管理学BOSS版.doc

泰罗科学管理理论1工作定额 2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离梅奥，霍桑实验1工作场所照明实验2继电器装装配实验(其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量)3大规模访谈（影响生产力的最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境，每个人的工作效率取决于自身的情况还与小组其他人有关）4接线板接线工作室实验（1大部分人自行限制产量2工人对不同级别的上级持不同态度3成员中存在小派系）伦理：为了相互协商共同生产和生活就必须有共同遵守的行为规范道德:在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质企业精神企业管理一方面经过伦理的道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系另一方面借此建立企业与社会相统一的外部伦理关系。同时透过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系从而形成企业的伦理精神作为企业灵魂的“企业精神”企业的社会责任1办好企业，把企业做强做大做久2企业一切经营管理行为应符合道德规范3社区福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境全球化内涵 1世界层面:国家之间日益增长的经济相互依赖性2国家或地区层面：一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。全球化的一般环境1政治与法律环境:国家政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度2经济和技术环境：经济体制和经济政策，经济发展水平与发展潜力，市场规模及其准入程度，科技发展水平，社会基础设施。3文化环境，权利距离，不确定性的避免，个人主义或集体主义，男性化或女性化，长期导向或短期导向信息的采集定义：管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式去搜寻并占有各类信息的过程1明确采集的目的，2界定采集的范围，3选择信息源信息的加工过程 定义：对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化，规范化，准确化的过程1鉴别2筛选3排序4初步激活5编写信息得储存 定义:对加工的信息进行记录，存放，保管以便使用的过程1归档，整理，编目，编码，排架等环节2应注意问题:准确性问题，安全性问题，费用问题，方便性问题信息的传播定义:信息在不同肢体之间的传递1特点:目的更加具体，控制更加严密，时效更加显著(与大众传播相比)2导致信息畸变的原因：传播主体额干扰，传播渠道的干扰，传播的客观障碍的存在决策过程1诊断问题2明确目标3拟定方案4筛选方案5执行方案6评估效果决策的影响因素1环境因素（环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位）2组织自身因素（组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式）3决策问题的性质（问题的紧迫性 问题的重要性）4 决策主体的因素（个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度）计划的概念名词：指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划的编制过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性的行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化计划与决策区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至不可分割的交织在一起计划的性质 计划工作为实现组织目标服务 计划工作的管理活动的桥梁，是组织领导和控制等管理活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划波特五力模型分析行业环境企业核心能力：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力目标管理：让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度目标管理基本思想：1企业的任务必须转化为目标2目标管理是一种程序3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些目标目标的性质：1目标的层次性2目标网络3目标的多样性4目标的可考核性5目标的可接受性目标管理的过程：1制定目标2明确组织的作用3执行目标4评价成果5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环滚动计划法的基本思想及其评价这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来评价：其最突出的特点是计划更加切合实际并且战略性计划的实施也更加切合实际。其次滚动计划法使长期、中期与短期计划相互衔接，短期计划的内部各阶段相互衔接。这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时的进行调节，从而基本保持一致。最后，大大地加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。网络计划技术的评价 能清晰表明整个工程的各个项目的顺序和联系，并指出完成任务的关键环节和路线 对工程的时间进度与资源利用的优化 事先评价达到目标的可能性 便于组织和控制 易于操作，并且有广泛的应用范围，适用于各行各业及各种任务组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计原则及其影响因素：1专业化分工的原则 2 统一指挥原则3 控制幅度原则4权责对等原则 影响：环境影响 战略影响 技术影响 组织规模及其生命周期组织部门化的基本原则1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与协作相结合的原则3精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式：1职能部门化2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部门5流程部门化6短阵结构7.动态网络结构职能部门化：概念：按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门优点：能够使业务活动重点突出，确保了高层主管的权威性并使之有效地管理组织基本活动符合活动专业化分工要求，有效发挥员工才能，调动员工积极性，简化了培训，强化了控制，避免重叠，有利于管理目标的实现。缺点：人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合部门利益高于整体利益思想，不利于目标实现职权过度集中，不利于高级管理人员的全面培养，不利于“多面手”式的人才成长矩阵型结构概念：按照职能划分的纵向领导和按项目划分的横向领导系统组合的组织形式优点:由不同背景不同技能不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点（保持常设机构，增加临时机构，可随意撤销），增加职能人员参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情缺点：组织中的信息和权力资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源发生矛盾，协调困难，工作难以开展。