生力源公司企业管理咨询项目诊断报告(PPT 99页).ppt

2004年9月12日山东泰安 泰山生力源集团股份有限公司企业管理咨询项目诊断报告 机密 北京和君创业培训发展有限公司BeijingH JVanguardTraining DevelopmentCo Ltd 本报告仅供客户内部使用 未经和君创业书面许可 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 汇报版 保密性说明本报告由和君创业公司提交 仅供客户内部使用 未经和君创业公司的书面许可 其他任何机构及个人不得擅自传阅 引用或复制 本报告涉及泰山生力源集团股份有限公司的保密资料 未经泰山生力源领导正式许可 任何人不得向第三方透露本报告内容 报告目录 第一部分项目背景与研究思路综述第二部分生力源管理系统诊断第三部分管理改进措施建议 第一部分 项目背景与研究思路综述 项目背景研究思路研究方法项目意义项目成果 1 1项目背景 山东泰山生力源集团股份有限公司成立于1945年5月 是一家以酒类生产为主业 集科工贸及第三产业为一体的大型企业集团 在经过2004年初的改制后 生力源由一家传统的国有企业 转变为职工持股为主 社会持股为辅的现代化股份制企业 公司董事会和经营层根据国内 省内食品业和白酒业的市场环境和竞争态势 提出在保证省内第一的基础上 在3 5年内力争无论是企业规模还是经营效益均进入中国食品行业二十强 白酒行业十强的战略目标 生力源作为一家刚刚改制完成的老国企 在受到国家对白酒行业不利税收政策的大环境限制下 要想实现从地方名牌向全国名牌跨越 主要的挑战还是来自于企业自身管理水平和管理能力 为帮助企业循序渐进改进管理水平 分析生力源与成功企业的管理差距 并最终协助企业规范管理 走向卓越 和君创业项目组经过两周的访谈 调研工作 特提出本报告 作为项目组界定问题研究范围并解决问题的讨论基础 1 2研究思路 和君创业认为 企业的成功必须在战略的指引下 通过对企业文化 企业经营理念 企业管理制度和企业人力资源的系统整合 促进管理系统的协同发展 才能有效推动企业整体管理水平的循序渐进 因此生力源的项目诊断将对企业进行系统的诊断与分析 经过项目组探讨 项目组确定了企业成功因素 战略 组织 人力资源 业务流程 企业文化六个研究纬度 以这六个纬度为基础 与卓越企业的管理模式进行对比分析 据此展开项目诊断工作 另外就预算管理问题进行了专题研究 成功因素 战略思考 生力源的战略清晰度如何 战略的一致性如何 战略的认同度如何 战略的规划力如何 有什么战略实施路径 组织研究 人力资源 业务流程 企业文化 生力源的组织结构演变过程 目前组织中存在那些问题 是否对企业战略发展提供支撑的 组织权限分配如何 人力资源的内外部环境分析 人力资源体系分析 生力源的决策机制如何形成的 生力源的业务流程存在那些问题 企业的企业文化是什么 企业的共同价值观是什么 不同职层的人员对企业价值观的认同 生力源为什么会成功 生力源成功的道路给我们什么样的启示 生力源的成功经验具有什么样的特征 1 2研究思路 续 企业文化 价值观 远景使命 管理理念和策略行为准则 企业发展战略 业务流程 组织架构 人力资源战略 人力资源管理平台 职位管理体系 人力资源管理理念 任职资格体系 培训管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系 HR规划体系 素质测评体系 强化 指引 1 3研究方法 标竿瞄准 清晰的企业愿景明确的战略目标富有活力的组织架构健康的企业文化有效的人力资源战略简单灵活的业务流程执行力强的员工队伍 核心能力对比分析 通过与卓越企业的标竿对比分析 寻找企业目前的管理差距与短板 并作为一个企业追求卓越的一个目标方向通过自我审视 结合企业本身能力的优势特点 探索走向卓越的路径 循序渐进 逐步提高 企业历史成功要素整理战略经营思路明晰组织结构透视人力资源系统分析业务流程梳理企业文化整合 差距 卓越企业 泰山生力源 1 4项目意义 通过对生力源经营管理中存在的问题与成功企业的管理模式对比分析梳理 使公司高层对企业目前管理的各个层面存在的差距有个系统的了解 为生力源未来发展提供指导建议 研究生力源改制前后 战略和组织演变调整中尚有待改进完善的问题 为企业下一步规范提高管理水平提供建议 对生力源管理体系中职能薄弱的环节进行整理分析 就全面预算管理 组织与职位 绩效考核和薪酬体系部分提出针对性策略 在咨询过程中 通过更新公司各级管理者观念 参与项目讨论研究 培养企业内生解决问题的能力 促使生力源管理人员水平的整体提高 从而满足企业未来发展的需要 1 5诊断研究工作与成果 和君创业项目组进驻生力源公司后 历时近2周 采用诊断问卷 深度访谈 文献与资料研究三种方式对生力源的管理问题进行研究 其中 企业管理诊断问卷 共回收238份 有效答卷238份 访谈生力源公司高层 9人 中层 23人 和基层代表 21人 共计53人次 分析了生力源公司提供的相关资料 并从外部数据库查询了相关资料 进行了对比研究 项目成果主要包括 泰山生力源企业管理诊断报告 泰山生力源企业管理诊断问卷分析 第二部分生力源管理系统诊断 生力源成功的关键因素卓越企业特点与生力源管理现状对比分析人力资源体系诊断分析 2 1生力源历史成功因素是其未来发展的坚实基础 一种组织能力 这种能力是企业在市场竞争中 通过高效的企业家团队在市场摸索中积累下来的能决定市场是否成功的关键性因素能够显著地为企业带来收益或节约成本与竞争对手相比 