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职业生涯晋升制度 职业生涯晋升制度篇一员工晋升晋级管理制度员工晋升晋级管理制度 一、目的 1、规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高；规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高； 2、建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质、业务水平能力，充分调动全体员工的主动性和积极性；建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质、业务水平能力，充分调动全体员工的主动性和积极性； 3、树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司的持续发展。 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司的持续发展。 二、适用范围公司全体员工 三、晋升晋级定义晋升指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪资调整的变动。 晋升指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪资调整的变动。 晋级指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自身业务能力得到提升的员工，给予薪资调整的变动。 晋级指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自身业务能力得到提升的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责人力资源部负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、呈报。 公司各部门负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 公司各部门负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、符合公司及部门发展的实际需求 2、员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、工作年限要求员工职系晋升需在公司工作满1年（不含试用期），管理职系晋升需在公司工作满年（不含试用期），管理职系晋升需在公司工作满2年（不包括试有期）年（不包括试有期） 2、具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者；经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、在年度绩效考核中，月考核值均在90分以者；（依据员工绩效考核表及月度工作计划表）分以者；（依据员工绩效考核表及月度工作计划表） 5、参加公司培训课程达90%以上者（依据员工培训记录表）；以上者（依据员工培训记录表）； 6、通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考核分值在通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考核分值在90分以上者（依据员工晋升晋级考核表）；理论与实际操作分值在分以上者（依据员工晋升晋级考核表）；理论与实际操作分值在90分以上者（依据理论、实际；考试相结合结果），有一项不达标，取消晋升晋级资格； 7、过年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过10天者；（依据行政部月度考勤表）天者；（依据行政部月度考勤表） 8、公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估，并根据本部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。 由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估，并根据本部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。 由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、申报时间年底十二月前申请 3、晋升晋级评估（ （1）由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组，对晋由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组，对晋升晋级人员进行评估。 （ （2）人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试等资料交评估小组成员进行审核、评估。 人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试等资料交评估小组成员进行审核、评估。 4、晋升晋级培训与考核人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用人部门安排拟晋升晋级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训，并由人力资源部组织考核。 考试内容包括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用人部门安排拟晋升晋级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训，并由人力资源部组织考核。 考试内容包括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部门负责人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等，考核不合格者不予晋升晋级。 部门负责人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等，考核不合格者不予晋升晋级。 5、晋升晋级试用（ （1）评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记录等资料呈报总经理审批同意后，晋升晋级人员开始进入新岗位试用。 评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记录等资料呈报总经理审批同意后，晋升晋级人员开始进入新岗位试用。 （ （2）被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为3-6个月，被晋升为部门经理以下职位者试用期为1-3个月试用，表现特别突出者可提前转正。 试用期间由人力资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。 试用期满后一周内，晋升人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 个月试用，表现特别突出者可提前转正。 试用期间由人力资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。 试用期满后一周内，晋升人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、转正考核（ （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用人部门负责、人力资）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用人部门负责、人力资源部、副总经理、总经理审批，考核不合格者视情况延长试用期或退回原岗位处理。 源部、副总经理、总经理审批，考核不合格者视情况延长试用期或退回原岗位处理。 （ （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不予调整。 ）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不予调整。 7、晋升晋级审批试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、转正考核等资料交副总经理、总试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、转正考核等资料交副总经理、总经理审批同意后正式担任新岗位职务。 8、晋升试用期薪酬待遇（ （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的80%计发，如试用期工资低于原工资待遇的按原工资标准发放，转正后按新岗位工资标准发放。 原工资待遇的按原工资标准发放，转正后按新岗位工资标准发放。 （ （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行相关文件员工绩效考核制度表附表1员工晋升推荐表表附表2员工晋升评定表表附表3员工晋级申请表表附表4员工晋级评定表篇二员工职业发展和晋升管理制度员工职级晋升管理制度第一章总则第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。 即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。 