商业模式基本原理与商业模式设计与重构(ppt 123页).ppt

一起创造共同分享 商业模式基本原理与商业模式设计与重构商业模式系列培训 一 胡治国 胡治国工作室 胡治国 中国注册会计师 中国注册税务师 北京财税研究院研究员 预付款行业财税问题课题组组长 中兴国投 北京 国际投资有限公司首席财务顾问 天艺同歌文化艺术股份有限公司董事 本次课程的主要内容 一 回顾中国中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境挑战二 商业模式的基本原理三 商业模式重构四 未来商机方向 第一部分中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境 一 回顾中国经济三十年民营企业成功的原因 一 投资驱动导致的非市场因素 二 权力及资源驱动导致的非市场因素 三 消费者的不理性不成熟因素 四 人口红利 五 高额税负下的偷税原罪 二 中国创业环境的两大问题 竞争无序 所有的商业环节竞争不是以创造更新更高的需求为出发点 而是以打压或挤死竞争对手为出发点 附加值低 在产品设计制造环节 不是以满足消费者需求去开发 而是以低成本去竞争 三 产业利润移动规律 中小企业应该把握规律 发现好生生意模式 好生意模式特征 四 未来市场环境会进一步恶化 一 人口红利不复存在 人力成本持续上张 而且受社保基金亏空与物价的上涨影响 这一趋势近些年不会停止 进而挤压已企业已经很是微薄的利润 二 投资驱动的非市场因素导致的机会逐渐变少 对权力的管控中央政府也会在十八大以后有所加强 关系资源 企业的生存空间会进一步减少 三 消费者日益成熟 靠忽悠之术生存的企业则会越来越难 四 通涨的压力会进一步挤压大众的消费空间 同时商业地产引发的泡沫会对以地产为生存本质的行业进行利润挤压 五 非智能制造的利润会进一步被智能制造挤压 纯加工业将会面临生死挑战 六 中小企业的融资难 在合法的融资渠道 隐性融资成本奇高 七 消费品行业线上线下恶性的价格大战会面临生死之战 双方的利润均会被挤压 八 国家税务总局在成都的科研基地有八个课题组在研究中国的税收改革 对中小企业的一些利好会在十八大以后有所加强 但在个人所得税征收监管层面 政府可能会有所加强 导致对个人财富要政策收紧 对企业财富会适度放松 五 中小企业如何应对 一 提升产业附加值 这一点国家喊了很多年 但对中小民营企业效果不会太好 大多数中小企业不适合走这条路 一个煤炭企业转型保健品的失败案例 二 除过剩产能行业外 重新回顾梳理自身的关键资源能力 这些资源能力有可能是供应商 客户 制造 物流 也可能是管理的职能如产品设计 计划 控制 三 重新梳理企业所处的供应链 内外部商业环境及利益相关者 重新评估企业所处的生态系统 四 引入新的利益相关者或改变交易的形式与方式 创造怪物基因 结论 1 商业生态环境已在十年内发生了巨大的变化 已迫使企业自身必须改变 2 互联网的发展因信息的革命 企业的利益相关者已发生了翻天覆地的变化 新交易方式也层出不穷 3 具体到单个企业而言 只能从内部与外部的环境重新审视自己 应对变化 企业可改变的内容很多 有管理层面的 有战略层面的 有人的层面的 但首先要改变的是与人无关的事 即战略与管理之本 商业模式 第二部分 商业模式基本原理 商 业 模 式 一 什么是商业模式 企业赚钱的方式 尽量去讲一些微中小企业成长起来的国内大而强的企业 或一些成长性很好的国内小企业 本培训中的案例我们除非特别重要 尽量采用国内的案例 二 看看这三个人 这三个人的发展模式 我们来思考一下 陈佩斯 春晚出名 春晚出名 赵本山 冯小刚 贺岁片 单纯从商业行为来总结三人成功的不同 二 商业模式定义 商业模式本质是利益相关者交易结构 包括交易的逻辑 交易的意愿与交易的方式和交易的工具 1 