具有独特性 而且难以模仿 高效的市场应变能力 平稳的改制成功 企业家团队和企业凝聚力 生力源的成功因素 企业成功因素定义 详述 预测国家对白酒行业的限制 及时进行了产品结构的调整 对不同区域市场采取不同的产品策略和营销政策帮助企业借渠道之势拓展市场的能力 企业的凝聚力和团队精神 以及忠诚度较高的员工队伍 平稳的改制成功 不仅为企业减轻了人员负担 而且激活了企业活力 视质量为企业的生命 建立了严格的质量管理体系 实行 五级负责 十级把关 并通过了ISO9001 2000的质量审核 生力源管理团队的认同度调查 泰山生力源的中高层领导能很好的推进工作 员工对泰山生力源都有归属感 73 的员工对泰山生力源都有归属感 同时也有73 的员工认为泰山生力源的中高层领导能很好的推进工作 访谈中也反映出了这样的观点 如 我们现在的领导班子是历届最好的 最团结的 最有决心的领导班子内部协调的很好 这样好办事上层领导是不错的高层领导团队的凝聚力保障了企业战略和决策的有效制定 顺利执行和高效实施 从上到下的员工强烈的忠诚度也为生力源的继续发展奠定了良好的基础 生力源占据了 人和 的有利条件 信息来源 员工访谈调查问卷 生力源的战略审视 泰山生力源的产品战略 推出产品或服务的节奏与时机 卓有成效 泰山生力源的经营战略是符合市场环境的 66 的员工都认为生力源的产品战略是卓有成效的 76 的员工都认为生力源的经营战略是符合市场环境的 这与近几年来公司重视产品质量创新 重视市场需求是密不可分的 公司的一些标语也体现了公司的产品市场观 质量是企业的生命 创新是企业的灵魂没有质量就没有市场 没有市场就没有一切产品与市场应该是公司长抓不懈的 而且重视产品与市场的观念已经深入人心 得到了员工的一直拥护和支持 企业可以有更多的精力来主抓战略和经营管理方面的改革 信息来源 员工访谈调查问卷 2 2生力源与卓越企业对比分析 成功企业的最佳经验 生力源管理中存在的问题以及差距 对比分析 卓越企业管理经验的特点 战略 企业高级管理层统一的战略思想 清晰系统的发展战略目标描述企业内部战略的高度认同具有强有力规划能力的专门战略研究部门 机构设置规范 职责明晰明确的权责划分有效的横向和纵向协同 信息流通畅简洁高效的工作流程 统一的价值观和共享愿景规范的各项管理制度与员工行为规范标准完整的文化物质体系 包括Logo 文化描述 公司司歌等 组织 企业文化 人力资源 基于成长的人力资源规划完整的员工职位说明书完善的绩效考核制度具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系等 2 2 1战略 生力源尚未建立系统化战略体系 处于混沌状态 企业战略管理现状 战略明晰度 问题模块 3 5年内 达到白酒行业10强 食品行业20强 战略描述过于笼统 是综合实力 市场占有率还是销售额为标准没有明确 可能导致的问题综述 战略统一性 在访谈中 部分高层表示战略目标不够清晰 中层干部中的很小部分认为企业的战略目标很清楚 高层的战略思想未统一 高层中层就战略问题未达成一致 需要进一步明确和论证 集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 这也是一致性不足的原因之一 公司的发展战略或者经营目标仅散落在张总的年度讲话中 战略规范性 战略不仅仅是企业高层管理人员的事情 公司的企管部职能中虽然具有战略制定的职责 但是企管部没有有效承担起来企业战略规划 战略规划力 战略执行力 生力源尚未就战略的实施路径进行相应的研讨 预算管理问题提出几年 到本次才是真正纳入日程 企业的战略落地 必须还需要制定一个实施路径 并且能够按时保质保量达成 不同层级的人员对战略的理解 对于泰山生力源的目标 无论是自己的认为 还是对其他人的估计 问卷中集中表现出了 说不清 的倾向在访谈中也同样存在这样的倾向 如 公司的大目标我是清楚的 但是如何实现 一阶段一阶段细的东西没有不可能一步就实现呀 不太清楚通过两图比较可以发现 高层对于生力源的使命和目标很清晰 同样也很清楚其他员工对于生力源的目标不是很清楚 说明生力源的高层已经认识到了企业战略中存在的清晰度 认同度以及执行力等方面的问题 所以从战略的角度和高度来考虑和分析问题将是生力源的下一步要认真面对的问题 信息和数据来源 访谈记录与调查问卷 生力源缺少一个上下相结合的战略制定和管理程序 卓越企业的管理经验 建立规划能力和程序 泰山生力源五年发展规划1 概要1 1远景1 2战略目标1 3战略综述1 4成功衡量2 发展战略内容 3 战略对内部机制的要求3 1对组织结构的要求3 2对企业文化的要求3 3 4 财务总结4 1全面预算4 2预期收益4 3所需投入资金4 4资金来源5 风险管理 战略实施计划 完整的公司发展战略应至少包括五大部分 最佳经验 建立规划能力和程序 续 目前 生力源由于在战略制定程序上的职能缺位 战略规划力度比较薄弱 缺少战略落地的保证机制 有可能导致企业战略经营目标不能有效分解 从而影响战略的最终实现 生力源现状 2 2 2组织机构现状与问题 泰山生力源在企业改制后 进行了组织机构的二次调整 对部分部门和职责进行了归并 泰山生力源的组织机构在目前阶段基本合理 符合企业现阶段的发展要求 但在局部仍需进行优化和调整 由于部门职责分配上存在交叉因素 部门本位主义存在 导致扯皮推诿现象存在 关于组织机构问题高层 中层的部分描述 高层 改制后 组织结构调整基本合理 