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工程项目经验第一章 工程施工前准备3第1.1节 工具准备5第1.2节 理清和处理好人际关系5第二章 工程施工中的控制与管理7第1.3节 现场环境熟悉8第1.4节 要求提供的设备及协调13第1.4节 施工图纸或者施工要求13第1.5节 与客户保持良好的沟通、交流及合作19第1.6节 要和工人保持良好的关系20第1.4节 施工过程中要注意的事项20第三章 培训注意211.0目的212.0适用范围213.0主要职责213.1项目负责人213.2 销售人员213.3工程实施负责人223.4 工程实施小组成员224.0程序内容224.1组建工程实施小组224.2制订工程实施计划234.3 合同设备申购和到货检验234.4 落实施工环境234.5 设备交付244.6 安装调试244.7工程事故处理254.8 客户现场培训254.9 工程完工自查254.10 编写工程文档264.11 项目验收和移交264.12 工程文档保管275.0相关文件及记录27第四章 工程验收过程注意28第1.7节 验收材料及国家相关标准28第一章 工程施工前准备项目管理成功的12个关键原则1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。 8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。9、项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。 10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。11、项目的实施应当采用市场运作机制在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。 12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选 最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。施工准备工作质量管理 建立健全施工现场组织机构，明确每个人的工作岗位和工作范围； 在施工组织设计指导下，及时编制施工方案和质量保证技术措施； 做好各专业的准备工作； 配备专职人员负责管理施工图纸、标准图集，修改设计和技术核定等技术文件； 组织特殊工种技术培训，操作资格审查或考核； 施工机具、试验设备、测量仪器和计量器具的准备； 做好施工人员技术交底； 按工种设计、施工设计或规范要求，做好工艺评定试验的项目； 材料和设备的施工技术设施投入使用前的检查与确认； 做好接受第三方质量监督的准备，为第三方监督创造必要的备件。第1.1节 工具准备万用表，电烙铁，螺丝刀，网线钳，钳子，锤子，剪刀，通讯线材和管材。冲击钻,胶布。插座（线长点的）。第1.2节 理清和处理好人际关系到现场去实施工程项目的时候，要先弄清各人际关系：有很多工程都是以承包的方式下划的。（2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。（3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。（4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。（2）维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体互信互动，处理好与业主的关系（2）维护业主、总承包商、分承包方的利益共同体 负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。 