 3 1 4人力资源现状分析 结论 通过对浙江联通的人力资源规模 结构和士气分析 我们得出以下初步判断 人力资源规模过量 有较大压缩空间 在人员规模上目前已经落后于竞争对手 未来应当在不增加人力资源规模的前提下 进行部门结构调整 挖潜增效 人力资源总体配置基本合理 尤其是年龄结构值得称道 但是人力资源的各种比例关系仍需继续调整 加强复合型人才的引进和培养是急需解决的问题 员工士气较高 公司应当继续加强激情文化的建设工作 员工需求提升 激励与管理手段亟待跟进 尤其在薪酬和职业生涯规划上急需改进 人力资源现状分析人力资源管理诊断分析人力资源管理部门职能分析招聘体系绩效考核体系薪酬培训职业生涯规划 人力资源体系诊断研究 三 人力资源体系诊断研究 人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划 招聘选择人员并进行有效组织 考核绩效支付报酬并进行有效激励 结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程 是 以人为本 思想在组织中的具体运用 企业人力资源管理的目标是实现人力资本的增值 即使员工做好工作 提升能力 实现职业生涯的不断发展 企业要实现人力资本的增值 就需要做好人才的选 用 育 留等工作 有效的开展招聘管理 调配管理 考核管理 薪酬管理 培训管理 晋升管理等 因此 我们的诊断将从以下六个方面展开 人力资源部门职能评价 招聘体系评价 考核体系评价 薪酬体系评价 培训体系评价以及职业生涯规划体系评价 3 2人力资源管理诊断分析 诊断模型 3 2 1人力资源部门职能分析 和君创业认为 企业人力资源管理不但是人力资源部门的责任 也是全体管理者及全体员工的责任 人力资源管理部门的一项根本任务是 如何推动 帮助企业的各层管理者及全体员工承担人力资源开发和管理的责任 我们对浙江联通的人力资源管理部门职能的诊断从以下三方面展开 人力资源部门的角色与定位人力资源管理者的素质人力资源管理模式 通过对浙江联通省本级及杭分 绍分的人力资源管理的检点 我们认为浙江联通人力资源管理部门目前尚处于管理的层次 属于权力机构而不是服务机构 3 2 1人力资源部门职能分析 角色定位与责任 问题 我经常因为人事方面的事与人力资源部门沟通 只有32 的员工和人力资源部门保持沟通 调研中 许多员工希望人力资源部门能经常对绩效考核的形式和结果与员工沟通 以便制定更为合理的人力资源政策 问题 我对浙江联通的各项管理规章比较了解 只有27 左右的员工了解企业的各项管理制度 说明人力资源的缺乏对员工的服务意识 这不利于人力资源部为员工提供有效的人力资源产品 问题 公司人力资源管理专业化程度较高 有大约25 的员工不认同公司人力资源管理的专业化水平 另有36 对此不发表意见 我们认为公司需要加强人力资源管理者的专业化水平 注重人力资源系统的培训工作 问题 公司目前的人力资源管理是否能支撑企业战略目标的实现 约20 的员工明确的表示了对人力资源部门能力的怀疑 40 的人不发表意见 这与公司的发展战略 人力资源战略不够明晰有一定的关系 另外一定程度上反映了人力资源管理水平相对较低 3 2 1人力资源部门职能分析 素质与配置 浙江联通的人力资源部门人员配置和素质并不能满足企业战略目标的实施 问卷分析的结果印证了我们通过访谈工作得出的初步结果 3 2 1人力资源部门职能分析 管理模式 目前浙江联通的人力资源部门的工作内容主要停留在传统的人事管理部门工作上 尚未真正意义上的完成人事部门向人力资源管理部门的转变 主要体现在 1 人力资源部并未根据公司业务的发展 提出相关的人力资源规划 2 招聘工作 人才培养工作没有前瞻性 不能对公司新业务的开展提供有效的人员储备 3 人力资源部门的主要工作仍然停留在工资 保险 考评 人事档案等人事工作上 我们认为浙江联通的人力资源管理为有效支撑企业战略的发展 需要完成以下三个转变 1 由事务性部门向战略性部门的转变2 从经验性管理向职业化管理的转变3 由管理中心向服务中心的转变 3 2 2人力资源管理诊断分析 招聘体系 浙江联通在招聘方面的工作没有建立比较完整的体系 通过对人力资源部门的职能分析 我们认为主要存在以下问题 招聘工作没有作为一项常规的管理要项 人力资源部没有设置专门的人员负责招聘工作 招聘流程体系没有建立起来 