但职能不是十分清晰 有点交叉 目前组织机构调整基本上能够满足未来几年的需要 多少有一点因人设岗的需要 中层 组织机构设置从部门来说还是可以的 以前部门多了 沟通扯皮的现象多 现在好多了 整个机构比较明确 比改革以前是好的做了 组合的可以 精简得也可以 竞争上岗以后 趋势还可以 虽然还有一些扯皮得现象 组织机构应该合并 有些工作不重要 事物也少 现有的组织机构基本上还是合理的 各部门之间的职责相对清晰 但是扯皮问题还是存在的 生力源缺乏对组织结构的职能描述 企业组织结构现状 职责不清 问题模块 公司改制后 尚未编写过系统的组织说明书 由于没有编写组织说明书 部门之间的职责和任务存在职责不清的问题 可能导致的问题综述 决策权利集中 由于受权限影响 部门工作比较被动 这也是由于决策权利都在高层老总那里的原因 需要一种现代管理机制 为部门提供一种长期解决问题的能力 高层 决策机制集中在高层手中 企业比较集权 不利于决策的及时性 一定程度上影响组织的运行效率 高层精力的局限性可能导致细节决策的偏差 车间 我没有权利不用谁 用谁 现在部门人员有压缩的空间 但是留还是用我都说了不算 中层 职责分配不合理 审计预算部身兼审计和预算工作 生产计划的职能承担 市场部职能缺失 个别部门存在职责交叉 常常是自己既做运动员 又做裁判员 缺乏控制力 由于能力的不足而导致职能缺失 职能缺失又导致工作无法顺利开展 信息来源 员工访谈 职位管理 没有通过职务说明书对员工工作内容进行明确 现象 原因 可能带来的后果 企业改制后 虽然进行了定岗定编 但部分职能部分的员工并没有完全按照岗位职责开展工作 而是由部门经理进行分配 由于考虑到员工的工作经验与能力的不同 以及为了平衡员工工作负荷而做的二次调整 由于没有通过职务说明书对员工主要工作内容和范围进行界定 这种工作分配方式将使得工作职责将依附在不同的员工身上 而不是具体的岗位上 一旦人员调整 将对工作的可延续性带来一定的不利影响 我部门连我一共4个人 我没有完全按照岗位说明书来分配工作 就是每个人都做些技术型工作 也都承担一些事务性的工作 摘自中层经理访谈记录 组织分权文件虽然在部分制度中有所体现 但还不够完善 人事工作权责划分表 卓越管理经验 权责划分表 目前泰山生力源尚未建立完善的权责制度体系 部分工作流程需要重新优化生产流程图 例 生产计划流程 将需求产品的品种和数量反馈到酿酒公司综合办 就生产所需包装和生产原材料与仓储中心进行沟通协调 向酿酒公司综合办反映库存情况 生产流程 与客户服务中心就生产产品顺序进行沟通协调 达成生产计划 向酿酒公司包装车间下达生产任务 与酿酒公司综合办就生产产品顺序沟通协调 销售公司业务员将市场需求情况反馈到客户服务中心 将需求产品的品种和数量反馈到总部包装车间计划与统计岗 就生产所需包装和生产原材料与仓储中心进行沟通协调 向总部包装车间反映库存情况 与客户服务中心就生产产品顺序进行沟通协调 达成生产计划 组织生产 组织生产 生产计划下达流程的问题分析 从上述流程可以看出来 销售人员直接下达需求计划的流程不尽合理 计划的可信度受销售人员 或者销售经理 的能力限制 缺少足够的相关市场信息支持 如果产品投放市场不够理想 将会给企业带来较大损失 销售人员虽然下达需求计划 但由于销售人员的收入仅仅和已经销售的产品有关 而对最终产品的积压却不承担责任 这是一种潜在隐患 由客户服务中心下达的市场需求计划 由生产单位 酿酒公司和总部包装车间 各自进行需求的分解 协调 细化 组织生产 一方面造成了人员设置重复 一方面需求计划的落实的缺少一个对供应 销售 生产计划整体的协调统筹 市场部门职能缺位 缺少对市场信息分析辨别的支持 也没有履行对全体市场的系统布局和策划 2 2 3企业文化研究 企业文化有三个层面内容 精神层 制度层 文化层 企业文化只有通过简单清晰的价值观和愿景的描述 有序明确的制度推动 强有力的物质支持才能统一企业员工的认同感 形成对员工的牵引作用 企业文化源于企业自身 是员工的群体行为规范 才能形成企业的核心竞争力 精神层 制度层 物质层 企业文化的精神层又叫企业精神文化 它是一种深层次的文化现象 是企业文化的核心 企业精神文化是企业在发展过程中 受社会文化背景 意识形态影响长期形成的精神成果和文化观念 包括企业经营哲学 企业道德 企业价值观念 企业风貌等内容 是企业意识形态的总和 它是物质文化和行为文化的升华 企业文化的制度层又叫企业制度文化 主要包括企业领导体制 企业组织机构和管理制度三个方面 企业领导体制的产生 发展 变化 是企业发展的必然结果 是文化进步的产物 企业组织机构是企业文化的载体 包括正式组织和非正式组织 企业管理制度是企业经营管理时所制定的 起规范保证作用的各项规定和条例 企业文化的物质层也叫物质文化 是有企业员工所创造的产品和各种物质设施所构成的器物文化 是一种以物质形态为主要存在形式的表层企业文化 企业生产的产品和提供的服务是企业经营的成果 是物质文化的首要内容 企业管理的硬件建设 企业建筑 企业广告 Loge CI等都是企业物质文化的主要内容 企业文化的作用 导向作用 潜移默化的使公司的员工接受共同价值观 把思想 行为引导到实现企业目标上来 激励作用 企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺 凝聚作用 产生对工作的责任感 自豪感和使命感 增强对集体的认同感和归属感 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的 