做了若干国际工程总承包项目之后，寰球的体会是：业主、总承包商、分承包方虽然有各自不同的利益，但只要被契约联系起来，就组成了一个统一的利益共同体。作为总承包商，必须自觉地维护这个利益共同体，才能为公司的长远发展拓展空间，才真正符合公司自身的利益。追求双赢、三赢或多赢而不是那一家单赢。互信互动，处理好与业主的关系处理好与业主的关系，诚信是至关重要的。在斯里兰卡项目上，我们先是说服业主接受了又快、又好、又省、又便于质量检验的国内专利施工技术-倒装安装法工艺；后又用数据和事实证明了在松软泥土上，沉井施工法是多么有效。我们的行动证明，我们是在为他们分担风险，这样一来，互信互动的良好关系就建立起来了。加上及时、有效的沟通管理，业主就能比较客观公正地注重各方利益与风险的均衡问题。同舟共济，处理好与分承包方的关系总承包商与分承包方之间的利益和风险共同体关系更加显而易见。施工单位向总承包商的请款与总承包商向业主的请款挂钩。必要时，总承包商还为施工单位承担部分垫款，帮助其维持资金周转。对自身利益要理性地追求一个国际化的工程总承包商应当理直气壮地追求自身利益，但这种追求必须是理性的。（3）坚持质量、进度、费用目标的均衡统一质量、进度、费用目标本质上、根本上是统一的，但在具体问题上又经常会发生矛盾。我们的体会是，单独考虑质量、进度、费用中某一目标时，每个目标都是第一位的；但在综合考虑整个项目的目标时，必须坚持质量、进度、费用目标的均衡统一。在具体问题上，当三个目标发生矛盾时，要根据它们对项目总目标的影响程度，决定如何取舍或倾斜。例如在斯里兰卡项目上，我们为业主设计和建造了一套达到国际先进水平的油品装车控制系统。连当前国际上最好的供货商也说，他们第一次见到要求如此全面的装车控制系统。 费用控制的重点应放在对内节流和对外开源上面。对内节流，如孟加拉项目的油浴炉。找国内单位进行设计，发现技术上满足不了合同的需要，如果整体在国外采购，费用将超出预算很多。最后采用了国外设计、国内制造的方式。尽管增加了工作量，但此举节省资金近100万元，同时达到了质量和费用两方面的目标。所谓开源，就是尽可能争取有利的付款环境、合同变更和索赔等。它们基本上应当属于范围管理、沟通管理、风险管理和综合管理的领域。第二章 工程施工中的控制与管理公司领导及各部门领导能实时动态的掌握项目执行的情况，为项目的调控奠定基础。 项目工期得到有效的控制，在某些特殊情况下产生项目调整时，能对项目的预期效果得到一个估算，有利领导的决策。 项目的目标得到明确，步骤得到统一，减少了各种协调会议，大大提高了相关部门及人员之间的沟通效率。 可以为企业积累企业定额库，为项目的预决算提供依据。 实现全过程、多角度的成本分析。 设计工期在有效保证的基础上，平均缩短8左右，项目成本控制效果明显。 材料采购成本降低，材料供给及时，采购计划合理保证较低库存量。 质量安全问题能够做到事前控制，保证了工程的质量。 积累了一套较完善项目运作模版，为其它项目部规范运作奠定了必要的基础。 通过对具体任务的量化，员工的积极性与收入的得到明显的提高。 公司内的管理水平、信息化水平得到了进一步的提高。 随着经济的发展和城市建设步伐的加快，出现了大量配电工程，如新小区配电安装、道路无杆化改造等。这些配电建设项目，无论是新开工的还是改造的，均有工程量大、施工时间长、参与人员多等特点，也就相应地出现了新的特点和新的安全问题。为有效地解决这些新出现的安全问题，笔者就这几年从事配电管理工作的体会，谈几点配电工程安全管理的经验。 1 加强外包工程和临时工管理 加强对外包工程的管理，必将大大提高供电企业的安全水平。对于外包工程，应该做到以下几点： (1) 首先要审查承包单位的施工资质，然后制订权责分明的承包合同，作为约束和规范双方行为的依据； (2) 施工项目开工前，供电局的生技部门应会同安全专职对承包单位负责人进行必要的安全技术交底，交待作业项目的内容、特点、环境、危险点和注意事项，明确文明生产管理制度的要求，并做好签字记录； (3) 施工过程中，供电局应对外包方的安全、文明施工进行监督，对不执行安全技术措施的行为提出整改意见，在发生违章作业行为时，有权责令其停止工作并对其进行教育处罚。 