工程一体化项目管理.doc

工程一体化项目管理（IPMT）简介：基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。本文就工程一体化项目管理（IPMT）的概念进行了阐述，供大家参考！关键字：工程一体化，项目管理，IPMT基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。 目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。 随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。 1 “一体化”项目管理的定义 “一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。 一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。程序、体系的一体化就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行，所有的成员按此体系去工作。在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。 2 一体化项目管理的实施方式及基础 一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）。具体类型的选定要根据项目的实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。 一体化项目管理实施基础是业主与项目管理承包商之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果（Deliverables）及来自业主的期望及要求。它包括了很多按照项目承包商绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。 3 一体化项目管理机构组成及职能（组织结构图见附表） 一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常业主代表任项目主任（项目总监），项目管理承包商代表任项目执行副主任。项目主任对整个项目负责并给业主单位领导报告。项目执行副主任对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与管理人员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副主任负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。 4 一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序 由于大型基本建设项目参与的承包商很多，他们总是千方百计地寻求业主的技术条件的底线并想以此为基础完成项目，而一体化项目管理组的质量部的目标是确保所有的技术要求、条件及相关的标准规范、法律法规得到遵守。 通常一体化项目组将负责项目的质量保证活动，而承包商负责具体的质量控制活动，但一体化项目组要对其进行监控督导。项目总体质量系统和程序由一体化项目组建立并通过对承包商的质量审计、施工项目检查和确认以及对重要工序的检查来验证其质量控制系统的运行和质量程序的实施。 5 一体化项目管理确保设计的标准化、优化及整体性 一般大型基建项目均含有多个装置或单元并且有多个工艺专利商及设计院介入，这要求项目管理组应具有很强的工艺技术专家及多专业设计专家。业主对工艺技术的理解掌握以及项目管理承包商，各设计专业的配置确定了它们“一体化”的组合能够全面协调各项设计工作并制定项目所需的通用设计标准及格式。 在项目执行中，通常分为项目定义阶段和实施阶段。一体化项目管理组首先确保所有专业在定义阶段的基础设计及实施阶段的、详细设计的标准化并负责所有设计工作的总体完整性及质量。它需要组织相关单位进行正式的风险及可操作性分析，同时还应进行可施工性、可维修性、可审批性及价值工程研究（Value Engineering）。 6 一体化项目管理可确保工程采购、施工的一致性 一体化项目管理还在其工作范围内负责所有装置及单元的联动试车工作，并对 对任何质保索赔进行管理，解决任何未能履行合同义务的问题，提供最终文件包、库存及剩余材料移交并留守至所有装置单元完成。 7 一体化项目管理带来的增值性 目前，国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管理，这是由它所具有的众多优点决定。在国外实践证明，一体化项目管理模式是国际通行的管理模式。 传统的工程建设管理模式存在的问题： 业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验。 监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务。 管理手段落后，效率低，易造成失误和腐败。 相对于项目管理承包（PMC）模式、项目总承包模式（LSEPC）项目总承包管理模式（EPCM）、一体化项目管理模式。 IPMT在进度、费用等方面均具有如下优势： （1）业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。 （2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。 （3） 业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。 （4）利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。 （5）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。 （6）业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。 （7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性竞争”。 （8）有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。 8 一体化项目管理的实践效果 一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物，MaisonWorleyParsons集团及其在华的关联公司是在国内基本建设领域率先推出一体化项目管理模式的项目管理公司。经过5年来多个项目的实践，已经在提高项目管理专业化水平、保证质量和工期、降低项目建设成本等方面取得了明显成效。 业主的评价： 以下节录业主单位对一体化项目管理模式的调研报告提纲来说明业主对一体化项目管理模式的认识和态度。 某集团对试行一体化项目管理的调研报告提纲 A、推行一体化项目管理模式是市场经济体制下工程建设管理的需要，是社会生产分工专业化的客观要求。 B、一体化项目管理运行情况。 