西安打车经历 被出租车司机上了一堂生动的利益相关者交易结构课2 商业模式是生物的生态系统属性而非理化属性 三 商业模式组成部分 组 成 部 分 一 商业模式基本模型 关键资源能力 现金流结构 盈利模式 定位 业务系统 企业价值 1 定位 定位是满足需求的方式 其核心内容不是需求 而是满足方式 如同样是满足顾客喝豆浆的需求 可以 A 永和公司开豆浆店B 美的公司卖给其豆浆机C 小区里便利店还有配送 2 1 商业模式的定位与战略定位 A 战略定位 含营销定位 a 企业面向的客户 企业要开发的市场 b 企业用什么样的产品或服务满足消费者 c 客户的需求是什么 d 企业产品或服务有价值主张是什么 e 客户的感知价值是什么 2 1 商业模式的定位与战略定位 当前 新 当前 新 产品或服务 市场 退出维持 产品开发 多元化 市场开发 2 2 商业模式与营销定位的区别 营销定位更多的关注客户需求 商业模式的定位更关注的是满足方式 如 化妆品 护肤装扮需求脑白金 送礼的需求百事可乐 青春活力可口可乐 美式文化企业的价值主张未必与客户的价值认知一致 这与品牌的沉淀 营销策略及功效体验相关 2 3 商业模式定位与战略定位 营销定位不同案例对比 商业模式定位与战略定位不同永和的战略 用豆浆油条等快餐店满足客户用餐需求 永和的商业模式定位 用直营店满足快餐的用餐需求 并到资本市场上市 美的的豆浆机战略定位 用豆浆机占领家庭的厨房 让主妇动起来 美的的商业模式定位 通过家电销售渠道 销售自产的豆浆机便利店的配送企业战略 开发便利性杯装产品 满足便利人群喝豆浆需求便利店豆浆配送企业商业模式定位 借用便利店渠道销售自产杯装豆浆 维维豆奶 商业模式定位与营销定位不同王老吉的营销定位是从中药治病的凉茶到下火的饮料王老吉的商业模式定位是 把从药店熬制凉茶在药店渠道销售给上火的人 到改进成饮料 从零售和批发渠道销售给怕上火的人 黄振龙的营销定位与王老吉一样 但商业模式定位不同 总结 商业模式定位是前提 也是最稳定的 决定是通过经销售 还是终端零售商销售 或是直营还是加盟是商业模式的事 决定进入一个新市场区域或开发产品是战略定位 决定消费者感受是营销定位 3 解读定位 如何确立定位 对某种特定客户群或产品与服务提供方 或供需双方 按行业价值链定位 按关键资源能力或其组合定位 商机的三个方面1 未解决的问题2 未被满足的需求3 未被重视的尊严 4 符合商业模式定位的条件 1 长期或者相对长期的2 可以产生经济效益的3 有独特价值的 5 分析定位的三个维度 5 1产权的转移5 2交易的过程5 3产品 服务 解决方案 赚钱工具 5 1 产权的转移 产权分为 所有权 占有权 支配权 使用权 收益权 处置权 注意纵向的切割与横向的切割 传统意义上是将这些权利一并转让 但挪宝空调 远大空调则不转移产权而是提供服务 非大额的固定销售资产销售的行业有没有产权转移的案例呢 有 米其林轮胎 5 1 1 米其林轮胎焦点企业 出售轮胎 中小客户 出售使用权 出售解决方案 物流 运输企业 按公里数付费 按成本节约付费 按公里数收费 客户比经前节约了29 按客户总成本节约收费 客户比以前节约了20 轮胎占客户总成本6 5 2交易过程中客户的交易价值与交易成本 一般性商品网店VS实体店 5 3产品 服务 解决方案 赚钱工具 中国不缺产品提供商 缺后面三个提供商5 3 1 定位于服务 下游利润高 投入的资源相对少 交易成本低 风险小 但有前提 A 企业市场占有率较高B 企业的技术或服务手段超前 5 3 2 定位于解决方案 如远大有的送风模式 成本节余模式 IT行业推送模式 5 3 3 赚钱工具 如加盟商 特别讲一下7 11 5 3 3 1 7 11的连锁 加盟连锁的本质是 通过加盟 被加盟者减少了客户的搜寻成本 降低了讨价还价成本 减少了客户的执行成本 