非正式的 非强制性的方式 对思想和行为进行约束 协调作用 协调内部员工之间 部门之间的关系 完成工作目标 协调企业和社会的关系 实现 双赢 美化作用 优秀的企业文化 不仅能美化工作场所 还美化工作本身 使员工的求知 求美 求乐 求新的愿望得到满足 企业文化是一种管理手段 决策制定 企业文化是制定战略决策的一种重要前提条件 同时 决策方法和程序也要适应企业文化 决策实施 优良的企业文化可以提高管理的艺术性 达到事半功倍的效果 组织管理 企业文化是决定组织结构是否合理 能否有效运行的一个重要因素 组织变革首先应考虑企业自身文化的变革 人力资源管理 对于员工管理的一个重要方面是使员工接受 认同企业中共同遵守的价值观 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用 用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 成功企业的企业文化案例 海尔 海尔价值观 敬业报国 追求卓越 海尔真诚到永远 质量理念 有缺陷的产品是废品 兼并理念 吃休克鱼 用文化激活休克鱼 市场扩张理念 东方亮了 再亮西方 营销理念 首先卖信誉 其次卖产品 人才理念 人人是人才 赛马不相马 企业口号 个人生涯计划与海而事业规划的统一 售后服务理念 用户永远是对的 把用户的烦恼降到零 国际市场战略 先难后易 先创名牌 后创汇 科研开发理念 用户的难题就是我们开发的课题 要干就干最好的 生力源企业文化结构性研究 从形式上来看 生力源的企业文化的精神层 制度层 物质层并不完整 泰山生力源 实实在在 的企业文化没有与泰山的酒文化有机的结合起来 没有很好的借势塑造起强有力的文化 企业文化理念缺少系统的归纳提炼和整理 企业价值观没有通过文化理念统一起来 仅仅通过企业家的行为对企业产生一定影响 价值评价 价值分配体系 考核 薪酬 经营管理 财务管理制度 审计制度 日常管理 综合治理管理制度 考勤管理 行为规范 员工手册 相对完整 缺乏系统提炼 比较规范 物质实物 企业之歌 泰山 我的生力源 企业CI健全 以红 墨绿色作为主色的Logo口号宣传语 质量是企业的生命 创新是企业的灵魂 泰山 我的生命之源 民以食为天 我以民为本 等 泰山生力源的文化审计 鲁酒历史悠久 文化底蕴深厚 泰山是文化之山 泰山的酒文化也源远流长 生力源虽然抱定弘扬泰山酒文化的壮志 却没有借势泰山 酒文化 与企业自身文化有机的结合起来 这不能不说不是一个遗憾 泰山生力源在市场上的成功曾经像攀登十八盘那样拾级而上 却没有将这种精神整合起来形成自己的独特文化 具体体现在以下几个方面 文化缺位 在访谈中 我们了解到员工对公司没有能有效的利用泰山 酒文化 树立生力源品牌形象感到十分惋惜 最近几年企业一直没有对企业文化进行整理提炼 文化饥渴 企业领导对员工的行为方式跟不上企业发展的理念和要求十分焦虑 员工缺少执行力关键还是缺少文化引导 这也是企业高层和基层员工的价值观产生偏差的主要原因 这个问题不解决也将影响员工贡献的积极性和主动性 市场主导 生力源一直以市场为导向 但是实际表现的市场短视与企业长远的发展经营思路产生矛盾 如何通过企业文化的塑造整合企业内外部资源是生力源下一步提高管理水平 突破发展瓶颈的一个重要议题 泰山生力源企业文化的分析纬度 地域文化的影响 企业家的特质 发展战略的要求 行业文化的特征 生力源历史的沿革 企业文化 亚文化 亚文化 亚文化 核心文化 外部环境变化 生力源文化改进的方法 生力源成功因素总结 泰山生力源的企业家团队具有较强的凝聚力和长远的发展眼光 上世纪90年代别人热衷争标王时 生力源却在产品质量上下足功夫 省下2亿元建设了亚洲最大的酿酒车间 当别人从全国市场撤退时 生力源跳出去到别人都不看好的浙江和广东卖白酒 并一举成功 反弹琵琶让生力源占尽先机 如今鲁酒传统四大家族只有生力源 稳如泰山 成为鲁酒新一代的一面旗帜 发挥企业家特质 以董事长马总为代表的企业家团队 具有改革的魄力 创新的精神 实实在在的经营理念 生力源的文化整合需要通过企业家团队气质来带动 地域文化借势鲁酒历史悠久 文化底蕴深厚 泰山是文化之山 泰山的酒文化也源远流长 白酒与文化一直是密不可分的 企业的竞争到最后就是品牌的竞争 是文化的竞争 生力源应该充分借助第一名山 泰山的深厚的文化内涵 打造生力源的泰山文化 生力源文化改进的方法 续 发展战略的推动一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍 当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施 生力源应该将企业文化成为企业战略实现的助推器 酒行业的文化特征是生力源文化基础 品质 品牌 品位 酒文化 品质 品牌 品位 作为酒文化的内在 指标 其中品质是核心 品牌是灵魂 品位是层次 只有符合这三个方面的基本要求 并实现了三者的有机统一 才称得上是完整意义上的酒文化 生力源在三个方面都有良好的基础 关键是要进行有效的整合提炼 密切保持对外部环境变化的反映生力源对环境的良好的反映能力是企业今天成功的主要成功因素之一 具有深远历史的中国酒文化虽然不是朝阳产业 但绝对不是夕阳产业 市场竞争就是适者生存 比相对速度 因此 保持对外部环境的快速反映将是企业生存发展的根本 人力资源体系诊断分析 人力资源现状分析1 人力资源现状诊断模型2 