2 提高小区设计标准 (1) 对于高层建筑，因其配电设备基本上都置于地下室，因此应对配电设计和设备选择提出新的要求和标准。例如，为了防潮，环网柜、低配柜应尽量选择密封性能好的设备(如RM6、GA全密封柜型)；为了可靠接地，低压出线应尽量采用五线制。再如，配电室应加强通风和防潮的设计(如果有SF6设备，须考虑安装强排风系统)，同时应视可能使配电房的室内地平比外地平至少高30 cm。这样，万一地下室进水，水可自然流出，同时也会引起保安的注意。 (2) 对于普通住宅小区，如果采用室外独立式配电房，那么屋顶最好采用自然落水坡顶设计；如果采用箱式环网、箱式变供电，则箱体宜采用防腐材料、箱顶宜采取坡顶设计，同时箱体的土建基础应至少比所在地地平面高30 cm，并在两侧开孔并加铁丝网通风。 3 规范临时用电 近几年，因临时用电出现问题而引起主线跳闸的故障出现逐年增多的趋势。撇开配电工程大量增多这个自然因素，对临时用电缺乏管理、同时对临时用电施工安装要求不严是造成此类故障率上升的主要原因。笔者认为，规范临时用电，首先要在临时用电设计施工中抛开“临时”的思维，严格执行临时用电的有关要求，同时要特别注意以下几点： (1) 电缆必须使用五芯电缆线。电缆干线应采用埋地或架空敷设，严禁沿地面明设。埋地电缆必须在适当位置加上电力警示标志，并应避免机械损伤和介质腐蚀；架空线必须设在专用电杆上，严禁架设在树木、脚手架上。 (2) 电箱须符合“三级配电两级保护”和“一机、一闸、一箱”的要求，同时须装设漏电保护器。 (3) 供电企业安监人员要熟悉施工现场临时用电的有关标准、规范，并加强日常检查力度，对违规、违章用电现象要及时制止。 4 加强隐蔽工程管理 配电工程涉及的隐蔽工程主要为电缆沟和接地装置埋设。其它的隐蔽工程还有电缆桥架的防火分隔、电缆中接头、直埋电缆等。隐蔽工程因其“隐蔽性”，使其缺陷即使在竣工验收时也不易被发现。为保证隐蔽工程的质量，关键是做到：合理设计、严格施工、中途检查。特别要注意对以下项目进行检查： (1) 电缆排管不应有孔洞、裂缝和明显的凹凸不平，内壁应光滑无毛刺，金属电缆管应采用热镀锌管或铸铁管，连接应牢固，密封应良好； (2) 电缆排管在弯制后不应有裂缝和明显的凹凸现象，其弯扁程度不宜大于管子外径的10%，管子对接时，管孔应对准，接缝应严密，不得有地下水和泥浆渗入； (3) 电缆直埋敷设时，应全长铺沙盖砖。 如发现工程不合格，应及时修整直至合格为止。第1.3节 现场环境熟悉本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。9. 做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况”好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况”王局长：“(*&$”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。第1.4节 要求提供的设备及协调首先，进行一个项目开发之前，要明确客户的需求。这一工作完成的是否出色对获取客户合同以及能否成功完成项目的开发和产品的推广至关重要。目前软件业中普遍存在的产品与技术大多重在突出技术特点本身而忽视了对客户需求的调查及自己如何满足客户，造成了与客户观念上的一些脱节。我个人认为先对需求进行分析、总结和概括，然后提出准确可行的解决方案是非常重要的。因为只用这样才能明确项目的内容和目标。 项目可行性分析完成以后，则开始进行软件实现。主要包括以下几部分：系统结构设计（大体体现和概括了业务逻辑和业务流程）、软件结构设计（软件的体系结构、性能分析、瓶颈问题解决方案、子系统划分等）、软件模块分配、编写代码、软件模块集成、软件子系统集成、软件子系统测试、系统联调、软件系统整体测试、软件发行。