竞争优势与人力资源管理(doc 23页).ppt

竞争优势与人力资源管理 主讲人 熊星中国企业联合会高级管理咨询顾问深圳咨询专业委员会特约管理顾问广西人才学会专家顾问中心特约专家圣比特管理顾问团首席咨询师 课程大纲 一 导言二 人力资源理念发展趋势三 人力资源与竞争优势四 人力资源新技术模型五 人力资源成果展示 二 人力资源理念发展趋势为什么人力资源是取得竞争优势的关键 日美公司的对比 日本公司成功的关键要素之一 是其人力资源政策的成功 美国 截止90年代末以前 人力资源的管理被看作是较底水准的事务性工作 涉及的人员不过是专长于填写政府规定的表格 从事薪酬发放和调查士气 实施最初招聘的面试等等 如果有哪个经理说他们的下一个工作是在人力资源部的话 他几乎不会在回家的路上停下来买上一瓶庆贺的香槟酒 相反 人力资源部曾一向是一个把那些在快速发展的某个阶段出了岔子但却谨慎 可靠的经理派去的地方 绝大多数总经理一向没有或只有很有限的方法对特定组织的人力资源管理进行明智的 辨证的思考 日本 在传统的日本公司 事情完全相反 人力资源的管理是中层总经理唯一最重要的责任 而这方面工作的成功是发展至最高管理层的先决条件 在大型日本公司里 高级人力资源经理被当作是公司精英 基于拙劣的人力资源政策的成功 恐怕是不可能的 人力资源政策的改善对组织成功的效果是十分巨大的 人力资源管理核心要点是在于极大的不规则性 尤其在今天员工特定的能力 知识 技能的状况下 通过卓越的人力资源管理构建和实现竞争优势 比通过其他方面实现的竞争优势更为牢固 且竞争对手更难仿效 我国管理理念的沿革 改革开放和市场经济20多年年 经历了3个阶段 80年代 全面质量管理 质量是企业的生命线 日本彩电 海尔的质量案例 90年代 全面重组 兼并 建立现代企业制度 CISCO是典范 21世纪 人本管理 人力资源开发 关注环境和人 什么是人本管理 尊重人的人格 肯定人的长处 服务人的需要 开发人的潜能 专家点评 基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来 就不是一种工作 它首先是一个理念 紧跟着是一场运动 一种思潮 人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来 从事关企业长远发展战略的高度 更多地从事改变人们思想和观念的工作 基本理念 一名企业领导人所做的所有决定中 最重要的莫过于有关人的决定 因为人决定组织的整体实力 PeterDrucker 统计结果 有形资源的投入 以满足人们有形需求的比例将越来越小 而无形产品中的投入和就业人数将越来越多 什么驱使客户的忠实度 产品 营销 品牌 服务 员工 优秀经理的管理哲学 观点之一 员工之所以离职 不满的是经理 而不是公司 观点之二 员工不会相信 伟大的公司 和 伟大地领袖 之类的神话 他们永远强调 顶头上司 经理才是最重要的 优秀经理做什么 一名优秀经理的四大基本职责是什么 1 选拔人 寻找合适的人 正确评价和定位 2 提出要求 做合适的事 目标管理和绩效考核 3 激励他 提供支持 用机制和管理环境激发潜能 让他 她做得高兴 4 培养他 开发和提供发展机会 这些不是企业人力资源部门的职能 而是每一位经理 无论什么层级 的共同职责 研讨问题 对优秀经理的职责你认同吗 为什么 在过往工作中你做到了哪些 还有哪些没有做到 打算如何改善 请以自身的案例分析以上问题 要求每人都发言 人本管理的核心理念 人们如果根据自身优势发展事业 就能最大限度地提高生产率 优势的定义 优势是 持续的 几乎完美的工作表现 我们的传统文化 只要功夫深 铁杵磨成针 勤能补拙是良训 一份辛劳一份才 干一行 爱一行 优势理念在配置中的应用 找最合适的人 做最合适的事 并且让他 她 做得高兴 合适的人 测量与评估 合适的事 人力资源配置 做得高兴 组织环境和人力资源政策 三 人力资源与竞争优势 观念体制技术 四 人力资源新技术模型 基本思路 将人力资源战略和策略理念化 并贯彻到各个环节 将人力资源制度和流程技术化 并保持高度一致性 五 人力资源管理成果 高劳动生产率 本科以上学历者不足20 大量学历不高 知识结构相对老化的基层员工 1998年全员劳动生产率53万元 2000年达到70万元 高满意度 1 用人单位对招聘工作的满意度高 2 公司员工高认同度和敬业度高 低离职率 1998年以来 员工离职率不足3 人力资源管理技术 工作分析技术 岗位职责 任职资格 重要性等指标 人事测量技术 性格 气质 职业倾向 人格特征 逻辑思维 领导力等 选拔与招聘技术 简历 面试 背景 情景测试 劳资谈判等 绩效考核技术 认同 指标 量化 沟通 结果应用等 薪酬设计技术 岗位重要性 员工素质 市场调查等 培训开发技术 需求调查 过程