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提前应对财务危机预见财务困境的危险信号，防止现金短缺和财务欺诈。Sheryl Nance-Nash 著在充满挑战的时代，作为企业之舟的掌舵人，你必须在雷雨云聚集之前，就为迎战恶劣的天气做好准备。是一帆风顺，还是船毁人亡，那要看你的航行方式如何。 从事拯救亏损企业与咨询业务的TeamWork Technologies公司的CEO比尔哈斯（Bill Hass）说：举个例子来说，如果你把现金全部用完了，那就太晚了。早在现金危机发生之前，有很多信号在提醒你注意，其中包括：你的客户群所在的行业出现了危机；竞争对手的业绩不断领先于你；财务报表出现愈演愈烈的负面倾向，如销售额不断下跌，盈利能力和销售利润率也在走下坡路；负债过高、不能履行债务契约、现金流状况不佳。 哈斯补充说，公司的管理层常常对此予以否认：很多公司都能意识到财务困境的来临，但他们觉得这只是短期的，业绩会自然改善。管理层会这样说：我们以前也失去过顾客，但还是挺过来了。但是，他们没能认识到自己所处的行业已经发生了结构性的变化，如果不采取周密的干涉行动，好时光可能一去不复返。 当危险信号开始闪烁时，拯救自我的唯一途径就是：果断地行动起来。企业转机管理协会的主席、FTI咨询公司高级常务董事兰德尔艾森伯格（Randall Eisenberg）说：你必须设想最坏的情况是什么，不要坐以待毙，而是要行动起来。 咨询公司Recognition Group,LLC的总裁兼常务合伙人卡莱尔艾沙泽突兹曼（Kaleil Isaza Tuzman）说：时间比金钱更加宝贵，越早处理问题就会越好。 具体的处理计划要由公司当时的特殊情况来决定，但是有很多方案可供选择。俄勒冈卫生科技大学OGI科技学院科技管理系的主任杰克雷顿（Jack Raiton）说：作为债权人，银行并不想看到你出局，因为这不是他们的最佳利益所在。如果你能坦诚地与他们沟通，顺利的话，你们之间的合作关系就能够持续下去，你可以与借款人和债权人谈判，以获取新的贷款，或者请求更改还贷日期。雷顿以前是一家公司的财务总监。 再仔细看看你公司的成本-分摊的成本和真实的成本。成本分摊经常都会出错，哈斯说：必须削减额外的成本。你可能觉得赶走顾客是无稽之谈，事实上，有些顾客可能正在造成你的损失，或者你花在他们身上的成本高出他们的价值。想一个办法，让他们体面地脱离你的顾客群，以更加有利可图的顾客取代他们。为了削减成荆憧赡芑峥悸侵辽俨迷?5%，但是，你要做的可能还不止这些，你要让高级管理层做出改变。应对现金流短缺在财务困境时期，对资产变现力的监控和管理可能要由每月一次变为每日必行。困难时期，公司的主要目标之一是：保证现金足以支付债务。百森商学院（Babson College）的兼职教授詹姆士拉姆（James Lam）认为，公司应该在运作良好时期就准备好应对变现力危机的应急计划。 财务顾问公司强森集团的财务顾问丽塔加拉格尔（Rita Gallagher）认为，出售资产或出售公司的一部分，提出破产申请，或者解散公司都可能是可选方案之一，具体要看你的目的是什么。如果是上市公司，它需要对股东承担信托义务，如果是私人企业，其管理层可能觉得更应该对雇员负责。她继续指出，在这种情况下你不会对公司的前景表现得过分乐观。如果你硬撑两年，然后才将公司出手，其市价肯定暴跌，你将失去你原本可以得到的，这个损失可能令公司失去自我复兴的机会。 在公司危机四伏之时，财务信息的披露便成为一件微妙的事情。艾森伯格说：你应该把事态的进展告知关键的当事人。债权人以及其他人都想清楚地了解事情到底发展到何种严重地步，你将采取什么办法来补救，在哪个期限内可以完成。不要等到他们提起这个问题你才行动，这样将进一步危及你的信誉以及你与他们之间的关系。 而且，如果你避而不谈自己的财务困境，市场可能会自行假设。突兹曼说：人们可能会猜测你将破产，然后你公司的股价就会大跌。不久，这种猜测就变成了现实。 如果一家公司的股票低于市场表现，它将遭受指责，因为市场认为你没有能足够快地鉴别公司财务状况的严重性。你有责任补偿这些过失。艾森伯格说：你需要领导全公司的员工加快提高认识，打造紧迫感，并弥补财务上的严重状况。