B招聘的计划性不强 一般的招聘计划都是根据各部门提交人员需求 由省公司统一组织招聘 C招聘的依据性不强 从招聘的流程来看 面试在需要的时候可以请用人单位参与面试 但是招聘条件没有标准 往往只提出一个学历要求和经验要求 不能从知识 技能等方面进行招聘人员的素质分析 D录用的标准不明确 除了对社会招聘的专业人才外 对应届毕业生的试用期基本是在走过场 而且根据专业招收的人员最后并不是分配到相关专业中去 即使接收部门不满意 也只是转到其他部门 问题 你很清楚公司的招聘程序 有37 的员工表示了否定 可见企业在招聘体系上并没有建立一套透明的选人机制 问题 某一个职位出现空缺的 大部分是从内部补充 而不是从外部招聘 公司招聘原则是以内部提拔为主的思想 内部如果有人适合岗位要求优先考虑 但是招聘信息流动不畅 即用人单位的需求信息和应聘员工的供给信息不对称 因此大约有41 的员工还不清楚企业的内部流动原则 企业的 选人 方式和标准是人力资源的基础 需要建立一套公开 透明 系统 完善的招聘体系 浙江联通在这方面存在缺陷 3 2 2人力资源管理诊断分析 招聘体系 续 3 2 3人力资源管理诊断分析 绩效考核 绩效管理是指通过设定组织目标 运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程 包括长期绩效管理和短期绩效管理 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效 完整的绩效管理由绩效计划 绩效辅导 绩效诊断 绩效评价 绩效反馈几个部分构成 从组织层面来说 表现为绩效管理循环 来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平 从个人层面来讲 表现为不断提升的绩效改进循环 通过员工和主管的共同参与 通过绩效辅导 检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升 计划 实施 辅导 检查 报酬 绩效管理循环 绩效改进循环 实施 辅导 检查 报酬 计划 和君模型 浙江联通目前的考核体系 浙江联通目前施行的考核体系分为三个层次 第一个是省级公司对市分公司的考核 第二个层次是公司级对部门的考核 第三个是部门对员工的考核 考核期分为双月度和年度 根据考核结果发放效益工资 分公司考核办法分为经营效绩考核和管理考核 经营效绩考核包括经营效绩考核指标 效绩贡献加分指标以及CDMA业务考核的扣分指标 管理考核包括业务发展指标 通信以及服务质量指标及各市分公司效绩评价考核的量化结果 以上两项考核结果最后加权得分之和作为对地市公司效绩考核评价考核的量化指标 部门级考核公司对部门的考核由各经营单位自行制定 其中经营效绩考核指标占70 由计划部协同财务部和市场部共同拟定 管理效绩指标占30 省公司 员工考核各部门员工的考核由部门经理主持 资料来源 浙江联通市级分公司效绩考核办法 省公司对分公司的考核办法 效绩评价结果 经营考核70 资产报酬率40分 营业收入增长贡献率 收入市场贡献率 CDMA业务发展完成率 10分 经营考核指标100分 效绩贡献加分指标 CDMA业务扣分指标 负数 ARPU值完成情款考核扣分指标 5分 收入差额贡献率 收支系数45分 百元人工成本创造的收入15分 管理指标30 收入 利润与业务发展指标40分 收入业务收入计划完成率17分 收入差额计划完成率13分 收入发展完成率7分 业务收入贡献率3分 通信 服务质量指标42分 综合管理指标18分 扣分指标 安全责任事故 违法违纪案件 酌情扣分以及补充扣分 参考资料 浙江联通市分公司效绩评价考核办法 2000年 续上图 被新闻媒体曝光 损害公司形象 ISO9000质量管理体系保持 省公司部门级的考核特点 为强化省公司对市分公司的服务支持 实行部门与各市分公司的效绩情况挂钩 权重20 考核分经营效绩考核 占70 权重 与管理考核 占30 权重 两个部分 职能部门考核方法基本相同 中层干部月度考评有一个自评表 包括工作主动性 专业技术能力 领导能力等几项 然后分管副总要签字 签字后交给人力资源部 年度考评主要采用年终述职 民主测评的方法 即上级评 同级评 下级评相结合的方式 绩效考核结果主要体现在奖金分配上 对部门员工的内部绩效考核办法由部门经理自行设计 