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管理中的制度分权的意义 管理中的制度分权的意义篇一管理学作业 (二)管理学概论（作业二）1.什么是决策？决策在管理中地位和作用是什么？答决策有狭义与广义之分。 狭义的决策，是指行动方案的确定或决定，即在几种行动方案中作出选择。 广义的决策，是指人们为了达到一定的目标，提出、选择并实施未来行动方案的过程。 决策是人们确定行动目标，决定行动方针和策略，提出行动纲领和计划，制定各种政策和措施，并付诸具体行动的一种重要活动。 答决策有狭义与广义之分。 狭义的决策，是指行动方案的确定或决定，即在几种行动方案中作出选择。 广义的决策，是指人们为了达到一定的目标，提出、选择并实施未来行动方案的过程。 决策是人们确定行动目标，决定行动方针和策略，提出行动纲领和计划，制定各种政策和措施，并付诸具体行动的一种重要活动。 决策在管理中的地位和作用 （1）决策是组织管理活动的核心）决策是组织管理活动的核心; （2）决策正确与否，直接关系到组织与员工的利益；（）决策正确与否，直接关系到组织与员工的利益； （3）决策正确与否，关系到组织在竞争中得胜败。 ）决策正确与否，关系到组织在竞争中得胜败。 2.决策过程包括哪几个阶段的过程？答决策的程序一般由调查研究、发现问题，综合分析、确定目标，收集信息、科学预测，拟定方案、分析评价，选择方案、实施决策，反馈控制、完善方案等答决策的程序一般由调查研究、发现问题，综合分析、确定目标，收集信息、科学预测，拟定方案、分析评价，选择方案、实施决策，反馈控制、完善方案等6个阶段构成。 它们彼此之间有着内在的必然联系，形成一个科学的决策系统。 个阶段构成。 它们彼此之间有着内在的必然联系，形成一个科学的决策系统。 3.组织决策主要受到哪些因素的影响？答组织决策是在一定环境下进行的，决策过程会受到环境、组织文化、过去的决策以及决策者对风险的态度等组织内外各方面因素的影响。 另外，受决策自身各种条件的制约，也影响了决策的合理性。 答组织决策是在一定环境下进行的，决策过程会受到环境、组织文化、过去的决策以及决策者对风险的态度等组织内外各方面因素的影响。 另外，受决策自身各种条件的制约，也影响了决策的合理性。 4.什么是计划？如何理解计划的特点和作用？答计划就是将决策实施所需完成的活动进行实践和空间的分解，以便将其具体地落实到组织中得不同部门和个人。 计划的作用 （1）计划是组织活动开展的基础。 （2）计划是领导活动开展的前提。 （）计划是领导活动开展的前提。 （3）计划是控制活动开展的依据。 计划的特点 （1）目的性。 每一个计划及其派生计划都是旨在促进各类组织的总目标和一定时期目标的实现。 （）目的性。 每一个计划及其派生计划都是旨在促进各类组织的总目标和一定时期目标的实现。 （2）主导性。 任何管理活动都是为了一定的目标而进行的，因此，在决策实施过程中，计划活动在时间上要领先于其他管理活动。 （）主导性。 任何管理活动都是为了一定的目标而进行的，因此，在决策实施过程中，计划活动在时间上要领先于其他管理活动。 （3）普遍性。 计划涉及到到组织内各个层次、各个部门以致全体成员，组织内高层、中层和基层的任何管理活动都需要进行计划，组织内各层次管理人员都会不同程度地参与计划的活动。 （）普遍性。 计划涉及到到组织内各个层次、各个部门以致全体成员，组织内高层、中层和基层的任何管理活动都需要进行计划，组织内各层次管理人员都会不同程度地参与计划的活动。 （4）效率性。 计划活动是以提高整个组织经济效益和管理工作效率为中心。 ）效率性。 计划活动是以提高整个组织经济效益和管理工作效率为中心。 5.计划编制包括哪几个阶段的工作？答计划编制的程序一般包括收集资料、估量机会、确定和分解目标、拟订和评价方案、制订派生计划、编制计划预算、计划的执行等阶段。 和分解目标、拟订和评价方案、制订派生计划、编制计划预算、计划的执行等阶段。 6.目标管理的基本思想是什么？答目标管理对计划执行具有积极的意义，它是由组织中的全体人员共同制定的组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，然后用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员奖惩的一种现代管理方法和管理思想。 答目标管理对计划执行具有积极的意义，它是由组织中的全体人员共同制定的组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，然后用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员奖惩的一种现代管理方法和管理思想。 7.什么是管理幅度和管理层次？影响管理幅度的主要因素有哪些？什么是管理幅度和管理层次？影响管理幅度的主要因素有哪些？答管理幅度是指一个管理人员能直接有效地领导和监督的下级人员数。 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。 答管理幅度是指一个管理人员能直接有效地领导和监督的下级人员数。 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。 影响管理幅度的因素 （1）上下级双方的素质程度；（）上下级双方的素质程度； （2）授权的明确程度； （3）计划的周密程度； （4）信息沟通的灵敏程度；（）信息沟通的灵敏程度； （5）信息沟通的灵敏程度； （6）组织的变革程度。 总之，影响管理幅度的因素是多种情况的，其影响程度也不相同。 组织在确定管理幅度时，必须从实际出发，具体情况具体分析，随机制宜灵活确定。 ）组织的变革程度。 总之，影响管理幅度的因素是多种情况的，其影响程度也不相同。 组织在确定管理幅度时，必须从实际出发，具体情况具体分析，随机制宜灵活确定。 8.衡量集权与分权的标志是什么？答 （1）决策的数目，基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，齐集权程度越高越高；反之，上层决策数目越多，齐集权程度越高; （2）决策的重要性及其影响面，若较低一级作出的决策事关重大，影）决策的重要性及其影响面，若较低一级作出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度越高；相反，如下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高响面广，就可以认为分权程度越高；相反，如下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高; (3)决策审批手续的简繁，在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高，在做出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。 决策审批手续的简繁，在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高，在做出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。 （4）对决策控制的程度。 组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。 下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就）对决策控制的程度。 组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。 下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 9.分权的主要途径及其特点是什么？答实现权力分散的基本途径是制度性分权和授权。 制度性分权是组织设计过程中，根据组织内外环境因素和组织活动的特征，在工作分析和层次、部门、职位设计的基础上，结合各管理岗位的工作性质和任务要求，从而规定各个部门、各种职位的必要职权。 授权则是上级管理者，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委托给某个或某些下属。 制度性分权和授权是相互依存的关系制度分权是授权的保答实现权力分散的基本途径是制度性分权和授权。 