人员总量分析3 员工结构分析4 员工士气分析人力资源管理诊断分析 对人力资源现状做出判断需要回答以下几个问题 1 人力资源规模 总量 是否合适 2 人力资源结构 各种比例关系 是否合理 3 人力资源士气 忠诚度 归属感是否增强 判断的标准有3个 1 能否支撑企业战略实施2 能否领先于竞争对手3 能否实现企业的不断增值 2 3 1 1人力资源现状分析 诊断模型 2 3 1 2人力资源总量分析 由于社会用工随着企业生产淡旺季变化具有临时性的特点 因此我们仅对正式用工做重点分析 从图表中可以看出 近几年来 泰山生力源正式用工的数量一直处于逐渐减少的状态 尤其是2004年年初的改制使得正式用工数量大幅度减少 资料来源 人力资源部 人力资源总量分析 人均收入分析 单位 千元 单位 千元 人 从2001年到2002年 泰山生力源的人均收入出现比较大幅度的降低 这也是当年白酒业的发展状况 产销量减少 税负增加 但泰山生力源仍位居全国白酒企业前20强 从2002年到2003年 泰山生力源的人均收入出现了缓慢增长的势头 如何调整产品结构以降低税负 促进利润增长 不断加强品牌和渠道建设值得我们认真思考 资料来源 人力资源部 工作饱和度分析 问题 如果有充分事情做 并且完全实行按劳付酬 您认为泰山生力源的大部分员工能干相当于现在多少天的活 A一天B一天半C两天D二天半E3天F其它 数据来源 调查问卷 大约19 的员工认为工作量配比是合适的 12 的员工选择其他 根据分析 其他主要是指目前工作量已经超负荷 综合访谈的情况看 泰山生力源的工作量分配存在着不均现象 部分岗位工作负荷较大 但亦有部分岗位仍有潜力可挖 我们认为 如何解决部门间人员的均衡性 合理解决人员编制 优化内部人员分布 而不是简单增加人员紧缺部门的员工数量 是人力资源部门急需解决的问题 2 3 1 3人力资源结构分析 年龄及管理人员 作为一家传统型企业 泰山生力源的年龄结构相对比较合理 其中25岁到35岁之间的员工占到了整体的52 中青年占到了3 4 在白酒行业中年龄结构处于较好水平 结构相对比较合理 生力源的管理层级大致包括高层 副总以上 中层 部门经理 主管 班长 普通员工5个 高层管理者占1 中层管理干部占到3 其他员工占94 高层与中层比例为1 3 管理人员内部结构相对合理 主管人员占16 与普通员工比例为1 4 7 总体来说 泰山生力源的人员结构是比较合理的 但管理层级过多 在未来几年内 仍可继续优化层级机构以趋完善 资料来源 人力资源部 人力资源结构分析 学历结构 泰山生力源中专以上学历占到了63 大专以上文化程度的员工占到30 基本上能够满足企业发展需要 但硕士以上学历的只有一人 高中以下的却占到了21 人员素质整体上偏低 学历结构也偏低 从长远来看 会成为生力源发展的一个制约因素 所以泰山生力源的人员素质与学历结构的提升迫在眉睫 这可以采取多种途径来实现 如开辟通畅的招聘通道 加强员工的在岗培训工作等 资料来源 人力资源部 2 3 1 4需求分析 数据来源 调查问卷 整体来看 泰山生力源员工的需求层次较高 但是亦存在着需求的分散性 部分员工仍停留在生理和安全的需求层次上 员工的需求偏差与生力源的人员组成结构密不可分 对于年轻员工 更注重的是自我实现的需求 而对于部分老员工 更为注重的是薪酬 家庭和工作的稳定性 但同时我们也注意到 公司在实际给员工提供的与员工的需求还是有一定差距 尤其在薪酬福利方面表现的尤为突出 因此 泰山生力源头需要在平衡员工各种需求矛盾中 找出合理的解决途径来满足员工不同层次的需要 缩小差距 当前突出的问题就是如何设计合理的薪酬和考核体系 人员士气分析 我十分看好公司的发展前景 我为能在泰山生力源工作而感到自豪 数据来源 调查问卷 从以上问卷调查可以看出来 员工对企业的未来非常有信心 86 的员工看好公司的发展前景 并且员工对企业的心理认同感也很强 达到了92 显示出泰山生力源多年来传承的企业巨大的发展动力 员工归属感 员工乐观积极的态度是生力源不断朝着良性方向发展的重要保障 如何正确的引导员工的这种朝气 更大限度的发挥公司激情文化的作用 促使员工的潜能发挥 是泰山生力源需要研究的课题 人员士气分析 员工满意度 我在公司内有个人发展与成长的机会 数据来源 调查问卷 到目前为止 我觉得我在泰山生力源的发展很不错 大约有60 的员工认为自己在公司有个人发展和成长的机会 这是与泰山生力源的稳定发展密不可分的 为员工提供了更多的个人发展和成长的机会 与成长机会的存在相对应 75 员工较为满意自己在公司的发展 但在访谈中我们亦了解到 员工对于自己的发展通道却较为迷茫 对未来的职业发展存在着忧虑 泰山生力源在未来应当规范员工的职业化发展 对员工的职业生涯进行合理规划 开辟适应不同员工的多条职业发展通道 从而变无序晋升为有序晋升 人员忠诚度 我对泰山生力源在社会上的声誉和地位很满意 数据来源 调查问卷 员工对泰山生力源都有忠诚感 84 的员工认为对泰山生力源在社会上的声誉和地位很满意 80 的员工都对泰山生力源有着强烈的忠诚感 结合访谈的情况 员工亦表现出了强烈的忠诚度 如认为我穿着生力源的工作装去买东西 都觉得很满足我们个人的成长是应该和公司公司共同成长的大河有水小河才能满正是员工对企业的忠诚和信心推动了我们企业多年来的稳步持续发展和改制的顺利进行 而且 员工的忠诚度也形成了公司巨大的凝聚力和向心力 为公司的进一步改革减少了阻力 提供了保障 同时 员工的凝聚力有利于的企业文化建设顺利展开 