一些项目成员要接受双重领导，需具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。成员间若存在任务分配不明确、权责不统一的问题会影响到组织效率的发挥。员工招聘的来源、渠道及优缺点来源：分为内部和外部。渠道：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源（学校）外部招聘：优点：具有“外部竞争优势”，内部员工对外部招聘员工历史（负面信息）了解少，若确有工作能力和实绩，可能会迅速打开局面。有利于平息并缓解内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。外聘者可以为组织带来新的管理方法与经验，没有太多的固有程序束缚，利于创新。同时也没有历史上的个人恩怨，不会太多顾忌复杂的人情网络。缺点：外聘者对组织缺乏深入了解，缺乏人事基础,需要时间磨合。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘会打击内部员工的积极性内部招聘优点：有利于调动内部员工积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性。（组织对候选人能力了解深入）有利于被聘者迅速开展工作。缺点：“近亲繁殖”现象同事矛盾以激话员工培训的方法1.导入培训：（1）定义：应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。（2）优点：a.消除新员工那些不切实际的期望，使其充分预计到今后工作中可能遇到的各种困难和问题，了解克服和解决这些困难和问题的渠道。 b.可以引导新员工了解工作单位的远景目标，工作中的同事以及如何进行合作等。2.在职培训：（1）定义：指为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。（2）优点：a.让员工学习多种工作技术，使他们对各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野 b.让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的培训方式。3.离职培训：（1）定义：指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。常见的有教师教学、影片教学以及模拟演练等（2）优点：a.教师教学适合给员工集中灌输一些特殊的信息、知识，可以有效地增进员工在管理和技术方面的认知。b.影片教学的优点在于它的直观示范性c.模拟演练学习提高教授员工如何在实践中处理好人际关系问题， 如何提高解决具体问题的技能管理人员培训的方法：1.工作轮换：工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作。2.设置助理职务：在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且有助于培训待提拔管理人员。绩效评估：1.含义：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。2.作用：1绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2绩效评估为组织提供了重要的支持3绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据组织变革的类型及各自含义1.战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2.结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。3.流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4.以人为中心的变革：组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段1解冻阶段：这是改革前的心理准备阶段。其任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极地引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中2变革阶段：这是变革过程中的行为转换阶段。变革措施已经开始，组织要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性3再冻结阶段：这是变革后的行为强化阶段。其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。组织变革的阻力：1.个人阻力（1）利益上的影响：变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益（2）心理上的影响：变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。2.团体阻力：（1）组织结构变动的影响：这可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，这就必然要触及某些团体的利益和权力。（2）人际关系调整的影响：组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇。压力的起因和特征：1.因素：（1）组织因素：组织中的机构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素（2）个人因素：如家庭成员的去世、个人经济状况的苦难2.特征：（1）生理上的反应：如新陈代谢的改变（2）心理上的反应：如紧张焦虑易怒（3）行为上的反应：如工作效率低，睡眠不规律组织冲突与谈判冲突：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态谈判：是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程组织冲突的类型：1. 正式组织与非正式组织之间的冲突2.直线与参谋之间的冲突3.委员会成员之间的冲突组织文化1概念：对于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行文方式，于是每种组织也都形成了自己特定的组织文化2.主要特征：（1）超个体的独特性（2）相对稳定性（3）融合继承性（4）发展性3.结构：（1）浅层次的精神层（2）表层的制度系统（3）显像层的组织文化载体4.功能：（1）整合功能（2）适应功能（3）导向功能（4）发展功能（5）持续功能5形成：（1）管理者的倡导（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”需要层次论：1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要双因素理论：影响人们的因素主要有两种;保健因素和激励因素 保健因素：指那些与人们不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理与监督，人际关系，工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理的好，可以预防或消除这种不满。但这种因素并不能对员工起激励作用。 激励因素是指：那些与人们满意情绪有关的因素。处理得好，使人们产生满意情绪，处理不好，顶多没有满意情绪，而不会导致不满。激励过程的理论 主要有两种基本类型：公平理论和期望理论（1） 公平理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们一般通过横向和纵向两个方面的比较来判断报酬的公平性。Qp/Ip = Qx/Ix横向比较：“自我”与“他人”比较 (这里A= Qp/Ip B= Qx/Ix)A=B认为报酬公平，会保持工作状态；AB认为自己得到过高报酬。可能会自觉增加自我付出，一段时间后会过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，产出会回