制度性分权是组织设计过程中，根据组织内外环境因素和组织活动的特征，在工作分析和层次、部门、职位设计的基础上，结合各管理岗位的工作性质和任务要求，从而规定各个部门、各种职位的必要职权。 授权则是上级管理者，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委托给某个或某些下属。 制度性分权和授权是相互依存的关系制度分权是授权的保证，授权是实际工作中对制度分权的补充。 （1）制度分权具有一定的必然性，而授权则有很大的随机性。 （）制度分权具有一定的必然性，而授权则有很大的随机性。 （2）制度分权是将权利分配给某个职位，而授权则是将权利委任给某个下属。 （）制度分权是将权利分配给某个职位，而授权则是将权利委任给某个下属。 （3）制度分权是相对稳定的，而授权则是临时的，或者是长期的。 （）制度分权是相对稳定的，而授权则是临时的，或者是长期的。 （4）制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术。 ）制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术。 10.什么是人员配备？人员配备的两项基础工作是什么？答人员配备是管理者在人力资源规划的指导下，根据工作分析的结果，对所需人员进行恰当而有效地选拔、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动，答人员配备是管理者在人力资源规划的指导下，根据工作分析的结果，对所需人员进行恰当而有效地选拔、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动，人员配备的两项基础工作是组织人力资源规划工作和工作分析。 人员配备的两项基础工作是组织人力资源规划工作和工作分析。 人力资源规划人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 工作分析工作分析就是把员工担任的每个职务的内容加以分析，清楚地确工作分析就是把员工担任的每个职务的内容加以分析，清楚地确定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行义务时应具备的技术、知识、定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行义务时应具备的技术、知识、能力与责任，即对某一职位工作的内容及有关因素作全面的有系统有组织的描写或记载。 能力与责任，即对某一职位工作的内容及有关因素作全面的有系统有组织的描写或记载。 11.什么是管理人员的选聘？包括哪些基本程序？答管理人员的选聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规答管理人员的选聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，吸收管理人员的过程。 划和工作分析的数量与质量要求，吸收管理人员的过程。 管理人员选聘的程序 （1）产生空缺职位，进行职位分析；（）产生空缺职位，进行职位分析； （2）拟订招聘简章和发布招聘信息； （3）报名登记和初次免谈。 ）报名登记和初次免谈。 12.内部招募与外部招募有何优点与缺点？答内部招募具有以下优点 （1）为组织内部员工提供了发展的机会，增加了组织对内部员工的信任感，这有利于激励内部员工，有利于员工职业生涯发展，有利于稳定员工队伍，调动员工的积极性。 （）为组织内部员工提供了发展的机会，增加了组织对内部员工的信任感，这有利于激励内部员工，有利于员工职业生涯发展，有利于稳定员工队伍，调动员工的积极性。 （2）为组织节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费、被录用人员的生活安置费、培训费等。 （）为组织节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费、被录用人员的生活安置费、培训费等。 （3）简篇二管理学名词解释管理学名词解释第一章管理和管理学管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程计划制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合组织指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合领导领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能领导领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程创新:是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能动，是管理的一种基本职能技术技能运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力技术技能运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力正式组织是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。 正式组织是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。 非正式组织企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同非正式组织企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。 以感情为主要标准。 的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。 以感情为主要标准。 弗里德里克-赫茨伯格工作与激励，双因素理论包括保健因素和激励因素赫茨伯格工作与激励，双因素理论包括保健因素和激励因素保健因素这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响（与外部环境有关）保健因素这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响（与外部环境有关）激励因素这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，激励因素这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会成职工的极大不满（以工作为中心）程序性决策按既定的程序所进行的决策非程序性决策问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理非程序性决策问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理精益生产企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。 精益生产企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。 