在部门内部对效益工资总额进行二次考核分配 省本级 附 省公司部门级绩效考核办法 一 考核原则坚持 客观公正 效率优先 兼顾公平 的原则 二 组织管理成立公司领导 企发部 行政部 计划部 财务部 人力资源部 运行监督部 市场部等部门负责人以及员工代表组成的绩效考核领导小组 人力资源部具体负责考核结果汇总 落实 三 考核指标各部门与相关市分公司的效绩情况挂钩 权重20 此外分为经济效益指标和综合管理指标 考核每季进行一次 四 考核方式按工资性质分为管理部门和生产部门 分别考核 二级考核管理 省公司绩效考核小组和分管领导分别考核部门和部门经理的效益工资 部门经理考核部门员工的效益工资 附 省公司绩效管理指标体系 管理部门 存在的问题 经济效益指标权重过大 部门目标的综合管理权重过小 缺乏对管理岗位的指标评价标准 指标着重关注短期业绩 未与企业战略目标相对应 影响 对部门承担的责任关注不够 不利于部门整体目标推动与改进部门工作效率 重结果 轻过程 缺少对未来业绩的关注 考核得分合计 全国性集团用户5分 综合性集团用户5分 C网用户离网率15分 G网用户离网率10分 G网用户欠费率15分 C网用户欠费率15分 安全生产3分 违法违纪2分 ISO ERP管理2分 物质资产管理2分 工作质量6分 星级用户服务率20分 经济效益65分 部门目标综合管理15分 通信服务质量20分 附 省公司绩效管理指标体系 生产部门 存在的问题 对部门目标综合管理的指标设计与部门职责关联度不强 影响 部门经理忽视对部门员工的成长 省公司部门级的考核问题汇总 由于每月奖金分配差别不大 因此降低了激励作用 考核结果体现不明显 对部门的月度考核基本流与形式 管理考核指标以定性指标为主 人力资源部门考核只提供一个效绩的总分数 没有绩效反馈 即绩效管理的PDCA循环不完整 考核主要被用来作为价值分配的依据 忽视了对部门绩效改进的辅导 年终的考核主要是通过360度评价方式 由于部门之间了解较少 最后考核的目的不能体现出来 比较集中的问题 可能带来的影响和后果 对部门的考核每两个月通过奖金体现一次 有一个分数 一般都是自己去问 有的时候也会写上 但是至于分数为什么扣 部门在公司处在什么位置都不清楚 一般每月的差别不是很大 年度考核最重要 月度考核难免偏颇 如上半年业绩不好 下半年好等 考核指标都是按年度下的 中层干部每两个月有一个自评表 包括工作主动性 专业技术能力 领导能力等几项 然后分管副总要签字 签字后交给人力资源部 最后由人力资源部怎么评价不是很清楚 年终的时候 中层干部要在员工大会上述职 总经理 分管的副总 地市分公司总经理都要打分 最后会有一个反馈 参考资料 附件1 省公司访谈汇总 地市分公司部门级的考核办法 资料来源 绍兴分公司2003年考核办法 一 考核原则以强化管理为基础 以经济效益为中心 重点考核经济效益指标 技术指标 运维指标和服务指标 并以定量考核为主 兼顾定性考核 二 考核指标根据部门 县 市 营业部职责不同 故考核指标也各有侧重 并根据责任大小适当挂钩 县 市 营业部采取工资总额包干的办法考核 三 考核对象总经理 副总经理绩效工资由省公司考核 中层及高级主管由分管领导考核 报总经理统一平衡 其他由部门领导考核 各部门 县 市 营业部下设的二级部门 中心等机构 应自行制订相应的内部考核办法 把经济责任制的考核落实到每个岗位 考核每季进行一次 四 考核办法考核结果同绩效工资挂钩 系数1的额度 部门总系数 考核得分 该部门的绩效工资总额 然后切块由部门进行内部考核重新分配 各部门可根据内部考核办法在30 范围内上下浮动 如超过30 的可经主管领导同意后实施 考核程序 地市分公司的部门考核指标体系 大客户发展中心 人力资源部 综合效绩得分 大客户业务增长率 经营指标 管理指标 签约用户离网率 1001话务服务质量 综合评分 基础管理 90 10 综合市场部 县市营业部 综合效绩得分 经济考核10分 选人 育人 用人15分 定岗定编15分 工资管理5分 各种保险办理5分 劳动纪律管理10分 员工教育培训10分 党群 纪检 计划生育10分 综合评分10分 综合市场部 县市营业部 地市分公司的考核评价 现有的考核体系主要将考核当成发放奖金的依据 并没有作为一种绩效改进的管理工具 对现有考核体系的分析 我们对绩效管理的理解 绩效管理的核心目的只有两个 通过绩效评价为价值分配提供依据 