减少了加盟商的管理成本 因其品牌影响力 销售额增加 加盟盟主从中分享的好处就是加盟费 加盟商 7 11 市场化加盟 店长员工加盟 内部利益相关者加盟 整合社区夫妻店 翻牌加盟 毛利额的57 分配给店家 43 由总部分配 二 业务系统 业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系与逻辑 业务系统是指企业选择那些内部或外部利益相前关者进行交易 能交易是基于三点 A 怎么连结交易即交易构型B 凭什么连接 即各个利益相关者交易角色C 连接起来交易有什么好处即交易关系 1 业务系统构成 业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部与外部的利益相关者 业务系统由构型 关系 角色三部分组成 角色 拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者 与谁连接 关系 指与利益相关者的交易内容 方式与控制权及剩余收益的索取权 连接价值 构型 利益相关者及其连接方式所形成的网络结构 用什么方式连接 2 如何高效的组建业务系统 交易能创造出最大化的价值 价值最大化 能使整体交易成本降低 交易成本最小化 1 2 3 4 3 构建业务系统四问 我拥有或可以从事的业务活动是什么 行业或已有的周围环境能为我们提供什么 我能为相互作用的主体提供什么价值 从共赢的角度 我应该怎么做才能将这些业务活动形成一个价值链条 能让其他利益相关者得到他们想要的收益 4 构建业务系统案例 4 1 丫个尚品4 2 埃沃定制4 3 家居江湖 红星玫凯龙 宜家 居泰隆 品牌商 自营渠道 他人渠道 顾客 服装的传统商业模式 4 1 埃沃定制 各加工商加工各种标准部件 4 1 埃沃的商业模式 规模的个性化定制 二次加工成品 顾客 网店订制 线下店定制 汇总并进入 店神 顾客管理系统 定制服装改为定制部件 借用快餐中央厨房模式做服装 随着人们生活水平的提高 规模的个性化定制将是很好的生意但要解决的问题是 如何在规模与个性之间找到一个平衡 埃沃是如何运作的 定位 市场上定制一套西服 得3000 20000 套左右 那能不能把与登喜路品质一样的西装给用3000元 套的价格销售出去并取得高额利润 还得要规模化生产 埃沃做到了 3000 套是雅格尔 20000 套的是登喜路 因为原模式定制贵的原因是规模生产很难 他是这样做的 定位 定价 衬衣300元 件西装2000 3000元 套 与传统定位相比 一件动辄上万元 客户 白领 月收入7000到1 5万元 人群特点 重性价比 时尚 合身 工作与应酬时用 1 2 如何用低成本 生产出时尚 面料高档 同时又让顾客合身的定制服装 同时还得规模化生产 怎么设计业务系统 5 3 4 把一件衣服分成若干部件 领口 袖子 版身 后摆 并把其更细的标准化 这样一个顾客要局部增减一点点话 可很容易在自己二次加工的工厂满足顾客需求 把定制服装改成定制部件 用一个叫 店神 的管理系统 将一个个顾客的散定单汇成小批量的部件订单 外包出去 即可以实现规模生产 又可降低成本 还能 零库存 外包前后摆 扣子 衬布等 定制模式与品牌模式生产周期不同 利用代工工厂的淡季 降低生产成本 面料成本如何控制 选流行面料不用库存 选经典面料利润高 顾客可网上下单 也可到体验店下单 在广州与深圳开了13家店 2010年营额超3000万元 4 1埃沃与各利益相关者业务系统 埃沃公司焦点企业 部件加工商 原料供应商 二次加工商 成品 线下控股店 线下参股店 线下直营店 消费者 店神系统切割业务 分拆业务 控股 我们看看埃沃定制模式 1 整合了那些利益相关者原料供应商 同行 供应原料 加盟商或直营店 物流商 产能过剩的其他加工商 2 业务系统 线下店业务收单量身定制 线上集成业务处理 