应对财务欺诈不管公司规模大小，财务欺诈和不正当的财务手段是你应该迎战的另一个危机。在发现财务欺诈的最初24至48个小时是一个特别关键的时段。 提供诉讼支持及全套会计服务的Russel Novak & Co.,LLC公司的老板，克里斯蒂安娜贝赞伊斯（christiana Bezanis）认为：调查财务欺诈是一件棘手的事情，需要有经验丰富的舞弊稽核师、电脑侦破专家及法律顾问的参加。虽然你可能不管怀疑的主要罪犯是谁，都有与他对质的冲动，但是，这有可能成为调查过程中的一个关键错误。在你没有准备充分的情况下，不要打草惊蛇。并且，在采取调查行动之前，你必须对这种不道德的行为有深入的了解，而不仅仅是一种模糊的猜疑。 一旦装配好了攻击对方的武器，你就可以接近那名问题员工或那群问题员工。在与他们进行谈话之前，你应该先咨询人力资源部门或首席财务官、审计委员会以及法律顾问的意见。在处理方式上，贝赞伊斯认为不应将这个员工/怀疑对象立即开除，而应该对他采取停职留薪的处理办法，并要求他签订一份保证书，保证如下内容：他不会转移、销毁或破坏某些文件与设备；会将公司财产如数归还；在调查进行过程中，不会出于任何理由与竞争对手、员工、顾客、债权人以及供应商透露此事；他将全力配合调查的进行。任何背离或者违反该保证书的行为都将导致调查的终止。据贝赞伊斯说，遵循这些方法有助于调查人员赶在怀疑对象聘请法律顾问之前，至少与他进行一次至关重要的会谈。 虽然你的第一本能是把知晓此事的人的圈子尽量缩小，但是，你还必须快速考虑一下，公司的形象或者员工是不是正处于某种危险之中。经营媒体与演讲培训业务的Karen Friedman Enterprises,Inc.公司的老板-凯伦弗里德曼（Karen Friedman）认为，在处理这种情况时，必须行动迅速。要问问自己，保持沉默会对公司的社会公信度造成什么样的潜在影响。这个时候，公司的声誉是最重要的。 在突兹曼看来，你应该首先把它说出来，并且是诚实地说出来。他认为阳光政策或者坦诚相待的重要性是无与伦比的。他警告说：公布这样的信息可能会引起恐慌，这几乎是毫无例外的。但是，这是最好的处理办法。如果信息是被泄露出去的，你就会失去员工、顾客、卖家、债权人以及其他人对你的信任。 发现财务欺诈并且处理好它所引起的短期影响外，你还需要认真反思一下这件事情是怎么发生的，这一点同样重要。财务欺诈发生的原因可能有很多，包括：季度业绩压力过大；员工持股计划结构松散。这些都是导致违规操作、内控不严或监督不力的诱因。 Litigation Management咨询公司的总裁帕特里夏艾尔斯（Patricia Eyres）问道：你公司的政策和流程中有哪些漏洞，使得员工敢于踩过界？你要把这些问题找出来，采取必要的行动消除它们。 管理咨询师南安德鲁斯阿米什（Nan Andrews Amish）说：对于冒进的企业而言，需要保持谨慎，以防止陷入某些问题领域，这是它们始终面临的一个挑战。以安然为例，在爆出财务丑闻的前一年，它还因为大胆进取的企业文化被商业周刊评为年度企业。如果是公司的财务总监发现了欺诈行为，那他真是幸运，因为他有权对此采取行动。如果是更低级别的经理首先发现了这个问题，可能就不会有人相信他们的说法，腐败的行为就会像毒瘤一样渐渐扩大。应对灾难事件业务连续性咨询公司Strategic Recovery Solutions总裁斯图亚特默里（Stuart Murray）认为，如果以1到10这几个数字来代表公司应对意外事件的准备状态（数字越大就表示准备得越充分），那么不管这种意外事件是人为的还是自然灾害，一般公司都只是处于4级准备状态。而4级准备状态是不够应付这些意外事件的。 灾难恢复计划公司Sales for Agility Recovery Solutions的副总裁斯科特伯德（Scott Bird）认为，虽然世贸大厦遭受恐怖分子袭击一事使人们提高了为意外事件作打算的意识，但是，这种意识并没有转变为行动。为什么会出现这种脱节？原因是，很多公司都不愿意为此花费。这又是一种不要倒在我家后院的态度。 柯蒂斯西格尔（Curtis Siegel）是RSM McGladrey,Inc.