泰山生力源抓住契机 填补企业文化建设薄弱这一环节 离职原因分析 数据来源 调查问卷 员工离职的原因集中于三个方面 大约有25 的员工认为薪酬不合理 有19 的人认为生活福利待遇低 有20 的员工认为看不到实现个人理想的前景 从访谈中 我们也了解到员工的职业晋升矛盾比较突出 缺少晋升通道 企业内部员工流动还不是很通畅 员工对于公司的薪酬政策存在不同看法 认为公司的薪酬中存在着内部不公平性 泰山生力源在为内部员工创造机会方面还比较欠缺 没有在企业内部作为一项管理手段推广 因此 从如何留人的角度来讲 泰山生力源未来的人力资源工作应该在薪酬考核和员工晋升上多投入研究 人力资源体系诊断分析 人力资源现状分析人力资源管理诊断分析 人力资源管理部门职能分析招聘体系绩效考核体系薪酬培训后备人才管理与职业生涯规划 人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划 招聘选择人员并进行有效组织 考核绩效支付报酬并进行有效激励 结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程 是 以人为本 思想在组织中的具体运用 企业人力资源管理的目标是实现人力资本的增值 即使员工做好工作 提升能力 实现职业生涯的不断发展 企业要实现人力资本的增值 就需要做好人才的选 用 育 留等工作 有效的开展招聘管理 调配管理 考核管理 薪酬管理 培训管理 晋升管理等 因此 我们的诊断将从以下六个方面展开 人力资源部门职能评价 人力资源规划与招聘体系评价 考核体系评价 薪酬体系评价 培训体系评价以及职业生涯规划体系评价 人力资源管理诊断分析 诊断模型 2 3 2 1 人力资源部门职能分析思路 和君创业认为 企业人力资源管理不但是人力资源部门的责任 也是全体管理者及全体员工的责任 人力资源管理部门的一项根本任务是 如何推动 帮助企业的各层管理者及全体员工承担人力资源开发和管理的责任 在前期调研过程中 我们了解到泰山生力源刚刚改制成功 正处在从传统国有企业的人事管理向人力资源管理转变 现有的人力资源管理基础还比较薄弱 因此 我们将通过成功企业的人力资源管理模式作为此次诊断的标竿 以帮助生力源了解人力资源体系的基本框架 为以后改进完善现有管理提供依据 基于此 我们对泰山生力源的人力资源管理部门职能的诊断从以下三方面展开 人力资源部门的角色与定位人力资源管理者的素质人力资源管理模式 最佳实践人力资源部门管理模型 服务 职能导向 人力资源 人力资源咨询 人力资源服务 人力资源事务部门 管理信息 规划 社会及法律 提供以下方面的建议人力资源信息管理的实施及变革变革管理项目组织结构规划及设计 人力资源领域的支持面对面的服务 人力资源行政管理 包括档案管理 劳动合同管理以及相关制度管理工资管理电话问讯中心 社会及法律事务中止契约同业关系 业务伙伴 对各部门及组织中的管理人员提供绩效管理建议对员工提供职业生涯规划建议 最佳典范的做法是普遍适用的 人事考核 最佳实践人力资源服务模型 管理和特定岗位能力 组织发展 战略发展 使命 价值 核心竞争力框架 发展与提高个人与团队 报酬与激励个人与团队 战略 公司和部门关键绩效指标 团队和个人业绩目标 团队和个人业绩度量 业务绩效评估 人力资源最佳实践 业绩管理与公司战略架构体系 团队和个人能力评估 人力资源部门的角色定位与责任 事务型 服务型 转变 说明 目前泰山生力源的人力资源部门的工作内容主要停留在传统的人事管理部门工作上 尚未真正意义上的完成人事部门向人力资源管理部门的转变 公司人力资源部门现有人员4人 一名经理 1人负责工资与招聘 1人负责绩效考核 1人负责培训 对人力资源体系的知识和技能还有待提高 通过对泰山生力源人力资源管理的检点 我们认为泰山生力源人力资源管理部门目前尚处于事务性管理的层次 属于事务性职能机构而不是人力资源服务机构 人力资源部门的角色定位与责任 问题 我经常因为人事方面的事与人力资源部门沟通 只有18 的员工和人力资源部门保持沟通 调研中 许多员工希望人力资源部门能提高自身专业水平 能够为员工提供更好的服务 并且希望经常就人力资源制度改革与出台与员工沟通 以便制定更为合理的人力资源政策 问题 我对泰山生力源人力资源的各项管理规章比较了解 有50 左右的员工了解企业的人力资源各项管理制度 说明人力资源部的制度宣传比较到位 这与公司企管部的制度整合 整体宣传落实有一定关系 人力资源部门岗位与职责分配 泰山生力源的人力资源部门人员配置和素质并不能满足企业战略目标的实施 问卷分析的结果印证了我们通过访谈工作得出的初步结果 问题 公司人力资源管理专业化程度较高 有大约29 的员工不认同公司人力资源管理的专业化水平 另有34 对此不发表意见 结合我们访谈的情况 我们认为不发表意见的原因主要是因为不了解人力资源部门的职责 我们认为公司需要加强人力资源管理者的专业化水平 注重人力资源系统的培训工作 问题 公司目前的人力资源管理是否能支撑企业战略目标的实现 约19 的员工明确的表示了对人力资源部门能力的怀疑 39 的人不发表意见 这显然也是由于员工对人力资源部及其产品的不熟悉有一定关系 人力资源管理模式 由于泰山生力源刚刚完成企业改制 以及组织结构调整 目前人力资源部门的工作内容还正处在传统的人事管理阶段 需要继续深化对人力资源部门工作的改进完善 逐步由人事部门向人力资源管理部门进行转变 主要体现在 1 人力资源部并未根据公司业务的发展需要 提出相关的人力资源规划 