建立健全了组织机构，实现了业主与管理公司组织机构的一体化，形成了科学规范的管理体系，实现了管理程序体系的一体化。 整体管理水平明显提高，达到了实现一体化管理的增值目的：规范了合同管理；提高了设计管理能力；加强了费用管理与控制；实现了信息资料管理制度化。 通过一体化项目管理提高了自身队伍的业务素质和管理水平，业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。 C、业主推行和完善一体化项目管理的建议 在业主单位自身的组织内建立与一体化项目管理相配套的制度和标准。 大型工程建设中应早期成立一体化项目管理机构，充分利用项目管理公司能够提供的信息管理平台和网络技术。 管理效益： 通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目（包括在建和已完的）数据资料的不完全统计分析表明： 项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来的直接成本的节约相当于一体化项目管理投入的几十甚至几百倍。通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接的成本节约虽然目前没有直观的统计，但作为感性的事实是存在的。 一体化项目管理之所以能够发展成为一种独特的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。它实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省，且随着项目规模的增大、复杂程度的增加。一体化项目管理模式顺应了国家加强工程项目管理的要求和我国加入WTO后市场的要求，将此先进管理模式与中国具体实践结合一定会具有可持续的发展空间。 尹铭若2007-08-03 15:03在中国，由于国有企业的垄断性优势，大量的中小企业发展空间有限，但是，如果把这个客观问题当作不思进取的理由，不能及时发现自身的 真正致命性问题，等待你的也只有失败， 美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为有五项因素使中小企业暂时获得了成功，一是机会主义者，二是行动者，三是冒险精神，四是充满自信，五是身心健康。这点跟中国的中小企业很是相似，程度却有不同，美国、欧洲对中小企业的界定是每年达到2000万美元的营收，这个标准显然不适合中国的中小企业。 当然，问题不在这里，而是很多中小企业随着企业的发展变大，以上创业成功因素并没有转化为管理优势，或者说根本就无法转变成优势，普遍转型成为企业急需解决的问题。 通过对企业界的广泛的调查和研究，我们认为中小企业急需解决的三个问题分别是： 1、创始人的问题 为什么列为首位，因为这就是事实。企业的成功与创始人的关键品质有关，关键品质却会因时间的不同而有所不同。创始人所具有的对目前环境来说是恰当的品质，并不能保证其永远有效：环境会改变，管理人员当然也必须要改变。战争可以造就伟大的领导者，他们可能出身卑微，但“时世造英雄”，他们可能取代那些具有完全适合和平时期所需品质的领导者。相反，战争结束后，又会出现具有和平时期所需的品质的新的领导者。创始人让企业从概念到现实，从小到大，但是，其个人局限性在从大到强、到一流的过程，将会表露无遗。 首先，他们或缺乏长远眼光、或盲目自大，或两者并存 缺乏长远眼光在南方一些企业比较突出，机会主义或者个人影响力带来的短期机会让公司成功之后，不能够凭借过程中逐渐形成的、新的优势发展壮大企业，给企业一个远大的目标 。按照南方一些商人的说法，他们是在“地上爬”，赚到一分钱都是好的，而不管这钱来路是否正当，这个业务是不是自己应该放弃的， 战略上不敢舍弃是他们的致命问题（敬请关注我们即将推出的，“战略的问题不仅仅要做什么，更要回答不做什么”），对于需要中长期投入的业务，完全缺乏投入的信心和勇气，导致大量商业机会丧失。 而在北方豪气万丈的创始人面前，则要面对赚一分钱的问题我们有一个观点，中国有若干个“国”，每个国的人秉性各不相同。我们曾遇到的很多北方企业，还只有几个员工，不到几千块钱营收的状态，他们就号称几年内就要整合整个行业，未来要创造行业第一家世界500强鄙视的同时，我们仍然鄙视 。 两者并存的人，比较多的出现在中西部的企业家，他们喜好喝酒，酒前谦恭，酒后不羁，这是他们的天然秉性，强烈认为自己会有所成就 ，认为自己天赋英才；却又信心严重不足，认为既有的限制条件太多， 其次，经验主义严重，自以为了解商业，其实对新规则一无所知 成功的人，当然自信，甚至自负，相信自己的经验。如果只是局限在个人为人方面倒不是太大问题，但是以此经营企业则可能把企业带入陷阱。经验主义最大的问题，就是没有动态的看待行业、市场、竞争、客户等商业变量，周围所有的事情都在发生改变，唯有不断创新才能生存，怎么能够拿以前的所谓“成功经验”，“成功模式”照搬照套在全新的市场？江浙一些企业，超低价格的杀手锏在中国所向披靡，到了欧洲则成了市场进入障碍，被驱逐出市场的根本原因。 第三，任人唯亲，不敢用人，尤其是外来的强人 自己的亲戚、朋友、共同创业者、多年的下属， 这些与创业者最亲密的人在形成利益集团之后，这个企业，往往是没有发展潜力的。任何公司，新人都在不断进入，如果有了利益集团，就没有了上升空间；如果有了亲密感，就没有了对新人的基本信任；使新人缺乏一种“正常”的职业体验，离开是必然。 曾经尝试使用外来的职业经理，个性鲜明的会对经营管理方面的无端、无知的干涉坚决说不，然而，说不就要面对内部各种势力的牵制不能前进，但没有关系， 对个人而言还可以找到新的公司，适合自己的空间，但是企业却失去了引进专业力量的通道。又或者，妥协于公司政治现状，不过，妥协是不好的，妥协就是同流，而且，这世界没有永远的妥协，如果陷入内部纠葛，其结果，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风！ 此后，企业留下的，就是创业者最亲密的人，以及他们的亲友团，一团和气的团队，近期繁殖的团队，不思进取的团队，基本固化的内部利益格局，当然也就丧失了发展的动力！ 2、财务控制的问题 很多人不明白，为什么欧美、乃至香港公司的企业总部60%以上都是财务人员。其实，这就是这些企业之所以能够“安全”扩张 、之所以能够“跨国”经营的根本。我们认为：最高领导的关注点，在小型企业是业务，在中型企业是财务， 在大企业则是审计。如果到了一定规模，还在业务为重，其结果就是，前面捡芝麻，后面丢西瓜。 一个例子比较典型。老板个人胆魄很会打单，不断争取到大额订单。一日突发奇想准备在某地设立一个分公司，以进行所谓市场拓展和产品研发，全过程决策推动 这个事情，动用了关系争取到了当地最好的投资条件，支付了半年的租金。最后，因为有涉外业务，老板出国，这个事情没有人跟进，也因为业务没有交代（又或者说，交待了也无法实施），已经缴纳的20万元保证金等他回来的时候已经被扣！要知道，20万元的净亏损，就是20万的纯利润，按照该企业的利润率，300万的订单才能够获得这样的利润。但是，就这样被消耗掉了，而且，没有任何人对此负责。 这样的例子很极端？真正了解中小企业内部运作的人会说，不会，比这严重的还多了！ 3、还是人的问题 上述