公司旗下的税收与咨询子公司-Integrated Tech-nology Solutions的经理，他说：很多公司都认为这种事情不会发生在自己身上。但是实际上，所有的公司都可能会受到影响。 SunGard Availability Services公司负责中部地区咨询业务的副总裁格雷格劳伯（Creg Lauber）说：既然财务总监有风险管理的义务，他就应该与公司其他高层管理人员一起，说服公司为应对意外事件做好准备。 灾难恢复计划或业务连续计划可以起到蓝图的作用，帮助公司平稳地应对某些无法预料的、具有潜在破坏作用的事件-不管它是飓风、恐怖袭击还是持续一两天的大停电。换句话来说，这种计划是为任何可能导致你的业务流程中断的事件而准备的。 西格尔说：你的目标是：公司的业务能一直做下去，在业界也能一直站稳脚跟。你要问自己一系列要是，怎么办？的问题。你必须估计潜在的风险，为最坏的情况做好打算，做这些事情可能都需要业务连续咨询师的帮助。 伊莱恩普赖斯（Elaine Price）是一家名叫CYA Technologies的软件公司的CEO兼总裁，这家公司为全球企业提供创新的业务连续解决方案。他说：你必须分析计划的内容以及驱动你的业务运转的流程，确定公司的关键使命是什么。是什么在驱动公司的运作？哪些业务环节是你必不可少的？没有了它们，你可能无法服务顾客或执行关键职责。你必须保护这些程序和流程，因为它们是你公司的智力资产。 在员工无法进入办公室的情况下，让他们从另外一些安全的地方接触重要的电子信息及业务流程，可能不失为一个办法。要做到这一点，你必须经常并且高效地备份电子数据，保证数据的完整性，并把它们发送到第二个地点，以确保在某个服务器失灵的情况下，这些数据依然可以无缝传递到员工、合伙人以及客户手上，从而最小化业务中断的机率。 虽然你想备份，但是你可能不需要双份或负担不起双份的费用。西格尔说，为了削减开支，不要去操心那些可以轻易替代的物品、原料或者系统。 一旦你的计划成形了，就把它写下来，然后分发下去。在计划中，应该明明白白地说清楚员工各自担当的角色，即，你希望谁在什么时候做什么事。光有一个计划还不够，你需要理解计划的内容，并试运作一下计划，以确保它有效。SunGard公司的一项研究表明，在过去的六个月里，只有不到50%的公司真正测试了它们的灾难恢复计划，有20%的公司按兵不动。 强森集团的一名财务顾问丹尼斯瓦锡（Dennis Vath）认为：你必须把灾难恢复计划看成一个动态的计划。它应该随着你的业务的改变而改变。你不能对它不闻不问，然后说：我们曾经展开过这个计划，现在它已经执行完毕了。 你要做的事情成百上千，那么这一件到底有多重要呢？瓦锡说：非常重要。一个计划可能保证不了企业有个光明的未来，但是，如果不未雨绸缪，你就一定会失败。原文经许可摘自the Illinois CPA Society旗下INSIGHT Magazine（）。刘艳群译。案例分析：财务欺诈导致企业衰败 Tatum Partners,LLP公司的财务总监马克佐科（Mark Zorko）曾多次应邀去为一些公司补救因欺诈行为造成的损失。他回忆，有一次，一家2.4亿美元规模的电子产品生产厂家出现了欺诈行为，其股价随后大跌，董事会于是解除了公司CEO、财务总监以及总裁的职务。由于欺诈行为的曝光，公司很难获取自我复兴所需要的财务信誉及顾客信任。最后。这家公司被清算了。 另一家五亿美元规模的销售公司也遭遇了相似的结果。当公司快速成长时，管理层忽视了让企业在此期间平稳运转的基础设施的建设，在管理企业的过程中犯了很多错误。高层开始隐瞒一些数字，以避免问题被泄露。 佐科说，这两家公司原本都发展得很好，但是，他们操之过急了。一开始，欺诈的行为还只是一点点小火星。当他们期望的东西没有实现时，受某些利益的引诱，管理层可能会去歪曲事实，并且希望所有的事情在下个季度全部搞定，但是，他们的希望不会实现。 佐科说：然后，他们开始不仅在财务报告上，还在整个公司的管理上弄虚作假。他们开始假装这些欺骗性的数字都是真的，不去考虑实际情况如何。很不幸，造假的恶性肿瘤开始在公司内部扩延。我曾经接触过公司运输部的员工，他们认为做假出货单并没有错，因为他们信任自己的老板。 当你面对欺诈时，关键的时刻便来临了。你的责任是拨乱返