线上加盟 线下直营与加盟 供应链整合中的构型 角色 关系 5 家居行业三种玩法 业务系统各有不同 红星玫凯龙 商业地产提供商 宜家 产品设计 销售 物流 专卖店品牌打造商 居泰隆 用软件及其运营系统支撑加盟体系 家俱商仅仅是供应商 居泰隆业务系统 客户 HDS销售服务系统 HDS系统自我设计 加盟 控股 参股 直营 配送 数据支撑 特许加盟 委托定货 人员输送 信息费 物流公司 统一配送 配送中心 产品建模中心 培训中心 网站 网上选购自助设计 集中采购 产品建模 委托定货 家俱厂家 家俱厂家 过路费模式 互联网上的个性T恤定制 6 丫个尚品的业务系统 丫个尚品的利益相关者构型 关系 角色 想要一件T恤的人 线下加盟商 底恤生产企业 设计师及明星 图案印刷企业 物流公司 商业地产提供商 焦点企业丫个尚品 嫣然基金 牛仔裤供应商 这个哥们卖的不是衣服 是设计与供应链 线下直营店 T恤 牛仔裤 T恤牛仔裤 参股 上传与授权 定制系统 品牌丫个款 与货币有关的投资 资金 债券等 土地 厂房 设备等 内外部人才结构 供应链等 如银行的自动取款机生意 携程 金融资源 实物资源 人力资源 信息资源 客户关系资源 三 关键资源能力 在商业模式设计上 能控制 拥有 整合为己使用的资源即为关键资源能力 整个交易结构背后实际上是靠交易各方的关键资源能力在支撑 无形资源 专利等 1 关键资源能力分析 关键资源能力是企业商业模式背后的逻辑 是其运营能力有别于其他对手和得以持续发展的基石与支撑力量 同行不同的商业模式要求的关键资源不同海世界江南外卖金虎便利同样的行业 同样的模式 对关键资源使用的效率不同 导致的业绩结果不同 2 关键资源能力的三个关键词 第一 核心能力第二 别人有的拿来用第三 自己有的与别人分享 3 确定关键资源能力整合对象的几个方向 1 目标相同的可以分享 如我们的各协会或我们全省中小企业服务中心 2 理念相近的可以分享 素食主义者餐厅 我家咖啡的众资模式 3 资源互补的可以分享 如利乐 远大 挪宝4 问题相同可以共享 如病友网 最终是去找医生了 5 环境相关可以分享 如煤炭的产业链 案 例 分 享 最早携程是做什么的 后来如何调的 携程的定位变化 4 携程的变迁 个人 免费登录 目标客户 携程旅游信息网 提供免费信息 销售广告 广告客户A 广告客户B 广告客户C 4 2携程的问题成就了后来的携程企业 找到了最打动顾客的直接利益 优惠 他是怎么做的呢 携程的平台 4 3携程的调整 航空公司解决 行 的问题 酒店解决 住 的问题 携程整合了以下关键资源 航空公司要销售机票 客户需要机票 客户需要住酒店 但星级太贵 招待所太差 在客户 住 的基本需求上现有市场不能满足 四 盈利模式 四 盈利模式 同行不同利 同利不同源 利润的来源与方式 1 从谁那里获取收益 2 谁能分担投资或成本 以利益相关者维度来划分收支来源及计价方式 1 传统思维模式下的盈利模式局限 企业或商业运营永远绕不开的两大话题 收入 成本 利润 传统的盈利思路 扩大份额 增加收入 如何投入 如何扩大 形成份额时支付的机会成本在现行财务体系下无法考量 降低成本 财务上的成本定义与现行会计核算体系下的成本核算局限 至少没有考虑到资本成本 竞争导致的财务等式与实际发生偏离 在充分竞争的市场环境下 盈利会越来越难 2 商业环境的所有条件都变了 而我们能做的唯一是走在变化的前面 盈利来源已不是直接客户或者对外宣称的主营业务了 收入来源于第三方或其他利益相关者了 成本或投资也不用自己支付了 有其他利益相关者承担了 3 1 盈利模式之固定 剩余 分成 关键资源能力性质 投入量大小是否影响产出 否 是 固定贡献 可变贡献 固定收益 投入量是否受利益 主体意愿影响 固定收益 剩余或分成 交易价值交易成本交易风险 地主 租地给农民 租赁模式 佃户分成模式 