即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 条第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理第一节岗位职级设臵条第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。 管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴，工资暂不予调整。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。 管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴，工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条各序列岗位分别设臵不同级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。 各序列岗位分别设臵不同级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。 第十条各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于该岗位的最高级，原则上应至少低别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于该岗位的最高级，原则上应至少低1-2个级。 第二节职业发展管理第十一条员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。 通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得更多的发展机会。 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。 通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得更多的发展机会。 （一）、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务级别晋升的公司内部职级晋升路径。 在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。 （一）、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务级别晋升的公司内部职级晋升路径。 在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。 公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人职业发展方向。 管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人职业发展方向。 管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 营销序列岗位员工纵向发展通道为试用期员工营业员店长助理店长区域经理部门副经理部门经理副总监总监副总经理总经理；员店长助理店长区域经理部门副经理部门经理副总监总监副总经理总经理；通用序列岗位员工纵向发展通道为试用期员工专员部门副经理部门经理副总监总监副总经理总经理。 通用序列岗位员工纵向发展通道为试用期员工专员部门副经理部门经理副总监总监副总经理总经理。 （二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。 绩效符合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整（二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。 绩效符合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整第十二条人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 第十三条实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 条第十四条员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 第三章职级晋升管理第一节晋升管理第十五条员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁（降级）和岗位级别的升高、降低。 员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁（降级）和岗位级别的升高、降低。 第十六条职级晋升原则（一）符合公司发展战略和人力资源发展规划；（二）德能和业绩并重的原则。 晋升需全面考虑员工在工作中取得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度；（二）德能和业绩并重的原则。 晋升需全面考虑员工在工作中取得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度；(三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升；三）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升；(四）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；四）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；(五）能升能降的原则。 根据绩效考核结果，员工职务和级别可升可降；五）能升能降的原则。 根据绩效考核结果，员工职务和级别可升可降；(六）内部优先原则。 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 六）内部优先原则。 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 （七）考试考核原则。 员工的晋升需要通过必要的考试，并必须经考核合格，考核不合格的，不予晋升。 （七）考试考核原则。 员工的晋升需要通过必要的考试，并必须经考核合格，考核不合格的，不予晋升。 第十七条。 员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。 晋职和降职指传统的职务晋升和降低，即行政管理职务的晋升和降低。 晋级和降级指在同一工作岗位内级别的升高和降低。 员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得予以晋职；员工晋级根据年度考核结果，每两年评定一次，有特殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。 员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得予以晋职；员工晋级根据年度考核结果，每两年评定一次，有特殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。 第十八条员工职级晋升的形式分为定期或不定期。 每定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每2年对符合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。 年对符合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。 篇三员工晋升制度篇一公司员工晋升管理制度完整版员工晋升管理办法(草案)第一章总则 一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1)德能和业绩并重的原则。 晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 ）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 ）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。 根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 ）能升能降的原则。 根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 ）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件（ （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历；）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德；（ （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 ）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限 (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定；副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 六、管理职责划分人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。 各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 体执行部门。 