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 绩效管理不仅仅是结果评价 更强调过程 即要通过目标 辅导 评价 反馈等环节 重视达成结果的过程 考核仅仅注重结果评价 而轻视过程 而且缺少绩效反馈 没有将结果评价进行进一步的差距分析 以明确下阶段绩效目标和改进目标 一套完善的绩效管理体制应当能针对不同对象采取个性化的绩效管理方式 绍兴分公司目前的考核体系还是考虑到了这一问题 依据工作性质的不同设计了不同的绩效管理方式 目前的考核体系主要采取的是设定基数 根据任务完成情况扣分方式 这种负向激励方式不利于员工的工作积极性和创造性 由于工资总额的限制 缺乏有力的激励机制 而且激励不够及时 绩效考核指标缺乏科学的依据和标准 注 分析背景资料见附件3绍兴分公司访谈汇总 员工的绩效考核方式 对部门员工的考核施行二级考核管理 省公司绩效考核领导小组和领导分别考核部门和部门经理 副经理的效益工资 部门经理考核员工的效益工资 部门经理和部门副经理的考核包括两个方面 综合能力指标 领导方式 工作态度等 工作绩效指标 工作效率 工作质量 工作成果 本部门考核得分 部门负责人自行拟定对部门员工的考核办法 并将考核方式和考核结果汇总表报分管领导签字同意 交由人力资源部 人力资源部根据员工的个人得分以及部门相关考核指标核发员工的当期效益工资 效益工资系数定为1 基数值根据公司效益以及工资总额情况确定 考核采用评分制 满分100分 对表现杰出的或较差的员工可以在20分内加减分 资料来源 浙江联通省公司本级绩效考核办法 03 6 24 考核程序 员工的绩效考核计奖方法 效益工资的系数根据岗位评价 确定各岗位员工的效益工资系数 生产部门及有生产岗位的管理部门根据部门的工作性质 责任 技术含量等因素确定部门系数 按奖金考核期每两个月一次动态地设定部门系数 并予以公布 部门系数设为两个档次 阶段性重心部门的系数为1 1 其他部门为1 绩效考核小组根据当期公司工作重心以及各部门的工资绩效 对部门进行综合评价后 提出阶段性工作重心部门名单 上报总经理办公会议讨论通过后 于每双月25日前公布 效益工资基数效益工资系数以1为基数 基数值根据公司效益以及工资总额情况确定 部门经理 副经理效益工资 部门系数 个人效益工资系数 基数值 个人考核得分 100 0 5 部门系数 个人效益工资系数 基数值 部门考核得分 100 0 3 部门系数 个人效益工资系数 基数值 所挂钩市分公司当期与去年同期考核得分排名比 100 0 2 管理部门员工效益工资 部门系数 个人效益工资系数 基数值 部门考核得分 100 个人得分 100 0 8 部门系数 个人效益工资系数 基数值 所挂钩市分公司当期与去年同期考核得分排名比 100 0 2 生产部门员工效益工资 部门系数 个人效益工资系数 基数值 部门考核得分 100 个人得分 100 管理部门生产岗位人员效益工资 部门系数 个人效益工资系数 基数值 个人得分 100 员工效益工资计算方法 参考资料 浙江联通本级绩效考核办法及补充办法 问题 可能的影响 部门经理的考核方式基本是按照以下几个方面来考核 第一 目标任务完成状况 第二 关键事情完成状况 第三 工作量 一般生产和市场部门比较容易制定量化指标 职能部门的考核一般比较粗 主要是凭部门负责人的印象 二级考核相对比较粗 指标的设计 考核的权重 都可能会造成一些内部不公平 最后使考核流与形式 而且考核的效果对部门经理的素质能力要求也比较高 二次考核不到位 考核周期比较长 激励不及时 不能对员工及时予以正面肯定和激励 基本上大部分部门的效益工资变化不大 而且相互之间差距不大 效益工资渐渐固化 失去了绩效激励的作用 内部分配呈平均化趋势 相对不公平 考核流与形式 基于两种用工不同的用工制度和双轨薪酬 这种不公平性对企业员工的不稳定因素 而且激励力度不够大 联通比移动的相关岗位系数低 联通的薪酬水平行业竞争力不够 员工的绩效考核问题分析 问题 我很清楚我所在职位的考核 有大约70 左右的员工表示比较了解对自己的考核 说明考核方式还是比较透明 而且也反映了员工对企业考核的关注 问题 目前施行的对我的工作绩效考核评价标准是合理的 约有15 左右的员工表示对目前的考核指标的不满 42 的员工不发表意见 可见考核指标设计不尽科学和公平 