长工模式 固定收益 分成收益 剩余收益 否 是 百思买ITAT为什么失败 3 1 如何确定盈利润模式 3 2盈利模式之收什么费来赚钱 评估计价方式的依据1 是否创造了价值2 是否降低了成本 餐饮行业要注意 3 是否降低了风险 3 3盈利模式之组合计价 按产品组合计价按消费群体组合计价 3 3 1按产品组合计价 按产品组合计价1 1两部计价 公园里的通票和项目票 北京植物园 企业特点 固定投入大 单个消费者消费边际成本不大 1 2剃须刀 刀片及反剃须刀 刀片1 3整体解决方案 东软软件 3 3 2按消费群体计价 2 1交叉补贴QQ 其运营的核心是基本业务与增值服务业务 对基本业务免费或收很低的进场费 但对增值业务的客户群收合适的费用 用增值服务或延伸服务收费补贴基本业务 2 2批量计价 一个苹果 元 个 元 2 3分时计价 秒杀 4 好的盈利模式特点 1 客户的触点多 2 交易环节少 3 盈利点多 4 边际成本低 5 基于利相关者的盈利模式构建的十二种方法 成本支付 收入来源 直接顾客 第三方顾客 直接顾客与第三方顾客 零可变成本 第三方伙伴 企业与第三方伙伴 企业 越往坐标轴的右上方移动 就代表你的盈利润模式越轻松左下角的生意是最辛苦的 这叫直接顾客付钱 我自己承担成本 盈利模式十二种案例 现行商业中几大经典模式 剃须刀 刀片模式 地铁 物业模式 空调机 送风模式 买方市场 卖方市场碎片整理模式 公园 地产模式 商会聚会加投资模式 高端聚会加收藏品模式 川航免费接送模式 经典 川航免费接送车 卖车行 焦点企业旅行社 个体司机 四川航空 乘客 天府旅行卡 每个乘客支付30元 买五折以上机票 每辆车14 8万元 付9万元购买 每个乘客付25元 车身广告 17 8万元购车 销售天府卡 各景点 获得客源 介绍及广告收益超5 8万元 汽车制告商 承担部分车价差 当广告费投入 从理论上讲 未来还有很多利益相关者可整合 如茶馆 酒吧 宾馆 饭店等 就是典型的长尾理论 川航免费接送车 总数 120辆车服务内容 把五折以上机票的顾客免费送到市区任何一个地方利益相关者 川航 乘客 车主 旅行社接一个人 川航给三十元 给车主二十五元 七人车 车主 固定路线 不用辛苦的找人拉了 赚一份固定的钱 不要小看旅行社一个人五元钱 这是过路费模式 类似于收税 年收益1000多万元 120 5 6 350 8 1000万元 旅行社的其他收费 机票返利 86868686号在120辆车上传播 定票收益 总结 完整的商业模式回答以下问题 一 定位层面的问题 1 企业的消费者是谁2 消费者有什么需求3 企业为消费者提供什么4 提供的产品与服务有什么特点5 如何及用什么方式满足需求 二 业务系统1 企业如何为消费者提供服务2 在此过程中与那些利益相关者发生关系3 交易的什么 标的物可以是物 可以是权利 4 怎么交易 三 盈利模式1 收入来源于哪些利益相关者 成本可由那些利益相关者承担2 怎么计价 四 现金流结构1 同样的收入来源 是先投入后收钱 还是先收钱后投入 是一次性投资 还是持续投资 五 关键资源能力1 企业完成以上内容需要什么资源 有没有可整合的资源 六 业绩评价 第三部分商业模式重构 商业模式重构为什么重构何时重构为最佳期从哪里开始重构重构的方向重构面临的挑战 一 为什么重构 为什么重构中国民营企业的过去的成功往往是以下因素导致的 一 投资驱动导至的非市场因素二 权力驱动导至的非市场因素三 消费者的不理性 不成熟四 人口红利五 高额税负下的偷税原罪企业成长分为六个阶段 即起步阶段 规模收益递增阶段 规模收益递减阶段 并购阶段 垄断收益递增阶段 规模收益递减阶段 不管成功的民企与国企 除金融机构外 大部分到了今天都面临着经营困难 原因我想大至如下 一 人口红利不复存在 人力成本持续上张 而且受社保基金亏空与物价的上涨影响 