企业再造对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破（最企业再造对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破（最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么）第三章管理的基本原理第四章管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合和概括（包括系统原理、人的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合和概括（包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理）本原理、责任原理、效益原理）系统原理指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中系统原理指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题（包括整体性原理、动态性原理、开放性原理、出现的问题（包括整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理）人本原理职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的人本原理职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的责任原理明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时责任原理明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时效果由某种动因或原因所产生的结果或后果效果由某种动因或原因所产生的结果或后果效益是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效益是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效率单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益原理指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理效益原理指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理第六章决策第七章决策管理者识别并解决问题以及利用机会的过程长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响业务决策又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响集体决策是指多个人一起作出的决策个人决策单个人作出的决策初始决策零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的初始决策零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策非零起点决策，随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策追踪决策非零起点决策，随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策确定型决策在稳定（可控）条件下进行的决策确定型决策在稳定（可控）条件下进行的决策程序化决策涉及的是例行情况非程序化决策涉及的是例外情况不确定性决策在不稳定条件下进行的决策风险性决策随机决策，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知风险性决策随机决策，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率回溯决策理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化回溯决策理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化头脑风暴通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束条件下，敞开思路，畅所欲言决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束条件下，敞开思路，畅所欲言名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术德尔菲技术听取有关专家对某一问题或机会的意见波士顿矩阵又称经营单位组合分析法，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企波士顿矩阵又称经营单位组合分析法，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法决策树用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案决策树用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法的期望收益从而作出决策的方法小中取大法（悲观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来小中取大法（悲观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案大中取大法（乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来大中取大法（乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所要的方案状态下受益最大的方案作为所要的方案最小最大后悔值法首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后最小最大后悔值法首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案第七章计划与计划工作第八章计划名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词计划名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 （内容包意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 （内容包括括5W1H）长期计划描述组织在较长时期(通常在5年以上)的发展方向和方针，规定组织的各个部门的发展方向和方针，规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划短期计划(1年内)具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据业务计划涉及“物、供、产、销”财务计划涉及“财”人事计划涉及“人”战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常在战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常在5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划标和寻求组织在环境中的地位的计划）（特点长期性和整体性）战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上程序性计划解决例行活动，经常反复，而且具有一定结构程序性计划解决例行活动，经常反复，而且具有一定结构非程序性计划解决的是非例行活动，不重复出现使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位战略为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要战略为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取规则详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策（规则通常是最简单形式的计划）某种行动的管理决策（规则通常是最简单形式的计划）方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素预算是一份用数字表示预期结果的报表（预算本身是为规划服务的，本身可能是一项规划）预算是一份用数字表示预期结果的报表（预算本身是为规划服务的，本身可能是一项规划）第九章计划的实施滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来目标管理目标管理网络计划技术把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图网络计划技术把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图使整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，使整