各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展部门普通员工部门主管或助理部门经理或副经理公司经理或副经理高层董事会股东部门普通员工部门主管或助理部门经理或副经理公司经理或副经理高层董事会股东 二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。 （集团开发公司环境公司酒业公司贸易公司物业公司）有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。 （集团开发公司环境公司酒业公司贸易公司物业公司）第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。 由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格员工晋升的基本条件 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格（ （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩）历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；（ （3）具备拟任岗位任职条件自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；）具备拟任岗位任职条件自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（ （4）具备拟任岗位所需能力经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在）具备拟任岗位所需能力经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80。 分以上。 第二节员工晋升的办理 一、晋升时机（ （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 ）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （ （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 ）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序1.确定拟提升职位人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2.推荐合适人选 (1)推荐由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部队；推荐由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。 填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。 3.晋升考核人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 晋升考核人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写员工晋升综合素质与能力考核表格填写员工晋升综合素质与能力考核表格(附件四:主管人员适用；附件五主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4.决定人选人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 决定人选人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理 三、晋升条件不足时可设职务代理 (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章职位轮换 一、职位轮换的对象 (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序 (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件:工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程 (1)确定关键职位。 人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的。 由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 接班人的。 由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。 按其计划要接替职位的要求进行考核。 对初选的接班人的考核。 按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程 一、找出不合格的领导者。 满足下列条件之一的应视为不合格领导者 一、找出不合格的领导者。 满足下列条件之一的应视为不合格领导者 (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)。 连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。 对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。 对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换对于能力不适合现职的给予职位轮换。 轮换对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内留职察看（转入观察期）对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。 当无明显改进时，采取其他篇二员工晋升制度必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。 当无明显改进时，采取其他篇二员工晋升制度(附表格及流程附表格及流程)员工晋升制度（ae-02） 一、目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 二、适用范围邓权建材有限公司及所属分公司、办事处，除公司高管外的全体员工的晋升（职务、职级）邓权建材有限公司及所属分公司、办事处，除公司高管外的全体员工的晋升（职务、职级） 三、权责3.1人力资源部负责制定公司的员工晋升制度，对员工进行职业规划。 人力资源部负责制定公司的员工晋升制度，对员工进行职业规划。 3.2相关部门负责人负责对晋升员工进行考核推荐。 相关部门负责人负责对晋升员工进行考核推荐。 3.3员工职业规划委员会复核评审。 3.4员工职业规划委员会分为技术类小组及管理类小组，成员由总裁任命。 员工职业规划委员会分为技术类小组及管理类小组，成员由总裁任命。 3.5。 总裁负责对员工晋升的最终审核。 四、员工晋升的基本原则4.1。 德能和业绩并重的原则。 4.2逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。 4.3直线晋升与交叉晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调直线晋升与交叉晋升相结合的原则。 员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 4.4能升能降的原则。 根据绩效考核，员工职位可升可降。 能升能降的原则。 根据绩效考核，员工职位可升可降。 五、公司的职系表5.1公司所有职位分技术与管理两大类,对应等级如下所示对应等级如下所示件 六、晋升条件6.1所有申请人或被推荐人必须达到申请职位的任职条件要求（岗位说明书）所有申请人或被推荐人必须达到申请职位的任职条件要求（岗位说明书）,若未能达到要求者作为储备人才进行培训。 6.2若申请职位属于特殊工种岗位则须要申请人持有相关岗位的上岗证。 若申请职位属于特殊工种岗位则须要申请人持有相关岗位的上岗证。 6.3部长级以下，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），部长级或以上，在原岗位部长级以下，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），部长级或以上，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）。 6.4竞争c级以上级别的员工须在公司的绩效考核中排名在前级以上级别的员工须在公司的绩效考核中排名在前20%内。 6.5员工如有下列情况之一的，不得参加晋升申请或被推荐6.5.1违反员工手册记过和记大过者未满一年。 违反员工手册记过和记大过者未满一年。 6.5.2绩效考核为末位10%的人员。 七、晋升周期7.1晋升分为定期和不定期两种。 定期人力资源部每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析。 对本部门绩效优秀的员工进行推荐。 定期人力资源部每年三月份组织对各部门所有员工过往一年的业绩进行分析。 对本部门绩效优秀的员工进行推荐。 不定期是指员工试用期满的晋升或破格晋升（岗位空缺）。 不定期是指员工试用期满的晋升或破格晋升（岗位空缺）。 八、晋升流程及权限8.1c级别以下岗位晋升按以下流程进行8.1.1由部门推荐或个人自荐及其它部门举荐（必须符合第六条晋升条件），填写晋升申请表（附由部门推荐或个人自荐及其它部门举荐（必须符合第六条晋升条件），填写晋升申请表（附件一）交人力资源部汇总。 8.1.2人力资源部将各部门推荐人员资料汇总并召集员工职业规划委员会成员