这一趋势近些年不会停止 进而挤压已企业已经很是微薄的利润 二 投资驱动的非市场因素导至的机会逐渐变少 对权力的管控中央政府也会在十八大以后有所加强 三 消费者日益成熟 靠忽悠之术生存的企业则会越来越难 四 生存本质与房地产行业相关的产业 零售业 因房租持续上涨会陷入经营困难 五 非智能制造的利润会进一步被智能制造挤压 纯加工业将会面临生死挑战 所以说 中国的民营企业已到了模式重组的时期 这一时期不是企业想不想进行模式重构问题 是不得已必须重构 二 何时重构 何时重构1 起步阶段2 规模收益递减阶段3 垄断收益递减阶段 三 从哪里开始重构 从哪里开始重构1 重构定位2 重构业务系统3 重构关键资源能力4 重构盈利模式5 重构现金流结构 四 重构的方向 重构方向1 化固定成本结构为变动成本结构 甚至收益 2 化重资产为轻资产3 盈利来源多样化 专业化的经营 多样化的收益 4 利益相关者角色多样化 五 重构的挑战 重构的挑战一 理念障碍1 企业本质2 企业价值理念3 控制理念二 能力的诅咒 柯达 原太原洗涤剂厂 三 从熟悉到陌生 先强后大 小心论证 小范围试点 客户精准定位 杀手级的隐需求 成本怎样革命性降低 引入新的利益相关者 成本变收益 第一招 第二招 第三招 第四招 第五招 六 商业模式重构的五个招式 自我可复制 高竞争门槛 控制核心资源 系统性的价值链设计与重组 1 第一招式 企业能生存 都是满足了客户的某些需求 客户的精准定位 杀手级的隐性核心需求 满足小需求 生存 我们大多数公司如此 满足核心需求 满足杀手级的隐性核心需求 快速成长 伟大公司 当年的优盘现在的智能手机 阿里 苹果等 特别讲一下什么是隐性需求 阿里巴巴的定位 满足了很多人的隐性需求 客户无法清晰表达的需求 或无法公开表达的需求 或者是你的竞争对手还不知道的需求 2 商业模式第二式 系统性的价值链运营 如丫个尚品等规模化的个性定制 打通或控制上游 中游 下游 用价值链提高效率 降低成本 特别是移动互联与大数据时代 企业整合信息更高效了 3 商业模式重构第三式 引入新的利益相关者 革命性的降低成本或变成本为收益 固定成本降低50 以上才是革命性的降低 变动成本降低都是革命性的分众实际上是革命性降低了成本 什么成本 4 商业模式重构第四招式 轻资产最小盈利单位 并自我可复制性 携程 5000人以上的话务 5 商业模式的第五式 提高竞争门槛 掌握核心资源 孟山都公司 粮食危机 案 例 分 享 第四部分 重构案例 一 雷士照明多次业务系统重构过程 中国灯具市场当年乱像从生 行业的普遍模式是前店后厂 互相抄袭 然后销售给建材城的商户 为国际品牌代工 其业各模式图如下 建材商城的商户 生产 销售 贴牌代工 国际品牌 行业发展结果 品牌混乱 质量难以保证 我们一起来看看他是怎么做的 第一次重构 生产贴牌 渠道专卖 当年的狠招 一个店补贴3万元 如何做到的 建立研发队伍 品牌品质之路启程 整合贴牌资源 开拓加盟渠道设专卖店 终端为王 政策补贴加盟渠道 雷士照明 贴牌生产 产品研发 各厂家 贴牌生产 渠道 加盟店 第一次重构过程 手段与重构后的结果 过程 仍然贴牌 加强研发 发展专卖店 手段 免费开张 设定进货量 加快交货速度 设置了最原始的办事处 进行宣传 控制了质量 新品设计超前 区别了传统企业的 脏乱差 第二次重构 开发隐形渠道 夺取大的业务单 与外资品牌正面交锋 雷士照明 贴牌生产 产品研发 各厂家 贴牌生产 渠道 加盟店 配合开发 隐性渠道 主导开发 第二次重构后结果 有了大单 在重点工程中占有了一席之地 有了品牌势能 问题也来了 各加盟店利益不一致 品牌内部的价格战 攻击战已经开始 渠道直对厂家的管理模式遇到了前所未有的挑战 业务量稳定 有了品牌效应 店多本身也是品牌效应 第三次重构 逼使雷士进行了第三次重构变革渠道 经销权集中