以上各个步骤，为典型的软件设计过程，在这里我就不再阐述。但是值得提出的一点是：软件实现过程越规范，效率和软件质量越高，项目可维护性就越好。第1.4节 施工图纸或者施工要求为了保证网络施工的质量，应做到如下要求： 一 、明确要求、方法 施工负责人和技术人员要熟悉网络施工要求、施工方 法、材料使用，并能向施工人员说明网络施工要求、 施工方法、材料使用，而且要经常在施工现场指挥施 工，检查质量，随时解决现场施工人员提出的问题 。二、掌握环境资料 尽量掌握网络施工场所的环境资料，根据环境资料 提出保证网络可*性的防护措施： 为防止意外破坏，室外电缆一般应穿入埋在地下的 管道内，如需架空，则应架高（高4米以上），而且 一定要固定在墙上或电线杆上，切勿搭架在电杆上、 电线上、墙头上甚至门框、窗框上。室内电缆一般应 铺设在墙壁顶端的电缆槽内。 通信设备和各种电缆线都应加以固定，防止随意移 动，影响系统的可*性。 为了保护室内环境，室内要安装电缆槽，电缆放在 电缆槽内，全部电缆进房间、穿楼层均需打电缆洞， 全部走线都要横平竖直。 三、双绞线 双绞线在走廊和室内走线应在电缆槽内，应平 直走线； 工作站到Hub的双绞线最长距离为100米，超过100 米的可用双绞线连结器连结加长； 双绞线在机房内走线要捆成线札，走线要有一 定的规则，不可乱放； 双绞线两端要标明编号，便于了解结点与Hub接 口的对应关系； 双绞线应牢*地插入Hub和工作站的网卡上； 结点不用时，不必拔下双绞线，它不影响其它 结点工作； 双绞线一般不得安装在室外，少部分安装在室 外时，安装在室外的部分应加装套管； 选用八芯双绞线，自己安装接头时，八根线都 应安装好，不要只安装四根线、剪断另外四根线。 五、设备安装 为保证网络安装的质量，网络设备的安装应遵循如 下步骤： 首先阅读设备手册和设备安装说明书。 设备开箱要按装箱单进行清点，对设备外观进行检 查，认真详细地做好记录。 设备就位。 安装工作应从服务器开始，按说明书要求逐一接好 电缆。 逐台设备分别进行加电，做好自检。 逐台设备分别联到服务器上，进行联机检查，出现 问题应逐一解决。有故障的设备留在最后解决。 安装系统软件，进行主系统的联调工作。 安装各工作站软件，各工作站可正常上网工作。 逐个解决遗留的所有问题。 用户按操作规程可任意上机检查，熟悉网络系统的 各种功能。 试运行开始。（一）综合布线施工前准备尽可能地找合作过，可靠的施工队穿线，工头要头脑清楚，有责任感。对于初次合作的施工队，要派人紧盯。根据实际情况列出用人计划，凭用人计划向经理申请准备给穿线施工队的酬金。根据管槽完工时间和后续布线系统安装和装修封顶的时间要求，列出穿线进度计划和保证质量的方法。穿线前要严格进行穿线检查，具体要求参见相应的管槽检查要求，严重影响穿线质量和进度的管槽质量问题包括：管槽规格小；接口处有毛刺；埋地安装管槽阻塞、有水等；埋地管槽穿线前必须全面试穿。需准备的文档包有：布线系统系统图；布线系统平面图；穿线技术要求和空白穿线报告穿线交底的对象是穿线的承包人和工头，交底的核心内容是要使穿线者理解质量要求，过程如下：首先讲解系统图、平面图，讲解穿线质量要求，其次探讨工序，谈穿线检查，谈穿线报告，最后谈报酬数额，付酬方式及探讨合同、签署合同。（二）综合布线实施先进行穿线组织策划，要组织好穿线关键在于工头，工头应：理解布线系统总体结构，不要穿错路线。能明确区分要敷设的各种电缆，不要用错电缆。熟悉电缆要经过的管路。有丰富的穿线经验，懂得预防典型的影响穿线质量和进度的问题。理解并牢记我们对于综合布线系统电缆敷设的特殊要求。思路清晰，把信息点分组，一组一组地敷设，不多穿，不漏穿。每组应不超过20个信息点，否则同时穿放的电缆量大，穿放费力容易导致电缆损伤，也容易缠绕、打结，非常影响进度。忠实严谨地做标号，并记录长度刻度。严格地组织测试，用万用表逐条电缆测通断。穿线应按工序工序要求进行。管槽检查，钢管加护口，埋地钢管试穿。