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作用最高的速度完成工作网络图任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用网络图任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图开环物料需求计划（MRP）编制零件的生产计划和采购划计划（依据主生产计划MPS、物料清单BOM、库存信息）闭环（MRP）除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采）除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采入购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统，形成一个封闭的系统制造资源计划（MRP2）:把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）企业资源计划（ERP）有效利用和管理整体资源的管理思想第九章组织设计组织设计对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工组织设计对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理幅度有限的直接领导的下属数量组织结构分为扁平结构和锥形结构扁平结构在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态扁平结构在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥形结构管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态锥形结构管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态因事设职为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门因事设职为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门因人设职重视人的因素，“人人有事做”权责对等为了保证“事事有人做”，“事事都能正确的做好事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力命令统一组织中的任何成员只能接受一个上司的领导保守型战略（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化保守型战略（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化风险性战略（柔性结构）环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存风险性战略（柔性结构）环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存分析性战略（兼具刚柔）在保守和风险之间保持适当的平衡分析性战略（兼具刚柔）在保守和风险之间保持适当的平衡Parkinson法则工作可以延长到完成它所需要的时间，由于各种原因，管理者受到激励会法则工作可以延长到完成它所需要的时间，由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位增加更多的管理人员来巩固他们的地位部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的劳动横向分工的基础上进行的（部门划分标准职能、产品、地区）职能部门化根据业务活动的相似性来设立管理部门产品部门化根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中产品部门化根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行在相同的部门组织进行区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理矩阵组织综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）专长权管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力专长权管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散制度分权在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设制度分权在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限授权担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出授权担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属第十章人员配备人员配备为每个岗位配备适当的人（首先考虑组织的需要，同时考虑满足组织成员个人特人员配备为每个岗位配备适当的人（首先考虑组织的需要，同时考虑满足组织成员个人特点、爱好和需要）贡献考评考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度能力考评指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力能力考评指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力彼得原理在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次彼得原理在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次第十一章组织力量的整合直线关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系（指挥和命令的关系）直线关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系（指挥和命令的关系）参谋关系服务和协助的关系委员会集体工作的一种形式第十二章组织文化组织变革组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的过程解冻阶段（改革前的心理准备阶段）-变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）-再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为建设性冲突组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等建设性冲突组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生互相抵破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生互相抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和麦金瑟7S结构经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同结构经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同篇三管理学管理学一.什么是管理?管理是管理者为了有效地组织目标,个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程二.管理者的基本职能:决策,组织,领导,控制,创新三.管理者的角色与技能管理者的角色分为人际角色,信息角色,决策角色.管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色,领导者角色和联络角色领导者角色和联络角色.三种信息角色是监督者角色,传播者角色,代言人角色.四种决策角色是企业家角色四种决策角