2 招聘工作 人才培养工作近3年来一直处于停滞状态 不能为公司最紧缺的技术人才和营销人才提供有效的人员储备 当然这也与该部门权力配置不够有关 3 人力资源部门的主要工作仍然停留在工资 保险 人事档案等人事工作上 我们认为生力源作为一家处于成长阶段的企业 人力资本的发展应该优先于业务的发展 才能有效的支撑企业战略的发展 促进业务 人才发展的良性循环 而人力资源部要完成这个重任必须首先努力完成以下三个转变 1 由事务性部门向战略性部门的转变2 从经验性管理向职业化管理的转变3 由管理中心向服务中心的转变 2 3 2 2人力资源规划与招聘 生力源后备专业人才缺乏将成为企业发展的瓶颈 清晰的招聘计划 招聘计划具有较强的统筹性 充分考虑到企业中长期的人次需求有效的招聘渠道 规范的操作流程 规范的面试流程较高的面试技巧 明确招聘者任职资格 高效的部门协同 招聘过程中 人力资源部和用人部门责任明晰 规范科学的试用期考核与辅导机制 有保障的人才质量 最佳招聘管理经验特点 生力源招聘体系分析 在前期调研中 我们了解到由于体制的原因 生力源改制前 企业人员饱和 招聘渠道单一 基本上是通过计划分配和部队退伍等被动人员引进 最近3年更是没有人才引进 而随着企业高速的发展 内部人才的供给的枯竭 专业人才的缺失逐渐成为企业发展的重要瓶颈 例如市场部经理一职就是因为没有合适的人接任 一直到现在还空缺 问卷调查的结果验证了我们的访谈的结果 问题 你很清楚公司的招聘程序 仅仅有29 的员工表示清楚公司的招聘程序 可见员工对企业的内部选拔标准的公平性还持怀疑态度 问题 某一个职位出现空缺的 大部分是从内部补充 而不是从外部招聘 公司选拔人才基本以内部提拔和现在施行的竞聘方式实现 2 3 2 3 绩效考评体系 绩效管理模型 绩效管理是指通过设定组织目标 运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程 包括长期绩效管理和短期绩效管理 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效 完整的绩效管理由绩效计划 绩效辅导 绩效诊断 绩效评价 绩效反馈几个部分构成 从组织层面来说 表现为绩效管理循环 来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平 从个人层面来讲 表现为不断提升的绩效改进循环 通过员工和主管的共同参与 通过绩效辅导 检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升 计划 实施 辅导 检查 报酬 绩效管理循环 绩效改进循环 实施 辅导 检查 报酬 计划 和君模型 泰山生力源的绩效考核探索 泰山生力源高层中层对于绩效考核的问题比较重视 认同目标管理 绩效管理对于企业经营起到的重要作用 并且将绩效管理列入本次项目的重点内容 生力源在绩效管理方面做了很多有效的思考与探索 包括管理人员的百分制考核 承包单位的经济考核等 并且取得了一定的成效 由于绩效管理知识一定程度上的缺乏 在对绩效问题的系统思考过程中 遇到较多的困惑 包括百分制的考核基本上来源于国有企业的 德能勤绩 指标重点不突出 采用民主评议的360度考核方式 一定程度上变成了人际关系的考核 职能部门考核缺乏必要的工具和手段 考核结果的应用不够明确 使绩效考核一定程度上流于形式等 但是 我们亦应看到 生力源目前在考核流程上 特别是部分部门能够做到考核前的目标设定 考核过程的监督 考核后的沟通检讨等 这为以后的绩效管理项目的实施打下了较为坚实的基础 泰山生力源施行的考核管理 目前泰山生力源的绩效考核基本停滞 去年曾施行过百分考核 于年底终止 百分制考核主体 所有员工 除承包车间员工外 考核内容 通用标准30 岗位专业50 民主评议20 考核周期 月考核人 各单位负责人考核方法 管理 服务岗位由分管领导 间接上级 直接上级和下道工序有关人员综合评议相结合 生产岗位由分管领导 间接上级 直接上级与下道工序有关人员综合评议相结合 百分考核的问题与影响 问题 影响 考核标准过于粗考核人组成不够合理 考核随意性大 标准不具有较强的信服力 而且不具有操作性 考核人的组成容易导致最后不是品论工作 不是评论责任人 而是评价人际关系 绩效考核问题汇总分析 比较集中的问题 可能带来的影响和后果 公司的绩效考核在一定程度上比较柔性 通过承包责任制 将全员指标分解到部门和人 目前公司职能部门主要集中在成本 生产车间 包装 酿酒指标设置比较好 有一些具体的量化指标挂钩 其他的部门比较弱 想考核 想挂钩 但不清楚如何挂钩 绩效考核得难点 在我们职能部门 当时说能量化的量化 不能量化的细化 原来是扣分 不是很明确 定了标准 怎样达到标准 绩效考核的结果 怎样应用还没有明确 前几年有一个总经理奖励基金 各部门申报 大家评审 最后基本上变成了阳光普照 人人有份 绩效考核以财务指标为主 这在生产部门比较适合 但是对职能部门而言 绩效考核的牵引作用不是很明显 绩效考核不仅要具有公平性 科学性 还应该坚持 对绩效考核结果缺乏相应的奖惩措施 与考核结果关联度过小将最终导致绩效实效 激励措施一定要有针对性和目的性 绩效考核标准一定要客观实际 否则员工不会认同 奖金发放缺乏目的性和发放标准 不能形成激励和牵引作用 模糊奖金还有激励不及时的问题 绩效考核问题汇总分析 比较集中的问题 可能带来的影响和后果 厂里倡导绩效考核 但是没有做起来 改制以后 