对所有参与穿线的人员讲解布线系统结构、穿线过程、质量要点和注意保护电缆。策划分组，一组一组地穿放电缆，对于其中一组，选择穿线起点。电缆运至起点，标号，记配线架端刻度，把此一组穿至配线架，按要求留余长。度量起点到插座端长度，截断，标号，记插座端刻度。插座端盘绕在插座盒内。对每根电缆进行通断测试，补穿，修改标号错误。最后整理穿线报告，扣线槽盖。所有的钢管口都要安放塑料护口。穿线人员应携带护口，穿线时随时安放。电缆在计算机出线盒外余长30cm，余线应仔细缠绕好收在出线盒内。在配线箱处从配线柜入口算起余长为配线柜的（长+宽+深）。余线应按分组表分组，从线槽出口捋直绑扎好，绑扎点间距不大于50cm。不可用铁丝或硬电源线绑扎。50芯电缆转弯半径应不小于162mm。垂直电缆通过过渡箱转入垂直钢管往下一层走时要在过渡箱中要绑扎悬挂，避免电缆重量全压在弯角的里侧电缆上，这样会影响电缆的传输特性。在垂直线槽中的电缆要每米绑扎悬挂一次。线槽内布放电缆应平直，无缠绕，无长短不一。如果线槽开口朝侧面，电缆要每隔1米绑扎固定一次。电缆按照计算机平面图标号，每个标号对应一条4对芯线，对应的房间和插座位置不能弄错。两端的标号位置距末端25厘米，贴浅色塑料胶带，上面用油性笔写标号或贴纸质号签再缠透明胶带。此外在配线架端从末端到配线柜入口每隔1米用要在电缆皮上用油性笔写标号。按3%的比例穿备用线，备用线放在主干线槽内，每层至少1根备用线。穿线完成后，所有的4对芯电缆应全面进行通断测试。测试方法：把两端电缆的芯全部剥开，露出铜芯。在一端把数字万用表拨到通断测试档，两表笔稳定地接到一对电缆芯上；在另一端把这对电缆芯一下一下短暂地接触。如果持表端能听到断续的就OK，每根电缆的4对芯都要测。这样测试能发现的问题是断线、断路和标号错。穿钢管时钢管两端要加护套，所有电缆经过的管槽连接处都要处理光滑，不能有任何毛刺，以免损伤电缆。拽线时每根线拉力应不超过11公斤，多根线拉力最大不超过40公斤，以免拉伸电缆导体。本系统使用的电缆是高速计算机网络电缆，价格昂贵，裕量很少。电缆一旦外皮损伤以至芯线外露或有其他严重损伤，损伤的电缆段应抛弃，不得接续，接续的电缆无法满足信号传输要求。整个工程中电缆的贮存、穿线放线都要耐心细致，避免电缆受到任何挤压、碾、砸、钳、割或过力拉伸。布线时既要满足所需的余长，又要尽量节省，避免任何不必要的浪费。布线期间，电缆拉出电缆箱后尚未布放到位时如果要暂停施工，应将电缆仔细缠绕收起，妥善保管，不得随意散置在施工现场。穿线完成后我方的施工负责人要对施工方的工作进行如下检查：检查穿线报告，包括长度刻度表，和测试结果。有了完整的穿线报告才能给穿线者付酬。现场检查电缆主干、分组绑扎情况、抽查标号、刻度，抽测通断。 检查完成后，交经理审核。如果穿线不能实现基本技术要求会严重影响后期安装的进度和质量。对下述基本要求要高度重视：标号要清晰、正确，贴牢固。配线架端余线长度要一致，符合要求，过多的余线要剪掉。按要求分组、捋直，从主干线槽的出口开始就绑扎好。记录好每条线两端的长度刻度，并严格进行测试。在特殊场合，对布线也有特殊要求。旧楼穿线宜采用明装塑料线槽进行布线，这种塑料线槽不容易损伤电缆，所以电缆损伤性问题一般不会出现。这种环境下穿线比较典型的问题是：线槽中线没捋直，扣不上盖。电缆管路采用埋地安装管槽的情况，管槽阻塞是最主要的问题，穿线前应全面试穿，否则必将被长时间的穿线过程拖跨。施工责任的处理上应尽可能地谁埋管，谁穿线。吊顶上穿线需要架梯子作业，劳动强度较大，但如果管槽敷设都符合要求，应较顺利。应注意的问题是不要一次穿太多（少于20根），一次穿40根比穿两次20根要费时，容易乱。在穿线结束应编制穿线报告。穿线报告应至少包括如下内容：报告填写人：报告日期： 年 月 日；穿线工头； 参与穿线人数；现场存放的总电缆量。实际电缆用量 = 米（电缆两端刻度差的总和）。