员工对现有考核形式的看法 员工对考核还是比较关注 也较为了解 但是半数以上的员工不认同目前的绩效考核标准对自身工作绩效和工作努力的评价 考核指标和考核方法需要进一步的改善 员工对现有考核结果的看法 问题 公司考核能直接影响薪酬 晋升 有大约66 的员工认为 公司的考核可以影响到自己的薪酬待遇 说明公司的薪酬体系已经与绩效管理体系建立了有机结合 问题 每次考核完后 主管都会和我沟通 同意的和不同意有过绩效反馈的员工的各占到了一半 根据目前公司的二级考核方式 绩效管理的水平和部门经理的能力具有很大的关联 公司应当适时就非人力资源经理的人力资源管理加以培训 员工对考核还是比较重视的 但现有的考核体系仅仅作为一种薪酬的分配依据 各个部门的考核并不统一 受人为的因素影响较大 没有作为一种管理工具来真正提高员工的工作绩效 需要进一步加强部门经理的绩效管理能力 从以上分析总结浙江联通现有的绩效考核存在以下问题 绩效考核体系不完整 重结果 轻过程 缺少绩效反馈 绩效考核只是作为发放奖金的依据 没有起到作为一种提高绩效的管理工具所应起到的作用 绩效指标没有形成完整的体系 重财务指标而轻管理指标 绩效指标体系没有在公司战略的指导下建立 公司的二次考核不够科学公平 对部门经理的能力依赖较大 在目前二次考核尚能够起到其激励作用的情况下 建议浙江联通加强两方面工作 一是加强二级考核制度的审核力度 从公司层面对部门内部员工考核做充分的指导 二是加强对部门经理的人力资源管理知识的培训 考核与岗位的职责等联系不够紧密 这与公司没有对员工绩效指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系 3 2 3人力资源管理诊断分析 绩效考核分析结论 现行薪酬体系 原则 浙江联通在2002年出台的薪酬制度改革实施细则 实行岗位分类分级 按工作性质确定不同的岗位系列 按岗位责任确定岗位等级 按岗定酬 岗位系列 岗位系列分为4个系列 管理系列 业务系列 营销系列 劳务系列 等级范围 按岗位所要求的知识技能 管理能力 以及岗位责任 岗位的市场价值 按照定性方法 科学的评价岗位的规范劳动差别及其在劳动协作中的作用 根据劳动评价体系 确定其岗位等级 薪酬总量 根据总部确定的通信业务收入一定比例计提 薪酬构成 岗位工资 职务工资 奖金 长期激励 福利构成 岗位工资 职务工资 奖金按不同系列执行相应标准 3 2 3人力资源管理诊断分析 薪酬体系 3 2 3人力资源管理诊断分析 现行薪酬体系 管理系列 岗位工资 2个等级 5个档次 职务工资 F K 奖金 管理和技术系列薪酬调整 工资调整 岗位等级变动导致的岗位工资变动工作职责变化调整岗位工资年终考核导致的岗位工资档次的调整职务工资调整职位变动引发的工资调整 分析 在访谈中 我们了解到每月的奖金变化不大 固化成工资中的稳定的一部分 失去了激励的作用 3 2 3人力资源管理诊断分析 现行薪酬体系 续 劳务系列薪酬调整根据公司效益确定 公司薪酬水平调整根据公司整体效益和劳动力市场价格不定期调整 劳务系列薪酬水平较低 不具有市场竞争力 存在着同工不同酬的现象 据调查 约65 的员工认为 公司目前的薪酬在同行业中不具有竞争力 现有的很多员工是来源于老通信系统 电信系统 对于现在的薪酬结构 有43 的员工不满足现有的薪酬水平 约34 的员工认为现有的薪酬制度具有较好的激励作用 约31 的员工认为不具有激励作用 说明企业目前员工对薪酬有不同的期望 3 2 3人力资源管理诊断分析 员工薪酬满意度 通过对浙江联通目前的薪酬体系的分析 结合问卷调查和访谈资料 我们认为浙江联通目前薪酬体系主要存在以下问题 简单的一类部门与二类部门的划分并不能体现出岗位和员工的性质 一类部门中存在着二类的员工 二类部门内亦可能存在着一类的员工 简单的粗放式管理不利于对员工的激励和公司人工成本投入的有效性 浮动工资虽然所占比例较大 但却部分固化 失去浮动工资所应具有的激励作用 薪酬体系及时激励性不强 往往通过各种补丁或者特殊奖励来对突出员工以激励 增加了企业的人工成本负担 薪酬的价值导向性不明确 员工很难对现有的薪酬制度做出合理的判断 劳务用工系列员工对目前的薪酬水平意见较大 劳务用工整体上不具有市场竞争力 同工不同酬的现象已经成为企业潜在的一种不稳定因素 以上几点造成了目前浙江联通的薪酬满意度不高 1 3的员工不认为自己的