一个挡分三等 但是最后整个这块还没有实施 基本上大家都拿中档 我们主要考核财务指标 部门基本上没有什么其他指标 对成本考核比较严格 供应部门 供货合格率 采购成本 供货及时率等 没有预算就没有控制 费用都是因人而异 坐飞机坐火车 制度制定出来关键是执行 可行性和可操作性 力争可量化 制度执行落实 尽量去掉人为因素 成为员工矛盾集中的焦点 考核指标也没有和相关工资挂钩 对生产系统 成本控制这块还比较好一些 对销售人员销售部门很多都是短期行为 绩效考核主观因素大 影响了考评结果的公正性 大锅饭的结果将会打击工作贡献大的员工 绩效考核指标的设置与衡量标准是绩效考核是否有效的一个重要因素 绩效考核制度一定要有坚定执行的决心 并且尽量量化指标 要避免管理人员对制度的破坏带来的负面影响 销售人员的绩效考核方式过粗 容易导致业务人员的短期行为 没有站在人力资源系统的角度推行绩效考核 从调查问卷中 我们也验证了我们初步访谈和资料分析中了解到的情况 员工普遍都考核结果对自身薪酬收入 职位晋升方面的影响都不是很清楚 而高层也表现出来了一定的不确定性 因此 我们认为生力源以往实行的绩效考核常常流与形式和推行走样的原因就是对绩效考核结果的应用不够明确 孤立的推行绩效考核 而忽略对结果的关注 绩效考核就很容易失去员工的关注 更无法按照企业的目标改进员工行为方式 我们对绩效管理的理解 一套完善的绩效管理体制应当能针对不同对象采取个性化的绩效管理方式 绩效管理的核心目的只有两个 通过绩效评价为价值分配提供依据 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 绩效管理不仅仅是结果评价 更强调过程 即要通过目标 辅导 评价 反馈等环节 重视达成结果的过程 人力资源管理是个联动体系 绩效考核结果一定要与激励性奖励如奖金或者晋升机会合理挂钩 才能保证绩效管理的有效推行 绩效考核分析结论 从以上分析总结泰山生力源现有的绩效考核存在以下问题 绩效指标没有形成完整的体系 重财务指标而轻管理指标 绩效指标体系没有在公司战略的指导下建立 考核与岗位的职责等联系不够紧密 这与公司没有对员工绩效指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系 绩效考核方法主观因素太多 实际操作中 常常演变成考人际关系 而不能真实体现工作业绩好坏 容易导致不公平 考核结果缺乏与激励性奖励挂钩 导致绩效考核流与形式 绩效考核以负向激励为主 不利于发挥员工的创新能力 2 3 2 4和君创业的薪酬管理 价值 理念 创造力 激励 泰山生力源在薪酬上的探索 泰山生力源在过去一段时间内 一直实行的国有企业以工龄 学历 级别为基础的工资体系 随着市场经济的发展 外部环境的改变 特别是生力源改制成功以后 过去的薪酬体系越来越不适应企业的发展 特别是无法区分简单劳动与复杂劳动 脑力劳动与体力劳动的差异 无法真正的实现 多劳多得 的基本价值分配理念 生力源已经意识到这个问题 并且在04年初进行了岗位工资改革 改革采用 普惠 原则 通过工资水平的提升达到了内部结构的初步调整 解决了以上的部分问题 一定程度上稳定了部分员工 间接的提高了员工的工作效率 但由于岗位价值评估标准的合理性问题 亦带来了相同或相似人员新的薪酬不公平性 导致员工在自身薪酬水平提高的情况下 薪酬满意度仍然不高 另外 目前的薪酬体系基本固化 可变薪酬比例较低 一定程度上造成了新的高水平上的大锅饭 但是通过本次薪酬改革 员工已经能够认同企业内部薪酬的差异 理解对不同岗位不同能力的员工给予不同的薪酬的观念 这为以后进一步拉大岗位工资差距 真正做到价值的回归提供了理念保障 薪酬体系分析 现行薪酬体系原则 适应人力资源发展状况 突出企业发展重点岗位 提升管理 技术 营销人员 稳定生产人员 区分辅助服务人员 拉开差距 兼顾公平 结合效益逐步提高 动态管理 不断深化 岗位系列 设计公司生产 经营活动范围内所有岗位工种 工序和从事工作性质相同的岗位进行归类划分 最后确定出职务岗位32个 技术 管理 生产 辅助和服务岗位99个 岗位分层分类划分 通过对公司22个部门 89个岗位进行综合评价 将所有的岗位横向划分为12个岗次 第8岗到第12岗进行纵向划分 每一横向岗位划分为3级 评价标准 工作创新性 工作复杂程度 技能要求 工作责任 矛盾冲突和工作量 工资等级与构成 工资等级及标准最高级 董事长基础工资3500元 月 员工最高900元 最低600元 最高是最低的5 83倍 岗位工资构成与标准岗位基础工资 年功工资 学历工资 职称工资 计件工资 奖金 补贴 其中 高层管理者 9人 实行年薪制 中层以上岗位工资 4到6岗 实行职务工资 由岗位基础工资和其他补贴构成 中层以上干部不享受年功工资 学历工资及职称 职业资格 工资等 包装车间普通员工岗位工资由包底工资 计件工资 奖金和其他规定的补贴构成 包装车间主任 岗位基础工资60 车间计件及奖金平均130 其他规定的补贴 主管 岗位基础工资50 年功工资 学历工资 职称工资 车间计件及奖金平均100 其他补贴粮酒车间员工工资由基础工资 奖金 补贴 车间主任工资 中层干部职务工资标准 主管 基础岗位工资90 学历工资 职称工资 车间奖金平均100 其他补贴 薪酬问题汇总分析 公司的人均工资大概在1万 年左右 两个思路 一个是从职务上拉开差距 另一个是从绩效考核上着手 总经理奖励基金不是公开的 关键岗位关键能力 发放程序主要是通过董事会领导班子研究