（三）系统测试美国通信工业协会TIA早在2002年6月就正式通过了6类布线标准（TIA/EIA-568B.2-1），该标准也被国际标准化组织ISO批准。标准规定6类布线系统必须向下兼容3类、5类、超5类布线产品，同时必须满足混合使用的要求。在标准通过3年有余的今天，正是6类布线系统迎来普及应用的时候。目前非常多的新项目正用6类布线系统来取代5类和超5类。让我们简单重新了解一下6类布线系统的几个特性。6类与5类的一个重要的不同点在于前者改善了在串扰和回波损耗方面的性能，这对于新型的高速网络应用是非常重要的。6类性能的测试频率为1MHz250MHz，在200MHz时综合衰减串扰比（PSACR）应该有较大的余量，它提供2倍于超5类的带宽。为了确保整个系统有良好的电磁兼容性，标准中还同时对线缆和连接件的匹配提出了建议。对于6类系统测试应请注意以下问题：首先，要完整的6类系统。真正的6类系统应该在接插件、线缆到链路和信道等方面全部满足6类的性能要求，其中包括模块、配线架、跳线和线缆等组成部分。这就要求厂商能提供成熟的全线6类产品供用户选择，能够适合用户任何安装方法和配置要求。其次，要全面的测试数据。厂商应提供6类产品及系统在250MHz带宽内全面的测试数据，并经得起与6类ISO/TIA标准要求的参数和指标进行一一对比。某些特征频点的测试结果不能代表完整测试带宽的性能。厂商还应提供一些国内外第三方和官方机构的测试结果，并且，这一测试应该是在最坏情况下的测试，即提交系统测试报告中所采用的必须是TIA/ISO标准中定义的最坏情况模型（3连接点90m链路或4连接点100m信道）。如果可能，最好要要求使用现场测试仪按照最新国际标准对厂商提交的链路或信道进行现场测试，看是否满足6类产品的指标。再有，要专业的人员。6类系统的安装比5类复杂一些，安装质量的高低对性能的影响又很大，所以用户最好要求经过专门针对6类布线系统安装培训的工程实施技术人员来安装，这一点在项目中最好应该明确提出。 对双绞线缆进行测试时，可能产生的问题有：近端串扰未通过、衰减未通过、接线图未通过、长度未通过，现分别叙述如下：近端串扰未通过原因可能有：近端连接点有问题；远端连接点短路；串对；外部噪声；链路线缆和接插件性能有问题或不是同一类产品；线缆的端接质量有问题。衰减未通过原因可能有：长度过长；温度过高；连接点有问题；链路线缆和接插件性能有问题或不是同一类产品；线缆的端接质量有问题。接线图未通过原因可能有：两端的接头有断路、短路、交叉、破裂开路；跨接错误（某些网络需要发送端和接收端跨接，当为这些网络构筑测试链路时，由于设备线路的跨接，测试接线图会出现交叉）。长度未通过原因可能有：NVP设置不正确，可用已知的好线确定并重新校准N V P；) 实际长度过长；开路或短路；设备连线及跨接线的总长度过长。测试仪问题有：测试仪不启动，可更换电池或充电；测试仪不能工作或不能进行远端校准，应确保两台测试仪都能启动，并有足够的电池或更换测试线；测试仪设置为不正确的电缆类型，应重新设置测试仪的参数、类别、阻抗及标称的传输速度；测试仪设置为不正确的链路结构，按要求重新设置为基本链路或通路链路；测试仪不能储存自动测试结果，确认所选的测试结果名字是唯一，或检查可用内存的容量；测试仪不能打印储存的自动测试结果，应确定打印机和测试仪的接口参数，应设置成一样，或确认测试结果已被选为打印输出。（四）综合布线施工应注意的问题。必须提前对综合布线系统进行设计，跟土建、消防、空调、照明等安装工程互相配合好，免得产生不必要的施工冲突。在条件允许的情况下，弱电应走自己的弱电井，减少受电磁干扰的机会，楼层配线间和主机房应尽量安排得大一些，以备发展和维修所需。对于网络，物理层的铺设是至关重要的，因为它是基础。尽量多布一些点，采用双孔面板（一个语音，一个数据）,跟电配合好，在信息点附近布电源点。由于综合布线一般来说是一次性到位的工程，线布好了，要更改布线相对困难，而通信设备随着发展是越来越多，所以多布一些较为稳妥。不要把综合布线过于理想化，不要把一些较为专用的网络也集成到